商貿類中央企業戰略危機與戰略轉機

摘要：文章圍繞環境與戰略之間關系演變，以商貿類中央企業為具體研究對象，分析其戰略危機與戰略轉機，歸納了戰略轉型的動因。

關鍵詞：戰略危機；轉型動因；戰略轉機

在各種流派戰略管理理論中，均繞不開“環境——戰略——績效”分析范式這一核心，因為它是戰略研究的起點，對它們之間關系的不同回答是各種學術流派產生的根源，“圍繞環境與戰略對績效的影響程度究竟是環境的選擇性為主導還是戰略的主動適應性為主導的爭議誕生了眾多的管理理論流派。”辯證法常識告訴我們，變是永恒，是存在常態，企業唯有恒變方能基業長青。從戰略管理理論引入國內開始，我國經濟體制經歷了從計劃經濟向市場經濟的轉變，在轉軌經濟這樣的臨界背景下考察我國企業的戰略變革歷程，很難用一種戰略管理理論來全面詮釋環境與戰略之間的演變關系，因為它們之間的關系演進具有很強的階段性特點。正如加拿大約克大學譚勁松教授2005年發表在Strategic Management Journal雜志上的文章所言，中國轉型經濟為研究環境與戰略關系提供了獨一無二的背景條件（The Turbulent Yet Uninterrupted Transition Provides a Unique Opportunity to Examine Environmental Changes，Strategic Adaptation，and Organizational Transformation in Discrete Stages.）。影響企業戰略的環境是外生變量和內生變量的統一體，我們認為，環境和戰略關系問題始終是戰略轉型研究的核心問題， 轉型動因的研究是其起點。

中央企業是國有企業的骨干， 在國資委劃定的21個板塊中，商貿板塊所屬企業數量最多，資產總額最少，在央企此輪重組調整中壓力最大。這里我們以商貿類中央企業這一特殊群體為例， 分析其環境與企業戰略之間的關系，探討商貿類中央企業戰略存在的危機和轉機，明晰其戰略轉型的深層動因。我們這里所指的中央企業，狹義特指國務院國資委代表國家履行出資人職責并直接管理的企業；商貿類，特指被國務院國資委劃歸為商貿板塊的中央企業（以下簡稱商貿類央企）。雖然中央企業的概念是國資委成立后才提出的，但它們是計劃經濟下大型國有外貿企業特征的繼承者，我們在分析其環境戰略關系演變時，大體把它們概念等同理解。惡劣的外部環境要求我們深入探求導致商貿類央企陷入困境的深層原因，重新審視其現行戰略，構建商貿類央企戰略轉型的模式。

商貿類央企所在行業發展歷史可以簡單劃分為穩定專營、初步市場化、全面接軌國際三個階段，其環境與戰略之間的關系，大體經歷了三個階段，環境平穩下的戰略固守期，環境動蕩下的戰略危機期，環境協同下的戰略轉機期。大體分為兩種類型，改革較為成功的，經過了三個階段；改革較為困難的，還在向第三個階段前進。

一、 環境平穩下商貿類央企的戰略固守

建國以后至20世紀80年代中期，國家實行嚴格的計劃經濟體制，商貿行業采取了高度集中管理體制，這一時期市場參與主體表現為公有制經濟絕對壟斷專營。內外貿分割，內貿為公有制企業壟斷經營，生產資料只能靠計劃內劃撥，不能進入市場流通；外貿經營、行政管理權被賦予給國家背景濃厚的14家大型國營進出口貿易總公司集中行使，并分為不同行業嚴格按國家計劃壟斷經營。這一時期，對所有商貿類央企來說，外部經營環境變化不大，商貿類央企習慣于固守這種戰略，沒有進行戰略變革所需的動力。

二、 環境動蕩下商貿類央企的戰略危機

1． 商貿類央企的發展現狀折射出戰略危機。隨著我國外貿體制改革，外貿行業逐漸淡化了其政府主導的壟斷色彩，回歸其一般競爭性行業的本原，行業開放度日益提高，行業集中度逐漸降低，行業準入門檻越來越低，市場競爭日趨激烈。尤其是加入WTO以后，外資企業、民營企業、生產企業大量涌入，經營主體多元井噴，商貿類央企占總出口額的比重逐年下降，盈利水平持續走低，一般商貿比重逐漸讓位于加工商貿，作為國家外貿出口主力軍的地位漸漸動搖，面臨著深層次和全方位的挑戰。部分企業陷入前所未有的困境，其平均效益甚至低于一般競爭性行業。這一時期，環境總體呈現出復雜性、動蕩性和威脅性的特征，一些企業抓住機會，得到了發展，如中化集團、中糧集團，中國五礦等，但也有一些企業，固守傳統戰略，經營出現了較大困難。

2． 多重動因下催生的商貿類央企戰略危機。可以從兩個角度進行分析。通過剖析商貿類央企的發展現狀，站在商貿類央企微觀的視角，一是考察其外部競爭環境、國家政策環境產生的戰略危機；二是考察其內部環境產生的戰略危機，歸納其戰略危機產生的動因，作為其戰略轉型的起點。

（1）外部環境的持續惡化。商貿類央企在壟斷和政策保護背景下形成的計劃經濟體制典型的競爭戰略，如配額、許可證、代理權、買斷等，在轉軌經濟環境中受到嚴峻挑戰，戰略轉型勢在必行。

從主管機構的角度來看，政府主管部門的行業管理方式導致了商貿類央企“路徑依賴”現象，這主要表現在政企關系上沒有真正分開和產權結構不合理。從央企自身的角度來看，商貿類央企習慣于依賴政府政策資源過日子，留戀過去的“老路子”。事實上，從外貿管理體制改革開始，部分企業主動進行了戰略轉型，但轉型效果很差，究其原因與企業存在嚴重的“路徑依賴”分不開。

在傳統計劃經濟體制下，商貿類央企承擔了部分政府職能，被賦予了壟斷性質的外貿專營權，享受著一系列保護性優惠政策，和其他行業一樣，這種政策保護扭曲了其市場行為，“溫室效應”明顯，市場競爭意識先天發育不良。外貿體制改革沿襲了漸進的改革路徑，表觀體現為政策保護的逐漸淡出和放松管制的緩慢釋放，其實質是回歸為一般競爭性行業的本原。1984年國家經貿部實施的簡政放權等一系列外貿體制改革舉措，拉開了外貿企業政策保護的口子，內外貿專營權逐步下放。國有、外資、民營、集體相互混戰，央企、省級、地方相互之間貼身肉搏，市場競爭環境強烈反差，市場競爭漸趨白熱，行業利潤率急劇下降甚至低于一般性競爭行業，利潤空間更進一步壓縮，國有商貿企業核心的非市場競爭戰略如配額、 許可證等優勢不再，原先在壟斷保護傘掩飾下的競爭劣勢暴露無遺。同時，國家出口退稅政策的屢次下向調整和部分加征出口關稅進一步壓縮了外貿企業的生存空間。

計劃經濟的體制弊端在商貿類央企身上暴露無遺，是導致商貿類央企戰略危機的內部原因。我國經濟體制改革大體走向是要求政府轉變經濟職能，放權讓利，不再微觀管理。但事實上，外貿經營權的下放并沒有真正落實到企業身上，由于受在計劃經濟體制下長期養成的對企業“戰略和戰術關懷”慣性，主管部門常常會有意無意地介入企業內部經營事務，干預企業經營行為。

產權結構不合理導致企業缺乏活力，商貿類央企多數為國有獨資企業，產權結構單一，內部缺乏相互制衡約束的多元化產權主體。現代公司治理結構無從建立，沒有真正實現所有權與經營權的有效分離，“內部人”控制嚴重，產權配置固化和低效， 無法在流動和交易中優化資源配置，影響了企業戰略選擇的主動性。

央企主管部門履行出資人代表的要求是促使商貿類央企加快轉型的直接動力。國家政策明確了國有經濟的發展方向、國有企業進一步改革的途徑和國有資產管理新的方式，要求國有大中型企業以核定主業和推進聯合重組為主線，研究企業戰略定位，把握調整重組的方向和步驟，推進國有企業布局和結構調整。商貿類央企數量過多，情況復雜，各企業規模、收益、競爭力參差不齊，根據分類管理，扶持一批，區別觀察一批，放開搞活一批的重組原則，國資委采用“合并同類項”方式對商貿類央企進行了重組，推進商貿企業戰略轉型，創新現代商貿模式，商貿板塊央企數量越來越少，力度越來越大。重組導向向基礎性行業集中趨勢明顯，伴隨著商貿企業收入及利潤的比例貢獻逐漸下降，這一群體正成為改革的焦點。

加入WTO在更廣范圍和更深程度上引入了國際競爭，使得商貿類央企再次面臨更大沖擊，內憂外患。

（2）內部環境的長期束縛。固守簡單代理模式的心理阻礙了戰略轉型。業務模式單一，簡單代理不能繼續適應放開的市場競爭環境。在外貿體制改革過程中，商貿類央企漸漸失去了政策優勢，傳統的以配額、許可證、買斷、壟斷代理權等非市場經濟競爭戰略逐漸失靈，固守簡單代理模式的心理對戰略轉型有不可忽視的影響。

商貿企業在價值鏈中的先天定位使其處境艱難。商貿類央企基本經營模式就是簡單的中間商模式——轉手買賣，賺取價差，在整條價值鏈中處境尷尬，上游不占有資源，中游不介入生產，更沒有原創技術研發所帶來的豐厚利潤，下游服務能力不強。這種倚重外貿為主、依靠國外采購銷售網絡成熟的優勢賺取流通差價的經營模式，在內外貿一體化、外需放緩的情況下，經營的波動性很大。

全球經濟的到來和互聯網催生的電子商務，使得虛擬交易成為生產商和用戶之間的直接交易變得簡單易行，信息不對稱所產生的經營優勢不再，使得商貿類央企依靠的傳統營銷模式漸失價值。商貿類央企傳統的信息管理能力并沒有伴隨互聯網的迅猛發展而大幅提高，表現為在上游對生產企業產品信息和在下游對市場需求信息的采集和處理能力依然偏弱，制約了其核心競爭能力的提高。

貿易行業具有高負債特點， 和基礎性行業企業相比，商貿類央企資產負債率遠高，企業財務風險高，不良資產高，戰略轉型風險大，轉型阻力大，轉型承受能力弱。由于沒有實業，缺乏核心競爭力，貿易風險高，受行業影響利潤波動大，盈利能力弱，競爭能力總體趨降，商貿板塊分化明顯。

3． 商貿類央企戰略危機的多重表現。

（1）盲目的多元化轉型戰略。面對日益艱難的經營環境，多數商貿類央企選擇了相關多元化下的漸進式戰略轉型路徑， 很多企業都很重視企業自身多年積累的行業優勢，圍繞行業優勢拓展資本密集型、高投入高收益型業務，探索適合自身特點的轉型之路。轉型中分化較為明顯，一些商貿企業利用自身多年經營形成的信譽、規模、成本和資源優勢，自發推進轉型，在國家政策扶持下，通過轉型做強做大了自己，如華潤，在此基礎上，又成功邁開了非相關多元化之路，介入與貿易關聯度不大的金融和房地產等領域，已不是完全意義上的商貿企業。但也有一些商貿類央企，不顧自身條件，盲目效仿成功型企業非相關多元化之路，企圖通過介入房地產等高收益領域進行機會投資迅速改變經營窘境，結果是“種了人家的田，晃了自家的地”，經營愈加困難。

（2）沖動的投機型轉型戰略。一些企業通過轉型，經營暫時出現了好轉。隨著資金的逐漸充裕，加之當時管理界流行多元化戰略理論，在房地產、金融等外部投資熱點面前，不能保持戰略平靜，常常容易產生投資沖動，忽視主業培育，把優質資源投入輔業領域大量投資，結果主輔顛倒，反映了部分企業戰略定位模糊， 投機心理和投機戰略盛行。

因此，重新審視商貿類央企傳統的競爭戰略，探索其戰略轉型之路勢在必行。如何在新的競爭環境下識別并不斷培育增強核心競爭能力， 是商貿類央企面臨的迫切問題。

三、 環境協同下商貿類央企的戰略轉機

多重動因下催生的商貿類央企戰略危機，必須通過主動的戰略轉型方能迎來戰略轉機的曙光。

這一階段，商貿類央企積極推進戰略轉型，主動適應并進而影響環境，戰略與環境之間呈現出共同演進的新局面。首先，企業對環境的適應能力普遍提高，這點從企業高層經理的領導和管理特質發生的變化上可以折射出來，年輕化、懂經濟，善管理是主流。其次，企業對環境的影響能力不斷增強。轉型過程中，企業對環境的敏感度日益提高，對環境不確定性的感受漸漸趨緩，一些企業能夠主動出擊引導環境向對自身利好的方向發展。

研究表明，世界500強企業中有80%的企業是專業化的公司，只有20%是多元化公司。圍繞主業提升核心競爭能力是企業基業長青的基本發展戰略。針對部分商貿類央企主業過多、主業方向不明，產業鏈太長，資源配置不合理的現狀，需要借助于市場和行政的雙重推動，圍繞戰略聚焦實施戰略重組，實施歸核化戰略，回歸主業。商貿類央企要在自己有相對競爭優勢的業務領域專注發展，進一步提升競爭優勢，通過有選擇的控制相關行業資源、介入生產實業以及拓展商貿服務功能等多種方式實現戰略轉型，方能實現戰略的轉機。

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作者簡介：肖洪鈞，大連理工大學管理學院企業管理系教授、博士生導師；劉慶賢，大連理工大學管理學院企業管理系博士生，安徽大學新聞傳播學院廣告學系講師。

收稿日期：2008-09-09。