羅敬仁不讓女人空手從屈臣氏走出來

屈臣氏如磁石般吸引這群18至35歲女性的原因是：

新鮮舒服的消費環境、文化的契合感、產品的獨特性，

再有就是屈臣氏幾乎不間斷的促銷活動。

屈臣氏的中國區董事總經理是個德國人，名叫Christian Nothhaft。他在中國已經生活了很長一段時間，不過更多的時候，是在香港，因此取了一個很有本地特點的中國名字——羅敬仁。

“剛到中國的時候還有點局促，現在不了。”羅敬仁的“打眼”，不光是因為他的外貌，還有非常高大的身材，不過這幾年再來中國，好奇地盯著他看的人少多了：“其實這就像內地市場，很多外國人認為內地市場會與歐洲，甚至香港臺灣有很大的區別，其實越來越小。”

因此，他現在可以放心地去屈臣氏店面里購物，或者觀察細節，或者只是晃蕩一下。不過，隨著屈臣氏在中國區的快速發展，羅敬仁越來越不可能經常性光顧到每個店面了。

他和員工們的目標是在2011年，在中國內地有1000家屈臣氏，而近景目標是在明年能夠有500家店，或者超過這個數字。

這樣的口號，其實并不能引起太多中國人的注意，在中國，一個連鎖企業，開到幾百家，甚至上千家的比比皆是。

但另一個值得關注的數據是：瑞士“德勤全球”與零售雜志《Stores》聯合發布的世界零售業250強中，中國排名最靠前的企業既非國美也非蘇寧，而是個人護理品牌屈臣氏，其2006年度銷售額是國美、蘇寧銷售總和的兩倍。

為什么是屈臣氏？看上去他們賣的不過是價值十幾元到幾十元的個人護理產品，每個店面也就100平方米左右——但是，每周僅在中國，屈臣氏的消費者數量在200萬人次以上，更可怕的是，幾乎沒有女人會空著手從屈臣氏走出來。

開門就是做生意的

1828年，有一位叫A.S.Waston的英國人在廣州開了家藥房，取名廣東大藥房。1841年藥房遷到香港，并用廣東方言將公司名譯為“香港大藥房”，這就是屈臣氏的由來。1981年，屈臣氏成為李嘉誠旗下和記黃埔有限公司全資擁有的子公司。

和記黃埔的高層經理人很少接受訪問，但是在屈臣氏的發布會上，市場部總監涂家輝在做講話的時候，甚至將接下來的推廣計劃都用PPT投影在了屏幕上，而這是一般公司開內部會議才會出現的內容。“沒有關系，這些都是可以讓大家去知道的內容，只能讓大家覺得很有趣，不是什么秘密，也沒有什么影響。” 涂家輝擺著手說。

其實，研究屈臣氏營銷方式的人員和機構已經太多，大到屈臣氏的營銷管理方式，小到店面陳列，貨品研究，都有很多人在做這方面的工作。

“因此，對我們來說，現在工作的重點是產品的質量和創新性，而不是怎么去守住過去擁有的東西。”羅敬仁補充道。

記者告訴羅敬仁，當五年前屈臣氏在內地中西部還沒有店面的時候，女孩子如果能擁有一件屈臣氏自主品牌的產品，是很時尚的事情，但五年后，這樣的信息很可能成為危險信號：快速的開店可能讓屈臣氏喪失“稀有性”，眾多的跟進者也會讓屈臣氏面臨缺少“獨特性”的可能。

“我們意識到了這個問題，是的，這是個危險的信號。因此，不斷地快速創新是我們唯一的出路。我想，與主流的零售商相比，屈臣氏有兩個優勢：我們不斷有新的、高質量的產品推出；另一個優勢是，我們有很多自主品牌，我們更有個性。而你所說到的那些喪失了興趣的消費者，是因為沒有新鮮的東西刺激他，他才喪失興趣的，在屈臣氏，不斷會刺激你的新鮮感。”

屈臣氏在中國的盈利正在以每年30%左右的速度增長，在問及這部分增長額來源的時候，羅敬仁將它歸結為“同店增長”，而不是因為有了新店的開張而發生了變化：“事實上，新店在一到兩年里是不太可能盈利的，這需要一個培養期。”但是如果屈臣氏保持著單店穩定的盈利能力，加之較高的新店開張速度，盈利和營業額一定是會隨著時間的推進而增長的：“屈臣氏也一直在靜悄悄做市場動作，包括老店的改裝，引進獨家品牌。截至目前，屈臣氏已完成50個門店的改造，還有30個店會在今年年底完工。”

采訪正在進行的時候，突然停電了，公關人員立刻起身去巡查原因，記者問羅敬仁，如果這樣的情況發生在正在營業中的屈臣氏，該怎么處理？

“安全肯定是第一位的，首先是要保證店內顧客的安全，員工的安全。必要的情況下，我們可能會關上店門，或者限制人員進入。”而“限制人員進入”的狀況，在屈臣氏的部分店面，尤其是一個城市新開業的第一個店，經常出現：“那也是為了安全著想，人太多了，來屈臣氏購物本身是很輕松的事情，不想造成危險的狀況。所以，一般在顧客太多的時候 ，我們會限制人員進入，進行疏導。”

對于一線城市的女性來說，羅敬仁所描述的情況，確實不罕見，周末和傍晚時候鬧市區的屈臣氏，往往是人滿為患。

屈臣氏如磁石般吸引這群18——35歲女性的原因是：新鮮舒服的消費環境、文化的契合感、產品的獨特性，再有就是屈臣氏幾乎不間斷的促銷活動。

而這些策略的背后，是一個怎樣的屈臣氏？

屈臣氏的背面

其實對屈臣氏來說，一直存在著兩個矛盾：

堅持直營和擴張速度之間的矛盾；發展自主品牌和做同類品牌零售商之間的矛盾。

該如何化解？

“對于一個健康的公司來說，它的考核標準應該包含兩個方面：橫向和縱向的。速度確實很重要，那是外部所展現出來的東西，但是對于屈臣氏來說，‘垂直發展力’也很重要，就是說，一個單店，要有很健康的盈利能力，發展模式才算是合格的。而要控制好產品的質量，控制好店面的服務水平，只能依靠直營。這兩者不是矛盾的，而是兩個考核標準，都要堅持。”

能說一些簡單漢語的羅敬仁用英文表述說：“我們在中國是想長期發展的，不是打一槍換一個地方。”

對于普通消費者而言，屈臣氏是一個提供個人護理用品的店面，里面能夠買到日常生活中所能想到的和想不到的諸多用品，但如果將屈臣氏擴大到一個全球的布局，會發現，它其實就是一個連鎖零售商，如同微縮的國美、沃爾瑪，甚至可以類比星巴克。

“用一句話形容屈臣氏與其他那些連鎖企業的不同，是什么？”記者問羅敬仁。

“屈臣氏是‘你的’，能讓你感覺隨時可以去，非常方便，而且去了就有需要的，甚至是為你度身定做的，這點是別的連鎖公司沒有的。”其實，羅敬仁說的是屈臣氏的品牌認同感和產品線、目標客戶群的專一性。

為了在快速擴張的直營店里，讓消費者有更多的認同感，屈臣氏制定了細致的管理規則。

“很重要的一點是如何收集數據，更直接地了解顧客。在屈臣氏內部，有營運部和商品部，這兩個部門是直接與銷售掛鉤的，而這兩個部門也直接掌握著屈臣氏的重要數據：貨品供應、客戶結構的變化、消費習慣的改變等等，是一個龐大的數據庫。”羅敬仁介紹說：“而且這些數據是由總部直控的，從調查到整理，到運用這些數據，都是由總部這兩個部門協作完成。最重要的是客戶數據，對屈臣氏來說，非常非常重要，如果站在這個角度上說，直營為我們掌握這些數據提供了方便和可信度。”

而就店面的增長將帶來物流供應的壓力的問題，屈臣氏的一貫做法是考察不同城市一年內打算新增的店面數及每年的需求增長，再把這些數據轉化成相應的供應量，然后制定采購計劃。許多存貨會集中在中心倉庫，采購完后會集中到分銷中心，然后再分銷至各地。屈臣氏已經在中國建立了區域倉儲中心和倉庫，并隨著業務的發展，不斷提升倉儲中心的規模，以保持供應的穩定性和彈性。

在屈臣氏，可以看見很多屈臣氏自主品牌商品（目前已經達到了1300多種，據了解，70%貨源來自內地），部分產品甚至是屈臣氏獨有的，或者經過多年的發展，已經建立了同產品里的權威地位（比如蜂蜜系列產品、面膜等）。

羅敬仁介紹說這部分商品的品質是很有保證的，因為與國內，甚至國際知名化妝品、日用品品牌出自同一個合約生產商，但羅敬仁也清楚，這樣的宣傳方式也只能私下與記者，或者朋友說說，而很難出現在大規模的宣傳上。

于是屈臣氏采取了兩個辦法：第一是建立并鞏固“屈臣氏是個人護理專家”這樣一個形象，通過這個“大帽子”涵蓋整個屈臣氏品牌的產品；另一個辦法就是通過試用，讓消費者去接受它。因為，在屈臣氏，會有健康顧問指導消費者進行新產品的試用，并且通過促銷、買贈的方式讓消費者去接觸這些產品。

“如果每件商品都做廣告，那成本太高了。而且屈臣氏的口碑傳播是非常厲害的，我們相信消費者只要去用了，就會相信屈臣氏的產品，并且愛上他們，口口相傳，自然就能產生好的營銷效果。”但是在自主品牌和零售業務上，羅敬仁的看法是：“屈臣氏肯定是以零售業務為主，但作為一個品牌生產商，也在不斷學習市場要的是什么東西，而自主品牌經營不可能一步到位。關于自主品牌與代理產品間的關系，目前看不到很大的矛盾或沖突，因為兩個市場蛋糕都很大。截至目前，供應商品牌的銷售占比還是大頭。”

據羅敬仁介紹說，雖然自主品牌種類眾多，但銷售額所占比例不到三分之一，供應商品牌仍然是屈臣氏銷售的主要組成部分。

男性用品讓去屈臣氏的男人不無聊

羅敬仁并不介意提及競爭對手，不過他將對手更多地界定為大型商超，而非同類的連鎖店面。

“其實我是感謝大型商超的，是他們培育了市場。至少不至于消費者到屈臣氏后，沒聽過這些品牌，或者不清楚某些商品的使用方法，更重要的是，大型商超讓消費者有了某些購買習慣，而屈臣氏將這些習慣升級。”羅敬仁也提到了屈臣氏不如大型商超的地方：“屈臣氏很難在規模上與大型商業超市相比，不過我們可以在形象、環境、營銷上下功夫，會更加機動。”

“更加機動”的直接表現是，屈臣氏因為店面面積相對小，在選址上，復制能力上要遠遠強于大型商業超市。

而羅敬仁面前的，是擁有13億人口的市場：“中國很大，我們的空間還非常大。臺灣才1900萬人，屈臣氏有400家店……當然，我知道這個比例是不能類推的，我們也會把握好這個節奏。”

嚴格說來，屈臣氏起源在香港，因為有了比較長時間的發展，香港人習慣將屈臣氏定義為“個人護理便利店”，而據屈臣氏調查，內地的消費者更習慣認為屈臣氏堪稱是“個人護理專家”。因為“專家”二字，決定了屈臣氏在擴張上，不一定“快就是好”。

目前屈臣氏的消費群定位在18-35歲女性，問及羅敬仁，隨著店面的增長和在內地市場的迅速發展，屈臣氏是否會向更廣的消費群擴展，羅敬仁的回答是：“恰好相反。”

“我們真正核心的消費群體是18-29歲，我們以后的發展不是根據年齡擴大消費群，而是根據消費者的需要擴大，如果一定要以年齡劃分，我們是要再抓住核心消費群。不過，我們會擴展男性用品市場。”

說是男性市場，其實源頭還是來自女人，屈臣氏在顧客消費習慣中發現，很多女性消費者會在屈臣氏為自己的老公或者男友購買一些日用品，從最初的購買一些兩個人都可以混用的，到為他們單獨尋找適用的：“既然這樣，干脆我們就賣一些男性的護理品，既然有這個市場，我們當然要抓住……當然，也是為了讓男人們不在購物時覺得無聊。”

屈臣氏的消費有比較強的粘著性，良好的環境和文化讓消費者樂于在屈臣氏購買常見商品，而自主品牌的獨一性又培養了消費者的專一性。但是為了擴大這個消費群落，屈臣氏仍在不遺余力地進行會員群體的擴張。

“我們已經在華南進行試點，沒有那么快地去做會員擴展是因為前期的調研花費了大量的時間。對于屈臣氏會員的考慮，我們是想增加文化認同感，提供更多的服務，而不是單純的消費捆綁。”

現在屈臣氏已經掌握了一定的消費數據，比較內地消費者的消費興趣、習慣、人群特征等，而在會員的增值服務里，屈臣氏打算增加更多的優惠信息、新產品介紹以及海外潮流介紹。“中國的消費者很喜歡嘗試新鮮”，羅敬仁補充道：“我們會通過會員制來滿足他們的好奇心。屈臣氏的會員隊伍會很快龐大起來的。”■