員工組織承諾動態(tài)管理：基于信任的視角

摘要：擁有一支穩(wěn)定而優(yōu)秀的員工隊伍是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的源泉，然而隨著員工隊伍越來越知識化、自我化，員工更注重心理層面的需求，傳統(tǒng)的人力資源管理思路已經(jīng)顯得力不從心。文章基于信任的視角，通過分析信任與組織承諾的關(guān)系，借鑒產(chǎn)品生命周期理論，將員工的組織生命周期分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期、離職期，根據(jù)每一時期的特點(diǎn)對員工組織承諾進(jìn)行動態(tài)管理，并提出了具體的策略。

關(guān)鍵詞：信任；組織承諾；組織生命周期

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長，以及經(jīng)濟(jì)的全球化和信息化，我國企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，這種競爭不僅表現(xiàn)在對客戶的競爭，更表現(xiàn)為對員工的競爭。擁有一支穩(wěn)定而優(yōu)秀的員工隊伍是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的源泉，然而隨著員工隊伍越來越知識化、自我化，員工更注重心理層面的需求，傳統(tǒng)的人力資源管理思路已經(jīng)顯得力不從心。Berry（1995）及Garbarrino Johnson（1999）指出信任對于一個良好的商業(yè)合作關(guān)系至關(guān)重要。組織承諾所反應(yīng)的是員工對組織的承諾，也是一種合作關(guān)系，因此，本文基于信任的視角，借鑒產(chǎn)品生命周期理論，研究員工組織承諾動態(tài)管理。

一、 信任與組織承諾

1． 信任。Mayer等（1995）認(rèn)為信任是指一方不顧監(jiān)督或控制另一方的能力，僅基于另一方會執(zhí)行一項(xiàng)對于自己而言很重要的特定行為的期望，而接受自己變得脆弱的意愿。信任方認(rèn)為被信任方會兌現(xiàn)對自己的承諾，并對被信任方履行承諾充滿信心，認(rèn)為被信任方是可靠的；同時，信任方認(rèn)為被信任方不會采取損害信任方的行為，并愿意為此承擔(dān)風(fēng)險，認(rèn)為被信任方是誠實(shí)的。信任是信任方對被信任方可靠性與誠實(shí)性的信念。

在信任的維度方面，McAllister（1995）根據(jù)信任方對被信任方的態(tài)度將信任劃分為認(rèn)知型信任（Cognition-based Trust）和情感型信任（Affect-based Trust）。認(rèn)知型信任是指信任方對被信任方是否具有可依賴的能力的信念；情感型信任是指信任方依賴被信任方的安全性信念。認(rèn)知型信任建立在信任方對被信任方可靠性的信念上， 是信任的起點(diǎn)； 情感型信任建立在信任方對被信任方誠實(shí)性的信念上，是認(rèn)知型信任的升華。認(rèn)知型信任與情感型信任存在交互作用。

2． 組織承諾。Meyer Allen（1991）認(rèn)為組織承諾是個體體現(xiàn)出的一種對組織的感情傾向，以及對離開組織造成損失的認(rèn)知和對組織應(yīng)負(fù)的道德責(zé)任。并將組織承諾劃分為三個維度：情感承諾（Affective Commitment）、規(guī)范承諾（Normative Commitment）和連續(xù)承諾（Continuance Commitment）。情感承諾指個體對其所在組織的感情依戀、認(rèn)同和投入度；規(guī)范承諾指個體的一種基于義務(wù)職責(zé)而繼續(xù)工作的認(rèn)知；連續(xù)承諾指個體對離開組織所導(dǎo)致?lián)p失的認(rèn)知而不得不留在組織中繼續(xù)工作的一種意愿。

情感承諾取決于個體對組織認(rèn)同的程度，受到個體的需要和對組織的期望，以及實(shí)際感受到的二者相符程度的影響，組織的可靠性是影響個體情感承諾的重要因素；規(guī)范化承諾取決于社會規(guī)范對個體遵從組織的程度的影響，是對留在組織中的義務(wù)的認(rèn)識，以雙方普遍接受的責(zé)任與義務(wù)為基礎(chǔ)，建立在個體對組織信任的基礎(chǔ)上；連續(xù)性承諾是個體為組織連續(xù)工作的要求，受到個體對離開組織所產(chǎn)生的后果代價的認(rèn)識的影響。

3． 二者關(guān)系。認(rèn)知型信任是信任的起點(diǎn)，當(dāng)個體對組織有愿意而且有能力實(shí)現(xiàn)承諾的信念時，就產(chǎn)生組織承諾，并以積極的態(tài)度對待組織賦予的義務(wù)，如果組織合乎預(yù)期地實(shí)現(xiàn)承諾，滿足個體的需求，個體就會受到激勵，愿意與組織建立感情互動，進(jìn)而升華到情感型信任，情感型信任反過來強(qiáng)化認(rèn)知型信任。情感型信任占據(jù)主導(dǎo)地位時， 個體就會對組織產(chǎn)生情感型承諾，在感情上認(rèn)同、投入、依戀組織。同時，組織承諾又對認(rèn)知型信任、情感型信任起加強(qiáng)作用。認(rèn)知型信任、情感型信任、組織承諾的關(guān)系如圖1所示。

二、 信任視角下的員工組織承諾動態(tài)管理

借鑒產(chǎn)品生命周期理論，員工自進(jìn)入組織至離職即員工在組織的生命周期分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期、離職期。在不同時期員工的心理需求是變化的，員工的組織承諾水平也不一樣，因此，應(yīng)根據(jù)不同時期的特點(diǎn)，對員工組織承諾進(jìn)行動態(tài)管理，具體分為以下四個階段：組織承諾的建立、組織承諾的培育、組織承諾的完善、組織承諾的延伸。如圖2所示。

1． 組織承諾的建立——員工導(dǎo)入期。員工導(dǎo)入期即員工進(jìn)入組織初期，員工因被組織某方面的優(yōu)勢吸引而進(jìn)入組織，其個人價值觀和目標(biāo)與組織的價值觀和目標(biāo)還未達(dá)到一致，對組織的認(rèn)同較低，與組織的匹配程度也較低，感情承諾遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立，因此離職的傾向較高。此時組織應(yīng)通過內(nèi)部溝通、廣泛宣傳，傳遞有關(guān)組織能力的信息，提供有競爭力的薪酬、福利，并合乎預(yù)期地實(shí)現(xiàn)承諾，滿足員工的需求，樹立員工對組織的認(rèn)知型信任，建立起初期的組織承諾。同時，組織在招聘時要向求職者提供真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的崗位信息以及組織的業(yè)績和發(fā)展前景。向求職者進(jìn)行不真實(shí)的宣傳或過高的承諾（如薪水、住房、培訓(xùn)等），當(dāng)求職者到了組織之后很快就會發(fā)現(xiàn)組織的承諾不能兌現(xiàn)，就會對組織失去信任，更無法談及組織承諾。

2． 組織承諾的培育——員工成長期。在這一時期員工已選擇留在組織，其個人價值觀和目標(biāo)與組織的價值觀和目標(biāo)漸漸融合，個人與組織匹配指數(shù)漸漸升高，此階段的任務(wù)要將員工的認(rèn)知型信任上升到情感型信任，培育以情感承諾為主導(dǎo)的組織承諾。

（1）有效考核與激勵。合理的薪酬反映了組織對員工價值的認(rèn)同，滿足了員工受尊重的需要。薪酬設(shè)計應(yīng)與其技能、崗位以及實(shí)際貢獻(xiàn)相聯(lián)系，兼顧內(nèi)部公平，并應(yīng)當(dāng)與外部勞動力市場價相對接。公平的績效評估體系體現(xiàn)出分配的公平性，應(yīng)建立與員工工作特點(diǎn)相適應(yīng)的績效評估制度，同時，在績效評價之后，考核者應(yīng)組織進(jìn)行績效反饋面談，認(rèn)真溝通，確認(rèn)績效評價的結(jié)果，共同分析績效不足的原因，探討提高績效的途徑和方法。公平、公正的薪酬福利制度及績效評估體系在強(qiáng)化員工認(rèn)知型信任的同時，促使其產(chǎn)生情感型信任，從而采取更為積極的工作態(tài)度，以高績效匯報組織，組織承諾得以培育。

（2）有效授權(quán)。組織對員工有效授權(quán)，能滿足員工高層次的需要，提高參與感。教育心理學(xué)中有“皮格馬利翁效應(yīng)”之說，在員工組織承諾管理方面，也可以利用“皮格馬利翁效應(yīng)”，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。“皮格馬利翁效應(yīng)”實(shí)質(zhì)上傳達(dá)了管理者對員工的信任和期望，正是這種信任和期望激發(fā)了員工對組織的進(jìn)一步依戀、認(rèn)同與投入，認(rèn)知型信任升華到情感型信任，情感型承諾得到強(qiáng)化。

（3）持續(xù)溝通。通過與員工持續(xù)的溝通來了解員工內(nèi)心的期望及期望的變化，同時，讓員工了解組織的現(xiàn)狀及遠(yuǎn)景規(guī)劃，維系已經(jīng)強(qiáng)化的組織承諾。

3． 組織承諾的完善——員工成熟期。在這一時期員工的情感承諾水平顯著提高，并趨于穩(wěn)定，但隨著員工在組織工作時間的延長，員工的工作能力、個人需求有所提高，再加上環(huán)境因素（如家庭、經(jīng)濟(jì)周期和其他組織的高薪誘惑）的變化，員工的承諾就會動搖。這一階段應(yīng)加大對員工的情感投入，培育員工的歸屬感，強(qiáng)化情感型信任。應(yīng)創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織文化氛圍， 為員工建立一種強(qiáng)大的精神支柱， 形成一種堅不可摧的利益共同體。組織應(yīng)為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，包括注重員工的興趣、職業(yè)生涯期望、工作價值觀等需要，側(cè)重于建立滿足員工內(nèi)在需求的成就激勵機(jī)制，例如給予培訓(xùn)、提升的機(jī)會，為員工設(shè)定有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，給予較大的工作自主權(quán)以滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要等，注重激發(fā)內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造性。這有助于強(qiáng)化員工的情感型信任，激發(fā)工作熱情與奉獻(xiàn)精神，完善組織承諾。

4． 組織承諾的延伸——員工離職期。這一時期包括員工的正常離職即退休和辭職，在這一時期如果組織不采取一定的措施延伸員工的組織承諾，加強(qiáng)與員工的情感交流，其組織承諾水平會持續(xù)快速降低，甚至為零。員工辭職也并不一定意味著對組織的背叛，離職后的員工仍然可以成為組織的重要資源，如變成組織的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。因此組織應(yīng)該把組織承諾管理延伸到離職后的員工，繼續(xù)與其保持聯(lián)系、溝通，充分利用這一低成本資源。

三、 小結(jié)

根據(jù)員工在組織的生命周期，在信任視角下對員工組織承諾進(jìn)行動態(tài)管理，符合現(xiàn)代員工的心理及行為特征，是組織人力資源管理的新思路。認(rèn)知型信任、情感型信任與員工組織承諾是一個良性循環(huán)圈關(guān)系。

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作者簡介：李全生，天津大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；解志恒，天津大學(xué)管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2008-08-28。