學習型戰略聯盟：內涵、特征與理論解釋

摘要：知識經濟時代，知識成為企業核心能力的關鍵要素，學習型戰略聯盟已成為培育企業核心能力的有效手段之一。文章系統分析了學習型戰略的內涵、特征，闡釋了學習型戰略聯盟的理論基礎，最后指出企業為了謀求可持續的發展，通過學習型戰略聯盟來培育和提升其核心能力已成為諸多企業的一種共識。

關鍵詞：學習型戰略聯盟；知識；企業核心能力

一、 問題提出與文獻綜述

近年以來，戰略聯盟理論，特別是學習型戰略聯盟理論和實踐表明，聯盟不僅可以實現企業間的資源互補或風險共擔，也可以有利于學習企業外部知識。核心能力理論的知識載體觀（Dorothy Leonard-Barton，1992）認為，“企業核心能力是一個整合的知識體系，主要體現為隱性知識”。通過學習型戰略聯盟來培育企業核心能力是一個理論界和實業界共同關注的一個新思路，并且在很多企業的實踐中取得了成功。因此探討學習型戰略聯盟對于提高企業競爭優勢尤為必要。

關于戰略聯盟的定義， 目前學術界存在著很大分歧。戰略聯盟（Strategic Alliance）的概念最早是由美國DEC公司總裁簡·霍蘭德（J．Holland）和管理學家羅杰·奈格爾（R．Nigel）首先提出，隨即在實業界和理論界引起巨大反響。西方學者都在各自的文獻中對戰略聯盟進行了不同解釋。庫爾盼（Culpan，1993）將戰略聯盟定義為“跨國公司之間為追求共同的戰略目標而簽訂的多種合作安排協議，包括許可證、合資、RD聯盟、合作營銷和雙方貿易協議等”。邁克爾·波特（M．E．Porter）在《競爭優勢》一書中指出：“聯盟是指企業之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度，聯盟的方式包括技術許可生產、供應協定、營銷協定和合資企業。”在波特看來，“聯盟無需擴大企業規模而可以擴展企業市場邊界。鄧寧（Durning，1995）沒有直接給出戰略聯盟的明確定義，但作了如下描述:戰略聯盟可以采取股權共事的方式如企業合并、 合資新建，同時也包括RD伙伴，合作生產、共同營銷和分配等非股權形式。而蒂斯（Teece，1992）則從另外一個角度對戰略聯盟做出較為明確的界定，他認為戰略聯盟是兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享、 優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特征的合作活動，包括排他性的購買協議、排他勝的合作生產、技術成果的互換、RD合作協議、 共同營銷五個基本活動。美國學者阿·薩拉福丁（A．Salahuddin，1999）指出：戰略聯盟是企業保持自身獨立性的同時，為追求共同的戰略目標而走在一起合作創造更大價值的特殊關系。

對上述戰略聯盟的各種界定我們仔細研究發現，庫爾盼把戰略聯盟定義為一種協議關系，這種界定過于寬泛不夠明確；鄧寧的描述概括出了戰略聯盟的兩種形式：股權和非股權形式，但他把企業合并也視為戰略聯盟，聯盟和一體化的界限顯得模糊。筆者比較贊同波特的觀點，戰略聯盟雖然超越一般的交易關系，但并沒有達到合并的程度，實際上戰略聯盟是介于一般市場交易關系和企業一體化之間的中間組織。蒂斯認為戰略聯盟排斥直接市場交易關系的觀點顯然是非常中肯的，蒂斯的定義在某種程度上揭示了戰略聯盟的本質，但其涵蓋范圍稍窄一些，它僅僅指的是戰略聯盟中非股權參與的契約安排形式，沒有包容戰略聯盟的另一種重要形式，如雙方股權共同參與的合資企業。阿·薩拉福丁的解釋強調了聯盟企業之間的平等獨立性和合作互利（“１+１>2”）的特征，從另一個角度揭示了戰略聯盟的本質，但其所指的“特殊關系”則含糊不清。

在對戰略聯盟的界定上， 這些解釋雖有部分合理性，但大多都沒從知識學習的角度來研究。在知識經濟時代，知識是企業最寶貴的財富。所以，目前有部分學者開始從知識學習的角度來研究戰略聯盟的動機，進而提出了學習型戰略聯盟的概念。

二、 學習型戰略聯盟的內涵和特征

1． 學習型戰略聯盟的內涵。學習型戰略聯盟是從知識角度來分析戰略聯盟的動機與內容，它也可稱為“知識聯盟”。美國學者約瑟夫·巴德拉克（Joseph L．Badaracco．Jr）認為，學習型戰略聯盟是聯盟發展的較高階段，產生于它的最初原型（產品聯盟）。國內學者符正平也指出，戰略聯盟從聯盟的內容來分類，可以分為產品聯盟、技術聯盟與學習型戰略聯盟。技術是一種知識，技術聯盟也是一種學習型戰略聯盟。學習型戰略聯盟，從廣義地說，它是指企業與企業或其他機構通過結盟方式，共同通過組織學習來創建新的知識和進行知識轉移。構建學習型戰略聯盟要在市場中以企業知識為基礎聯合不同的企業，互相學習對方的知識，既包括顯性知識，也包括必須親身參與方可得的隱性知識，使得各自的內部知識相互融合，提高知識積累度，促進資源配置、開發與保護能力的提高，提升整體市場競爭優勢的手段與方式，這種學習型戰略聯盟是以向戰略合作伙伴學習知識為首要目標的， 借助于這種學習型戰略聯盟，企業能夠通過認識、消化、獲得和利用其他企業所開發的知識， 加速核心能力的培育并使技術的不確定性最小化。在此我們不妨給學習型戰略聯盟做個一般的界定，學習型戰略聯盟是指企業間或企業與其他組織機構之間以股權參與或契約聯合的方式，進行相關領域的合作而形成的一種使企業間能相互學習和創造知識，以培育和增強企業核心能力的合作模式。

2． 學習型戰略聯盟的特征。學習型戰略聯盟是在知識的基礎上形成，我們將立足于知識層面，從聯盟主體的構成、聯盟組建的目標、聯盟企業間的關系和地位與聯盟的方式來探討學習型戰略聯盟的特征。

（1）聯盟主體是知識型企業。學習型戰略聯盟強調合作各方相互學習，那么參加聯盟的主體就有資格限制：一是要有所特長，值得別人學；二是自己要有學習他人之長的習慣與能力，即應該是知識型的企業（還可推廣至科研機構和大專院校）。因此學習型戰略聯盟大多數是由諸如世界500強、美國500強之類的企業掀起和實施的。又由于知識型企業主要存在于西方發達國家，因此學習型戰略聯盟主要是在跨國公司之間、跨國公司與中小高技術企業之間形成。

（2）聯盟的戰略目標是培育企業核心能力。從組織學習的角度觀察，一個企業要保持戰略領先地位，必須有不斷學習的能力與機會。在創造學習機會方面，學習型戰略聯盟扮演了重要角色， 它創造了一個知識共享的文化環境，使企業容易接受新技術和新觀念。現代企業市場競爭力的大小與其核心能力大小相一致，因此，核心能力倍受企業重視。學習型戰略聯盟的中心目標通過聯盟內部的知識轉移來促進知識學習和知識創造，特別強調的是通過結盟從其他機構獲取隱性知識，或者和其他機構合作創造隱性知識，因而學習型戰略聯盟正是培養、鞏固和提升企業核心能力的有力手段之一。

（3）聯盟各方關系密切、地位平等。學習型聯盟以企業間雙向或多向的知識流動為特征，強調“相互學習”，因此聯盟企業間必須具有知識互補的可能，即具有生產互補知識對等的能力。兩個企業要互相學習，創造和加強專業能力，每個公司的員工必須在一起密切的工作。如果公司間只是簡地傳遞轉移顯性知識，那么根本談不上形成學習型戰略聯盟，如果這樣，他們很容易購買一本計劃書和一套公式或進行技術市場交易。公司所尋求的是互相學習交叉知識，他們的關系就像師傅和徒弟間的關系，也可以說是通過一種默契的方式來學習。

聯盟各方經營行為只受所訂協議、契約的制約，在此之外都是具有獨立平等的法人資格。也就是說，這種聯盟除合資企業以外，其他各種形式的聯盟企業都具有獨立的平等地位，可按自己的發展需要運營。它一般都是通過談判簽訂能增加共同利益的合同，以及基于共同信仰和相似價值觀的長期交易合同來實現的，一旦聯合任務完成，學習型戰略聯盟的使命即告結束。另外，聯盟企業之間的合作并不一定是全方位的，可能在某些領域進行合作，而在其他領域又進行競爭，即聯盟雙方的合作在大多數情況下是在有限的領域內進行的。

（4）聯盟方式多樣化。學習型戰略聯盟可采取股權參與或契約聯結的方式。股權參與就是通過相互持股或共同出資建立一家新企業（如合資等方式），使聯盟各方緊密結合在一起。契約聯結則是通過簽訂各種協議來保護各成員企業間的利益或約束彼此的行為。另外，雙方雖不一定簽署正式協議，但在承諾和信任的基礎上進行合作。

三、 學習型戰略聯盟的理論解釋

學習型戰略聯盟這種組織形式是以知識為基礎形成的，對其理論解釋也是基于知識理論進行。通過研究和比較國外學習型戰略聯盟實踐，借鑒經濟學的知識，下面將從知識生產的分工與積累原理、路徑依賴原理、知識能力過剩的重組原理和知識合作的“生物依存鏈”原理四個方面對學習型戰略聯盟進行理論闡釋。

1． 知識生產的分工與積累原理。貝克爾（Becker）和墨菲（Murphy）（1992）提出的知識生產的分工模型將知識生產的累積效果引入對勞動分工與經濟增長的分析。貝克爾—墨菲模型認為：“完成一項任務所需花費的時間包括兩部分，一是積累（準備）完成任務所需的必要知識所花費的時間，這也就是知識積累的時間；二是完成任務本身所需的工作時間”。生產性知識的積累有利于提高完成任務的效率。知識以一種特殊方式固化在某個事先設計好的載體中，從而節約了生產單位產品所消耗的活勞動，產生了報酬遞增效應。而知識積累效率的提高依賴于知識專門化前提下所進行的有效分工。知識的專門化有利于提高知識投資的收益，使得每個人（組織）知道越來越多的關于越來越小的事情的知識。知識的專門化在提高知識投資可能收益的同時，也意味著知識投資在時間和空間上可能具有的差異及知識投資的風險。因此，知識的效益和價值將取決于知識在特定的時間和空間對實現組織目標的貢獻，也就是說不同的專門知識在組織中的作用是不同的，而同一種知識對不同的組織或同一組織的不同目標而一言也是不同的。這實質上意味著對組織來說，只有能夠滿足組織目標的知識才是生產性知識，只有能夠滿足社會需要和市場需要的知識才能夠獲得價值實現。對于企業而言，先期的持續性的知識投資是獲得市場利潤和市場價值的重要條件。相比較而言，一個擁有專門知識較多的企業將具有更大的可能性贏得市場。

但是，市場的瞬息萬變又極可能使企業所積累的知識貶值，使其知識投資的收益迅速下降。這就是知識投資的報酬不確定性，這是企業在進行知識生產時必須面對和設法控制的。D．Leonard指出：有效降低知識投資的報酬不確定性和知識投資上的風險，是現代企業在知識生產與知識經營中致勝的關鍵要素之一。

通過學習型戰略聯盟，能夠有效實現企業在知識投資上的專門化與規模化的統一，形成不同企業的不同專門知識之間的協同。這樣，在降低知識投資風險的同時，也相對提高了知識的生產率，提高了知識的投資報酬收益。可以說，學習型戰略聯盟是克服知識投資不確定性的有效手段之一。

2． 路徑依賴原理。路徑依賴是指事物發展的未來走向受制于其發展的歷史。路徑依賴原理是美國經濟學家阿瑟（Arthur）在1989年首先提出來的。阿瑟認為，美國企業在80年代丟掉不少市場，就在于當時的美國政府和企業依然沿用常規的經濟學教條對待高科技產品。知識市場的路徑依賴原理現在已經被無數的企業奉為市場規律。對于微軟公司來說，在軟件市場上的勝利與所謂的知識霸權來自于對路徑依賴原理的成功運用。微軟的成功在于它使得全球無數計算機用戶對視窗軟件形成路徑依賴。而路徑依賴原理的重要意義在于市場領先，只有觀念領先、技術領先、生產領先才能獲得市場領先，才能鎖定消費者，實現知識投資的報酬遞增。市場是可以創造的，消費者是可以培養的，市場和消費者都可能從無到有，關鍵是領先，是速度。對于企業來說，縮短知識創新的時間、縮短新產品和新服務面市的時間，是實現與提高知識投資收益的關鍵，而一旦獲得市場領先，鎖定顧客，那么根據學習曲線原理和規模報酬遞增原理，其新產品開發的投資收益會不斷提高。市場變換越快，知識的更新與貶損速度越快，就越需要企業提高產品開發速度，提高市場搶先能力。在硅谷，有一句話被奉為至理名言，“速度是神”!

學習型戰略聯盟，特別是圍繞產品研發中的學習型戰略聯盟， 可以通過對組織優勢資源的有效利用和重新整合，形成新產品的集體資源優勢，克服產品創新和商品化中的種種問題與困難，提高產品開發的速度與效率，提高市場領先的能力。技術越復雜，技術創新的范圍越廣，技術創新中所需要的投入越大，技術創新的不確定性越高，學習型戰略聯盟為企業贏得市場領先的優勢就越明顯。目前，全球范圍內圍繞著復雜技術不斷發展形成的學習型戰略聯盟，是對這一原理的最好證明。

3． 知識能力過剩的重組原理。技術、經濟和政府管制方面出現的系列變化會提高企業在規模經濟和范圍經濟顯著的資產進行投資的積極性。以知識為基礎的企業理論已經證明，對市場中不同規模的企業而言，將有不同的投資和管理積極性。對于縱向一體化的大型企業和企業集團而言，他們往往有投資于規模經濟的積極性，而對于廣大的中小型企業而言，由于他們無法左右市場的變化，將更感興趣于專門性資產的有效管理，這兩種“投資”積極性都會造成知識能力的過剩。

解決大企業知識能力過剩的主要出路之一，利用大公司之間的知識聯盟，在企業專業性資產的投資上進行協調，而在行業專門性資產的投資上進行知識聯盟與風險共擔，是克服市場不確定性的重要手段。對于中小企業而言，關鍵是能否形成各自有限資產方面的協同，形成與大公司之間的能力協同，最終提高市場搶先能力。在高科技市場和知識市場上，特別是在規模經濟和范圍經濟不明顯的資產上，中小企業完全有可能利用某些專門性知識資產獲得市場機會。但是，中小企業一般缺乏創新市場化的專門資產。這樣就存在著眾多中小企業之間的能力協同需要以及中小企業與大公司之間的能力協同需要。此時，企業知識聯盟則可以提供能力協同的機制與平臺。無論是大企業在某些專門知識上過度投資所造成的能力過剩，還是眾多小企業在某些專門知識上的重復投資所造成的能力過剩，企業知識聯盟都是解決問題的有效途徑。通過組織之間的過剩能力的利用與重組，通過企業知識聯盟，特別是彼此之間在對新技術發展動向形成共識基礎上所進行的知識聯盟可以有效地避免專門性知識的過度投資，避免能力的相對過剩，從而通過企業知識聯盟這種經濟組織方式來實現能力的有效整合與協同。從這層意義上講，組織間的知識聯盟在一定程度上結合了市場機制所具有的彈性和公司制所具有的計劃與協調能力，從而在市場機制與公司制之間找到一種新的有效手段。

4． 知識合作的“生物依存鏈”原理。企業知識合作的規模越來越大，合作的方式也越來越多。摩爾說：“人們將生物學的原理應用于商業研究時，往往困于狹隘觀念，在市場經濟中，達爾文的選擇似乎僅僅表現為最適合的企業或產品才能生存，經濟運轉的過程好像就是驅逐弱者。”實際上，相互依存的物種在無窮的交互圈中“共同進化”，對整個生態系統的進化起著重要作用。總經理們常常把精力花在同競爭者的斗爭上，而時代的變遷則要求結合對手各自的特點，共創技術標準，形成新的競爭與合作規則，使大家生存在一個豐富而協調的動態系統中。據此行事，我們將獲得一種全新的戰略設計模式。經濟世界的運行并不都是驅逐弱者的過程，在企業的運營系統中，也存在著和自然界類似的“生物依存鏈”，彼此相關的企業將一損俱損，一榮俱榮。因此，為了企業的生存和發展，彼此間應該聯合起來，形成學習型聯盟，開展廣泛的知識共享、知識學習和知識創造活動， 營造與努力維護一個共同的文化生態環境，以達到共同提高各自知識能力的目的。

參考文獻：

1．Dorothy Leonard-Barton．Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development．Strategic Management Journal，1992，（13）：111-125．

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6．符正平．論企業知識聯盟．中山大學學報（社會科學版），1999，（1）：19．

基金項目：國家自然科學基金（70773053），江蘇省高校哲學社會科學研究項目（06SJB630008）；南京工業大學青年基金項目（39105107）。

作者簡介：鄭垂勇，河海大學商學院教授、博士生導師；吳松強，河海大學商學院博士生，南京工業大學經濟管理學院講師；石巋然，南京工業大學副教授。

收稿日期：2008-09-04。