上市公司戰略因素分析與應用

摘要：公司戰略因素是指影響和左右公司戰略制定與實施最終取得成功全過程的所有成分因子，它們應該是一個多層次的因素群，而已有的研究，都只是側重因素群的某一層次進行分析。文章的研究是集已有研究成果于一體，并另外加入宏觀環境因素，構成以公司為中心，含公司內部層、行業中間層和宏觀外圍層的總體因素集群。通過專家問卷、計算篩選確定了上市公司關鍵戰略因素。在此基礎上，以食品飲料行業上市公司為例，對12個因素對公司績效的影響進行了計量研究，提出了強化我國上市公司關鍵戰略因素，提升公司戰略績效方面的建議。

關鍵詞：上市公司；戰略因素；計量分析

一、 前言

國外近30年來關于企業競爭戰略理論的研究出現了三大主流學派，即行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。

我國很多學者從不同的角度提出了不同的競爭戰略理論。隨著經濟的不斷發展，企業外部環境和企業內部能力之間動態平衡與協調難度的增大，戰略組合正為越來越多的企業所采用。在新經濟環境下，顧客在競爭中的地位發生了改變，企業顧客價值越來越引起學者的關注，對于公司戰略也轉向基于顧客價值的角度研究。

二、 戰略因素分析

1． 基于行業結構理論的戰略因素分析。著名學者錢德勒（Alfred Chandler）早在20世紀60年代首次為戰略做出了正式定義：“確定公司基本長期目標、選擇行動途徑和為實現這些目標進行資源分配。”行業結構學派認為公司的外部環境是公司戰略行動的主要決定因素，強調公司成功的關鍵是選擇有吸引力的行業。公司業績主要取決于所處的行業特性，包括規模經濟、市場進入障礙、多元化、產品差異化及公司集中度。該理論的主要倡導者及代表人有哈佛的梅森（E. S. Mason）、 貝恩（Bain）和邁克爾·波特（Mic-hael. Porter）。

該理論的核心思想是：公司的競爭戰略必須將公司同它所處的環境相聯系，而行業是公司經營的直接環境，每個行業的結構又決定了公司競爭的范圍，從而決定了公司潛在的水平。

本文借鑒基于行業結構理論研究者的成果，借用五力模型分析框架，共歸納了27個因素。

2． 基于資源基礎理論的戰略因素分析。戰略資源學派構造了“資源—戰略—績效”的基本分析構架。戰略資源學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了公司競爭戰略的基礎。沃納菲爾德在“公司資源學說”一文中提出“企業要通過內部特殊異質資源來形成有別于對手的競爭優勢，從而獲得有力市場地位和超額利潤”。該理論學派認為公司決策的主要決定因素來自公司內部獨特的戰略資源，而非外部環境。一個公司的宗旨難以根據外部環境來決定，因為環境總是變化多端。而公司資源尤指那些有價值的、稀缺的、難以模仿的、無法替代的戰略資源，熊比特認為保持資源持久性的唯一方法是創新。

資源基礎理論的觀點，公司的戰略因素主要是來自公司內部資源。因為公司占有的資源稟賦一般都具有“粘性”特征，所以，更加穩定，易受控制，為公司進行系統、全面、細致的分析和決策提供了可靠基礎。本文通過分析公司的規模資源、實物資源、人力資源等12類資源入手，共歸納出35個因素。

3． 基于核心能力理論的戰略因素分析。巴尼和沃納菲爾特認為能力是資源的組合，與資源可以互換。也有學者認為能力是公司整合資源以完成價值鏈活動并達成期望產出結果的效能， 它是一種特殊資源。能力與資源的區別是：能力是公司特定的，是嵌入組織和流程中的，很難轉讓；能力的目的是提高其他資源的效率，是個“中間產品”；能力只能構建，不能買賣。

核心能力學派代表人物普拉哈拉德和哈默爾等將核心能力定義為“組織中的累積性學識，特別是關于怎樣協調各種生產技術和整合各種技術的學識”。本文通過分析公司的預見能力、組織能力、技術能力等7方面能力入手，共歸納出31個因素。

4． 宏觀環境的戰略因素分析。宏觀環境是指公司所在行業以外的環境，包括國際環境、國內宏觀環境以及行業間的環境，統稱為外部環境。公司的戰略制定與執行無不受到外部環境的影響，或說以外部環境分析為前提。離開了與外部環境的交流與轉換，公司將無法生存和發展。所以外部環境是公司的重要戰略因素。本文將宏觀環境因素歸為經濟環境因素、政治法律因素、科技因素和社會文化因素4類，共11個因素。

最終形成了本文以三大學派為基礎，考慮宏觀環境影響，包括104個因素的上市公司戰略因素體系。

三、 戰略因素選擇

1. 戰略因素層次結構。上述從行業結構理論、資源基礎理論、核心能力理論和宏觀環境層面分析了公司戰略因素，可以看出，整個因素群是分層次的，從外至內，從宏觀、中觀到微觀緊緊圍繞公司這個核心，對公司戰略產生不同程度的影響。圖1表明了各種因素的層次關系。

2． 戰略因素選擇的方法。

（1）戰略因素初選。本文選擇了12名專家組成專家組，其中：高等院校教授4名、 上市公司董事、經理4名，政府管理人員4名。編制包括104個備選戰略因素和選擇原則的選票，交專家組成員，請每人選出20個自己認為重要的戰略因素。每個專家自己也可以提出1個～2個自認為更重要的指標，但總數不超過20個。按每個戰略因素得票的多少排序，按排序先后取前20個作為備選的戰略因素，將前述環境因素和宏觀因素統一歸并為環境因素，按三個因素類型歸納后，詳見表1（表中排序與重要程度無關）。

（2）戰略因素最終選擇。借用層次分析法（AHP）的基本原理，構建戰略因素層次結構圖（見圖2）。采用美國匹茲堡大學T·L·Seaty教授提出的1～9標度，請專家組成員通過兩兩比較其對于構成戰略因素的相對重要性，對初選的3個類型20個因素確定戰略因素相對分值。構造判斷矩陣，計算權重系數，并進行一致性檢驗。

最后獲得每個戰略因素指標的綜合權重（見表2），計算過程略。

再根據權重大小最終選定權重較大的12戰略因素（見表3）。

四、 實證分析

本文運用統計分析軟件包——社會科學統計分析軟件包SPSS 12.0（Statistical Package for Social Science），按照選定的反映公司績效的若干指標，采用快速聚類分析方法，將食品飲料產業56個樣本上市公司的績效分成三類，分類結果為績優公司37家，中等公司13家，績差公司6家。

本文運用多元數理統計的多因素方差分析法，采用Pillai's Trace、 Wilk's Lambda、Hotel- ling's Trace、Roy's Largest Root四種多元檢驗方法，分析每一戰略因素和公司績效之間的關系。

由表4可以看出這四種檢驗方法：Pillai's Trace、Wilks' Lambda、H- otelling's Trace、Roy's L- argest Root的F值分別為1.771、1.736、1.701、2.031，p-值分別為0.032、0.038、0.044、0.048。若取顯著性水平α＝0.05，這四個檢驗法的p-值分別小于0.05，因此可以得出結論：就整體而言食品企業中的這些戰略因素在不同績效類型公司之間存在顯著差異。

將戰略因素各自與公司績效之間的關系作進一步的組間效應檢驗，各戰略因素檢驗結果的p-值與顯著性水平α＝0.05相比，均大于0.05，因此，可以認為這些戰略因素各自在不同績效類型公司之間沒有顯著性差異。

通過多因素方差分析和相關分析，得出12個戰略因素中除資產負債率與公司績效成反比外，其余戰略因素與公司績效存在明顯的正比關系。

五、 結論與建議

在前述定性、定量分析的研究結果的基礎上，面對我國是世界上最大的發展中國家，以新興加轉軌為特征的資本市場和后股權分置時期的形勢，在強化我國上市公司關鍵戰略因素，提升公司戰略績效方面提出十條建議：（1）優化股權結構，完善法人治理模式；（2）積極培養成熟理性的機構投資者；（3）建立健全有效的債權約束機制，充分發揮財務杠桿效應；（4）積極推進我國公司債券市場的發展；（5）開拓創新，進一步推進并購重組；（6）充分開發人力資源潛能，提升公司長期持續型戰略績效；（7）打造公司品牌，提升公司隱形績效；（8）加強戰略管理，培養核心能力，建立可持續發展機制；（9）切實發揮中介組織和行業協會的作用；（10）履行政府職責，引導和推動公司實現可持續發展。

參考文獻：

1．王方華，陳繼祥．戰略管理．上海：上海交通大學出版社，2003．

2．邁克爾·波特，競爭優勢．北京：中國財政經濟出版社，1988．

3．托馬斯·彼得斯．羅伯特·H·沃特曼．尋求企業最佳管理法：美國最佳公司的經驗教訓．北京：新華出版社，1985．

4．Kogut，B．，Zander，U．．Knowledge of the Fi- rm，Combinative Capabilities，and the Replication of Technology．Organization Science：A Journal of the Institute of Management Sciences，1992，3（3）：383-397．

5．魏江．企業技術能力論——企業技術創新的一個新視覺．北京：科學出版社，2002．

作者簡介：趙國杰，天津大學管理學院教授、博士生導師；李東陽，天津大學管理學院博士生，高級工程師，就職于中國證監會遼寧監管局。

收稿日期：2008-09-03。