４０歲以下商業精英

十年來最糟糕的經濟前景讓你恐懼?看看這些試圖在危機中破殼而出者的勇氣和智慧。

在度過了驚魂未定的9月和10月之后，擔憂全球經濟陷入衰退的負面情緒開始像瘟疫一樣擴散開來，接踵而至的各大公司盈利預警、裁員和瀕臨破產的消息則進一步加劇了這一磨鈍的痛苦。

即使中國消費者也開始考慮捂緊口袋了?；叵胍荒甓嗲爸袊洕鸁峄鸪斓木跋?，恍若隔世。在這樣的動蕩年代，即使是以往的明星商業領袖也不能幸免，這也使得《環球企業家》第五屆“40歲以下商業精英”的搜星過程變得有些艱難。

不過，20位在不同行業和職業階段初嶄頭角的商業新秀們還是很快浮出水面。他們雖無顯赫履歷和聲名，但卻在中國經濟趨向溫和增長的漫途中仍有上佳表現——或推動中國商業進一步國際化，或成為創新領域的領軍人物，或在類似北京奧運會這樣的歷史機會中幫助公司躍升，或扮演打破行業格局的新游戲規則制定者。

更重要的是，他們讓我們有理由對未來的中國商業前景保持信心。說到底，財富的創造仍依賴于偉大的企業家精神，這場自亞洲金融風暴后最嚴峻的經濟挑戰或將成為這些商業精英們職業生涯中難得的磨礪期，正如尼采所說：“那些沒有消滅你的東西，會使你變得更強壯?！?/p>

推動者

邱中偉

羅 燕

幫助中國企業成為跨境并購整合者的新一代本土交易撮合者。

對弘毅投資董事總經理邱中偉來說，剛剛結束的這一大交易意義非凡：今年9月，長沙中聯重工科技發展股份有限公司正式并購全球第三大混凝土工程機械制造商CIFA(請登錄Gemag.com.cn《中聯推土機》一文)。藉此，中聯重科不僅一躍成為全球最大的混凝土機械制造商，作為幕后的主要資本推手，這一交易也讓邱中偉的職業生涯到達了一個新的高度：這是其所在的弘毅投資參與的第一個跨境并購。誕生于中國本土的這家大型私人資本運營基金近來的不俗表現，從一個側面反映了中國資本市場正日趨成熟。

在接受《環球企業家》專訪時，中聯重科董事長詹純新承認，弘毅投資給這次收購帶來的幫助和意義，遠遠超越它的現金付出。事實上，原本海外收入只占總收入15％到20％的中聯重科對海外市場的了解程度有限，但收購CIFA實現國際化拓展是中聯發展的關鍵戰略舉措。此時，弘毅投資總裁趙令歡的國際經驗在幫助詹確立國際化戰略和實施CIFA收購的過程中扮演了重要角色。作為趙的助手，邱中偉同樣功不可沒。這位有過多年企業運作經驗、擅長兼并收購的江蘇人反應敏捷、談吐謙和。當第一次聽到詹純新提及CIFA的收購機會時，他便馬上意識到，這也是弘毅正在等待的機會。

“在這個項目中，邱中偉充分證明了他是一個高效的組織者和管理者。他工作扎實、吃苦耐勞、思路敏銳，最重要的是他懂得謙遜地去學習新的知識，懂得很到位地去支持我們的被投企業。我們都只是支持者和幫助者，詹的決心和魄力才最重要。”趙令歡說。

在中國這個全球私人股權投資(PE)巨頭們爭搶的高成長市場，本土生長的弘毅依靠投資于國有企業改制等差異化路線，在短短幾年時間內一舉成為國內的頂級PE，其已經結束的第二期基金，回報達到8倍。而中聯重科收購案則標志著弘毅的另一個雄心浮出水面：成為中國企業走向全球舞臺的催化劑和協助者?！邦愃浦新撝乜七@樣的收購案例會越來越多，這是弘毅跟隨中國企業全球化的腳步所做的必然戰略延伸?！鼻裰袀ジ嬖V《環球企業家》。

推手

事實上，當1990年代PE在中國初露端倪之時，邱中偉也在華能集團公司接受著資本市場的“啟蒙教育”。

1992年，華能集團成為較早一批在紐約上市的中國企業。對邱中偉來說，則意味著一個新的世界打開了，他開始負責國際合作和有關上市公司的事宜，先后擔任華能國際合作處副處長、在多倫多交易所上市的子公司Goldpark的副總裁。

在這個過程中，他開始和各大投資銀行的“親密接觸”，學習企業上市各個環節的流程。在那個還沒有微軟Windows操作系統的年代，一開始邱根本不懂得如何在電腦上建立模型為企業估值。但這一“學徒”生涯讓其逐漸懂得“未來的現金也是可以賣錢的”。

對邱來說，在華能的近十年職業生涯的最大收獲是，越來越習慣于從投資的角度來看待產業。1990年代末的一天，銀泰董事長沈國軍向邱咨詢：想收購寧波華聯，不知道是否值得?當時在很多人眼里，中國的民營百貨企業是一個“爛攤子”，虧損嚴重。但邱分析完寧波華聯的資產后，發現這些企業不但股價很低、收購成本低，而且存在升值潛力，只要并購之后整合得當，用本地化團隊管理，按照當地的消費需求進行貨品等級的調整，就能取得很好的收效。邱回復沈：可以買。

再次見面時，沈國軍已經完成了對寧波華聯的并購，并邀請邱擔任寧波華聯的管理者。在銀泰，邱并未局限于寧波華聯的業務，他利用自己在兼并收購方面的優勢以及對國內百貨業被低估的判斷，幫助沈國軍在國內展開了一系列收購，使得銀泰迅速發展為中國最大的民營商業集團之一。

2004年底，邱中偉加盟弘毅投資。他接觸的第一個新鮮行業便是中聯重科的入股。當年，弘毅基于成立時對于各個行業的分析，將投資目光鎖定在成長性極高的工程機械行業。但徐工在全球競標中已被凱雷贏得、三一重工拒絕出售，這使得中聯重科成為各個PE巨頭的“必爭之地”。

邱回憶，當時弘毅之所以能戰勝競爭對手獲得入股機會，除了母公司聯想控股的品牌所帶來的天然信任感之外，更重要的是弘毅對中國本土企業的理解。比如，詹在融資之時便確定了中聯重科的國際化遠景：將公司分成若干事業部，背靠事業部進行國際化并購，產生“核裂變”般的發展效應。對于當時不算強大的中聯重科來說，這個計劃過于宏大，以至于大多數投資者并不相信。但邱判斷，在收購中，詹和管理層們也需要花和PE同樣的價錢購買股份，“砸鍋賣鐵地用跟你一樣的價錢來買，他會說謊嗎?我想不會。”邱說。

2006年明，弘毅以2.7億元獲得中聯重科15.83％股份，成為第二大股東。邱中偉隨即代表弘毅進入中聯重科董事會，并在此后中聯重科收購CIFA案中，扮演重要角色。

對缺乏國際并購經驗的中聯重科來說，這是一場冒險的旅程。邱中偉協助趙令歡，陪同詹純新遠赴意大利，實地考察CIFA的資產狀況，一口氣見了CIFA公司的股東、律師和高盛等投行。在買家云集的米蘭，趙令歡和邱中偉協助詹找到了對方的最大疑慮：由于中國的制造成本和勞動力成本相對低廉，CIFA擔心中聯重科在收購之后，會把工廠全部關閉，只利用其品牌和渠道來拓展歐美業務。

針對此，弘毅協助中聯重科準備了競標的講演和詳細的整合計劃，清晰地向外表達：在收購之后，中聯重科不會裁員，并將保持CIFA的管理層以及品牌、運營的獨立性，公司將根據中聯重科的業務和CIFA業務做一個共同的規劃，使得雙方產生協同效應，其中還包括一個多元化董事會的建立和讓CIFA管理層持股的計劃。這是趙令歡和邱中偉的煞費苦心之舉，旨在獲得CIEA管理層的信任，同時也消除整合過程中中國團隊和意大利團隊可能產生的分歧。同時，在新公司的董事會中并非只有中聯重科的人員，而是借助多股中間力量，包括賣方Ma—genta基金的創始人，以及高盛和意大利曼達林基金——這一設置將有助于在今后的合作中起到文化潤滑的作用。

目前，中聯重科和CIFA的品牌并未進行融合，而是進行了清晰定位：CIFA面對歐美等中高端市場，中聯重科專注于對價格更敏感的發展中國家市場。“一開始就進行品牌合并有很大的風險?！鼻裾f。顯然，聯想并購IBM PC業務的成功案例讓弘毅受益匪淺。

安聰慧

于欣烈

他在中國最大的民營汽車廠“野蠻生長”的秘密：快速的學習能力及自我糾錯能力。

2007年6月，安聰慧差點第四次丟掉了浙江吉利汽車有限公司總經理的職位。此前，由于各種原因，今年38歲的安聰慧已經在這個職位上歷經三上三下。

但歷史沒有第四次上演，安聰慧得以繼續留任。不過這次風波促使他開始反思自己的管理風格。當時，安聰慧將整個管理團隊召集在會議室，希望他們把對自己的不滿表達出來。略微沉默后，一名資歷頗深的副總經理率先把抱怨爆發出來。與會者們拒絕透露會議的具體內容，但可以確定的是，在隨后2個多小時的會議中，安聰慧一直安靜聆聽眾人對自己的指責，并無反駁。而在會議結束后，安聰慧做出驚人之舉：興沖沖地帶著管理團隊開懷暢飲。此后，素以行動快速著稱的安聰慧決定再次改變自己。

這位完整經歷了吉利在汽車業務上從無到有過程的年輕高管，曾在該業務初創時期立下赫赫戰功。他所執掌的寧波生產基地如今已是吉利最重要的整車制造工廠，肩負該品牌銷量冠軍自由艦和轉型旗艦產品遠景的生產。在今年汽車市場增長放緩的背景下，吉利汽車前8月銷量比去年同期增長27％，其中，遠景的銷量增長超過100％，成為吉利逆勢而上的最強勁引擎。

但就個人履歷來說，這絕非一個少年得志的勵志故事。在這家被視為行業黑馬、擁有一位頗具爭議的董事長的公司，安聰慧必須準備隨時錘煉自我糾錯能力，以便將自己的成長軌跡成功嵌入這家中國最大的民營汽車制造商的歷史。

慣性

正是那位中國汽車業的爭議人物徹底改變了安聰慧的命運。

1996年，安聰慧第一次見到吉利董事長李書福時，他還是湖北經濟管理大學的一名大四學生。作為一名中國富豪，李在這所大學中設立了獎學金。當時，時任學生會主席的安聰慧已經辦好了留校手續，無需為畢業分配擔憂。

但李書福卻希望借頒發獎學金的機會招賢納士。安聰慧在組織了一場年度匯演之后，成為李書福此行的最后一位面試者，之前，李至少和70多名學生交談。第一次見面，雙方對彼此的印象都還不錯，但安聰慧仍未定決心放棄留校機會。不過，當安聰慧看到吉利的錄取通知名單，自己的名字被列在首位，他終于決定去浙江見識一下真實的吉利?！拔野炎约憾ㄎ欢ǖ煤芎?，知道自己不可能一走出校門就自己創業。我對工作的態度就是，關鍵是跟什么樣的人做事?！卑猜敾鄹嬖V《環球企業家》。

此后，財會專業出身的安聰慧被分到審計處工作。李書福的辦公室恰好同在一層，倆人經常有見面機會。而隨著李書福發布第一個任務，將安派往海南為自己吉利的摩托車和酒店業務進行財務審計，安聰慧剛剛結束的學生時代重新被開啟。

那段日子里，毫無工作經驗的安聰慧穿著3塊錢一件襯衣、打著2塊錢一條領帶與裝修公司的工作人員談判。他至今還記得，與一家大裝修公司的總工談判前，自己兩腿發抖的感覺。為了擺脫被動局面，安聰慧發現最快捷的方式莫過于：談判一結束，就跑到裝修市場去了解行情，第二再去談判。

一定程度上，安聰慧雷厲風行的管理風格是由一系列不可能的任務“逼迫”而成。從海南回來后，很快，安聰慧被扔到浙江臨海經濟開發區一塊800畝的荒地上。這一次的任務完全超出了一名“數豆者”的知識范圍：修建一座能夠生產轎車的工廠。

在潮濕悶熱的空氣中，被蚊蟲叮咬得傷痕累累的安聰慧茫然不知所措。在經歷了向工程師求教、與地痞流氓斗爭以及拯救地基塌方危機等各色考驗后，一座當時全國規模最大的鋼結構廠房終于成為李書福汽車夢想的起點。

此后，安聰慧又負責了寧波基地的土建以及北京吉利大學的建設。而2003年他率領團隊研發成功的發動機實現批量生產，幫助安聰慧的吉利職業生涯達到了新高度。

本質上，安聰慧在吉利的成功得益于其雷厲風行的作風和出色的執行能力。然而，隨著低端車型市場的競爭日趨激烈及自身實力的提升，吉利整體產品線向高端轉型之際，安聰慧并沒有及時調整自己的管理風格。

轉變

這一次，求快求多的行為慣性與戰略轉型之間的摩擦，使安聰慧深陷苦惱。對這類幾乎一帆風順的年輕管理者而言，如何將個人成長軌跡與公司的發展歷程完好銜接，將是職業生涯的關鍵節點。

在文章開頭提及的那次秘密會議后，安聰慧發生了極大轉變。一方面，他放棄了事必躬親的工作方式，積極下放權力以提升整個團隊的能力。另一方面，在管理方向上，他更加注重產品質量的控制和改善。為此，安聰慧特意從韓國現代汽車聘用了一位質量控制部長。在后者建議下，安聰慧設計了一項頗具創新的質量控制管理方向——黎明工程。清晨五點，出現質量問題的零部件供應商在每個月的固定日期趕赴吉利的生產車間，與安聰慧一起站著現場辦公開會，逐一討論改進方法。為了保證效果，安聰慧還授權給韓國人一柄鐵榔頭，將不合格的零部件當場砸碎。

在吉利這樣一家奉行“野蠻”成長原則的本土汽車公司，安聰慧所推行的類豐田式工廠管理模式，可謂顛覆之舉，同時，此舉也被視為這位年輕高管個人學習能力的再次延伸。

他發現，被吉利奉為樣板的豐田，其生產質量的提升依賴于全員參與，年人均提案高達24條。于是，安聰慧在吉利設立了一項名為“源動力工程”的管理舉措，希望挖掘一線員工的創新動力。為調動員工積極性，寧波生產基地為提案特設了眾多獎項，如最佳降成本獎、最佳提案獎等。而且，這些提案還會通過評級方式和獎金直接掛鉤。

一個有趣的案例是，在平時工作中，大家經常使用一種昂貴的刀片進行加工，但這種刀片在切割一定次數之后會因為磨損而報廢。一位員工發現，在刀刃磨損后，另外一邊經過加工仍然能夠被重新啟用。于是，在后來推廣這個做法時，安聰慧直接以這名工人的名字命名。

由于激勵措施相當完備，“源動力工程”使更多普通員工的創造力發揮出來。寧波基地購買過一臺日本進口的激光切割機。由于需要使用高度純氧驅動，使用成本相當昂貴。一名員工通過改進，讓這臺激光切割機使用普通的氧氣就能夠正常工作，從而為公司節約了幾百萬元的成本。之后，安聰慧親自將公司特別提供給高級管理層的優惠購車指標獎勵給他，此舉反過來進一步激勵了更多員工的創新興趣。

在2007年，安聰慧將更多的精力放在了有條不紊的管理模式更新上。但另一方面，安聰慧更希望這些舉措最終能夠反饋為吉利所特有的企業文化。

“企業和企業的競爭，最終就是企業文化的競爭。企業文化別人是拷貝不了的?！卑猜敾蹖Α董h球企業家》說，“而缺乏自己獨特的、有競爭力的企業文化正是中國民營公司鮮有進入全球500強的原因。”至此，曾經的危機處理專家安聰慧，如今成為了推崇循序漸進與細節改革的改良派。

馬良駿

羅 燕

在這個受垃圾短信重創的手機廣告業，他試圖重定游戲規則。

經過兩年的耕耘，馬良駿所創立的億動傳媒終于受到了認可：獲得諾基亞成長伙伴基金的投資。這不僅是后者在中國的第一個投資項目，也是其在全球移動廣告行業投下的首個項目。而能得到這家移動終端生產巨頭的青睞，很大程度上得益于馬在無線行業的多年浸淫及其打造的個性化廣告投放概念。

早年，馬建立了無線音樂提供商滾石移動，后來又到Tom在線主管無線業務運營。曾帶領450人的團隊為公司創造了超過90％的營收，并在國內SP(增值服務提供商)中獲得了當紅歌手周杰倫作品的獨家使用權。而在2005年，他更幫助Tom在線以每月1600萬美元以上的營收業績成為中國營收最高的SP。

不過馬卻看到，發展迅猛的無線互聯網不可能僅支撐起SP一個行業，它最終須尋找到盈利方式，而這便是移動廣告行業的機會所在。就像諾基亞成長伙伴基金合伙人保羅·艾賽爾對本刊所說：“它對移動支付、搜索以及導航等基于位置的服務都有很好的驅動作用?！?/p>

然而這同時也是一個需要小心平衡的領域，創造了中國廣告界奇跡的分眾就因其無線業務而備受“垃圾短信”的指責。因此一開始，馬就對研發投入巨大，對廣告投放方式進行“復雜化”處理——在用戶登錄無線互聯網時，分析其位置、手機品牌型號、瀏覽器型號等詳細信息，然后定制投放?！叭绻苿訌V告不能進行個性化投放，那便無法體現出其優勢，也不能建立壁壘”，馬對《環球企業家》說。

吳宗恩

沈霄戈

出身商業豪門的她正成為提升內地消費者生活品位的傳教士。

在成為連卡佛百貨的總裁之前，31歲的吳宗恩經常會被人稱為香港船王包玉剛的外孫女。顯赫的商業世家背景很可能成為一種湮沒其自我存在的“負擔”。幸運的是，吳宗恩受到了父親吳光正的嚴格訓練。

這位30出頭的奢侈品高端百貨公司掌門人在正式接手連卡佛之前，已經在這里歷練了6年?！皠傞_始我常常趴在地上給衣服拍照，核實貨物對賬，早上爬起來給香港每個店發傳真?！眳腔貞浾f。這讓個性鮮明的吳宗恩成為了出色的時尚買手，也磨礪了她的經營天賦。

2003年就任連卡佛總裁之后，吳適時在香港國際金融中心開設旗艦店。同時，也成功地將品牌定位轉變為面向注重生活品質的年輕時尚消費者。在面對中國市場時，吳宗恩也表現出一貫的果斷。幾年前，連卡佛采取特許零售經營的嘗試并不成功。但借奧運會的契機，吳堅持將連卡佛獨特的買手制度移植到北京的新店里，再次進入中國市場。北京，作為連卡佛回歸之路的第一站，已經頻繁進入吳宗恩的日程(過去，她通常往返于巴黎、紐約這樣的時尚大都會)。

“我認為，(在中國)是時機依靠我們的自主經營方法了。”吳宗恩說。

趙莉

房 煜

提升品牌之外，她把北京奧運也變成了UPS訓練更多“超級快遞員”的演武場。

2008年9月17日晚，在北京殘奧會閉幕式上，UPS奧運會項目物流中心總經理趙莉站在鳥巢體育場的一個角落里，注視著場內近10萬觀眾和運動員的狂歡。這是她奧運會期間唯一的一次閑暇，從8月8日起，作為北京2008年奧運會和殘奧會的官方物流和快遞贊助商，趙莉和UPS中國的2000我同事遞送了超過1900多萬件物資：大到比賽器材中19米長的賽艇，小到運動員的獲獎證書——總量相當于國家游泳中心(水立方)體積的1.5倍。少年時代曾當過排球運動員的趙莉從未想到，自己會這樣圓了奧運夢。

對于趙莉們來說，應對奧運會這樣復雜任務的秘訣只有一個，就是在反復規劃中完善操作流程。僅以路線問題為例，UPS北京奧運會確定了23個場館的45條備用路線規劃，細致到紅綠燈的統計，隧道或者橋梁的高度能否讓貨物通過等等。UPS的企業文化是嚴謹的工程師思維和團隊精神的綜合體。趙莉本人的性格也充分體現了這一點：在生活中，她喜歡“隨遇而安”；但在工作中，UPS沉穩和勇于接受挑戰的氣質在她身上體現得淋漓盡致。

39歲的趙莉有15年物流工作經驗，是UPS奧運物流中心里最資深的員工之一——這個團隊平均年齡不到40歲。她的個人經歷幾乎是物流行業在中國的發展縮影：上大學時，當時中國還沒有物流專業，趙莉學的是科技英語；1993年大學畢業后，由于父母在運輸部門工作，對于該行業充滿好奇的趙莉選擇加入了美國的物流公司飛馳(FritzCompanies)；2000年，全球擴張的UPS收購飛馳，趙莉順理成章成為UPS的一員。在加入奧運會項目之前，她的職位是UPS供應鏈管理部門蘇州分部總經理。在這個職位上，她花了5年時間，將其從2001年一個8A的小辦事處，發展成為擁有130名員工的部門。

事實上，趙莉趕上了UPS在中國緊鑼密鼓拓展業務的好時機。2005年，在拿下北京奧運物流贊助商的身份不久，UPS就花費巨資與中方合作伙伴中外運分手，買斷了23個城市網點的經營權。此時，整個中國區的業務團隊只有不到200人，只占他們計劃為北京奧運會服務投入的人員數的1/10。為了解決這個問題，UPS采用“騰挪大法”，將像趙莉這樣的業務骨干選拔入奧運業務團隊中，并且在各地大舉招聘新人——借奧運會一役，UPS中國員工已經擴張至5000人，這個團隊將成為UPS中國日常包裹速遞和供應鏈服務的核心。

在這15年里，趙莉幾乎嘗試了和物流有關的所有工作，但她目前服務的供應鏈部門是UPS全球戰略中重要的增量。UPS試圖在為個人和大企業提供傳統包裹遞送業務之外，大力開拓中小企業市場——UPS希望未來為大型企業和中小型企業提供服務的收入之比為2：8，這種比例能使得UPS不再依賴于其過去最重要的大企業客戶。由于中小企業數量巨大、運轉靈活，它們的需求能幫助UPS抗擊經濟危機。借奧運會轉運物資之機，UPS試圖靠打響品牌，把中國這個充滿了中小企業的世界工廠變成UPS供應鏈服務的巨大市場。而奧運會確實也為他們帶來了正面影響——根據調查，UPS“百人知名度”已從兩年前的15人提升到現在的48人。

創新者

華先勝

于欣烈

決定搜索技術未來走向的關鍵人物，不過，他不在Google。

四年前，華先勝所在的媒體計算研究小組宣布解散。這位已在微軟亞洲研究院工作了3年的小伙子被重新分配到一個名為網絡多媒體的小組。在那里，包括他的老板在內，沒人真正了解華要研究的東西究竟是什么，他甚至無法分配到一個實習生助手。華感覺前途一片模糊。

而四年后，當35歲的華先勝被《麻省理工學院技術評論》雜志評為全球35位35歲以下的杰出青年創新人物(MIT TR35)時，他已是視頻搜索技術研究領域的領先者了。

如果依照傳統智慧，像華這樣一名沒有任何海外留學經歷的中國人，能夠加入全球第一大軟件公司的亞洲研究院已經算是一種奇跡了。而于一群擁有國外頂級大學學位的天才之中，一個一度身陷茫然、性格極其內向的年輕人要想在全新的研究領域內取得成功則幾乎不會成為現實。的確，在很多人的眼里，華今天取得的成績就是這樣一種不合常規的小概率事件。

自勝者強

作為目前全球最熱門的互聯網技術之一，視頻搜索還遠非成熟，現有的產品大多停留在通過對視頻和圖像周圍文字進行檢索的簡單層面上。而從高中時就迷上了編程的華先勝，則聰明地利用互聯網上海量的數據和龐大的用戶來培訓電腦認識各種事物、環境，從而加強其分辨識別能力。換句話說，華試圖讓自己的搜索技術能夠通覽所有的視頻，并把各種細節爛熟于胸，隨時告訴你在哪個片段發生了什么。

實際上，讓只懂得1和0的計算機去讀懂復雜繽紛的現實世界是一件非常困難的事情。一年半以前，時任研究院院長的沈向洋提出了Research 2.0的概念，即把整個互聯網當作研究的平臺，建立一個支持互聯網平臺以及處理海量互聯網數據的體系結構。這一下打開了華的思路?！八⑽锤嬖V我具體應該怎么做，但是他告訴我大的想法，就是利用用戶、利用互聯網去解決看上去很難解決的問題。”華先勝對《環球企業家》說。

然而華并不是迅速就站在了視頻搜索技術的最前沿。在充滿著國際化人才的微軟，并不強的英語能力首先成為了其不小的阻力。當第一次修改一篇只有4頁的報告時，底氣不足的華在英語詞典和互聯網的幫助下，花了3天一句一句地反復核對，直到第10遍后才憂心忡忡地把報告交了上去。有趣的是，這也讓他的老板誤以為其英文功底甚好，隨手就又遞給他一大篇需大幅修改的文章。

但有時的挑戰卻并不僅僅依靠下苦工就能夠解決。1999年，研究院要舉辦一次重要的技術顧問委員會會議，與會者都是業界知名學者，可以算是研究院老板們的老板。因為那一年技術顧問們希望聽取年輕研究員的工作匯報，于是華先勝被推上了演講臺。剛接到消息時，華很興奮，但隨后心里卻愈發沒底。當著同組同事進行了第一遍演示后，華自我感覺還頗為不錯，不過在老板、同事七嘴八舌提出了各種意見和建議后，華嚇壞了。在演講報告的前一天，他甚至發現自己腦子里一片空白，連一句話也記不起來，幾次都想給老板打。一個電話讓他代替自己去做報告。

關鍵時刻，華把自己關在了一間會議室里靜靜打坐、冥想，想方設法讓心情平靜下來，把干擾全部排除出去。當心態完全平和下來之后，再重新開始準備。盡管華笑說對最后結果并不滿意，但在經過一個通宵的排練后，第二天的報告效果中規中矩。“我很慶幸沒有放棄。人在這種時候如果對自己放棄，會對今后非常不利。”華說。而現在對于他來說，準備一場一兩小時的講演，已經是駕輕就熟的事情了。

當然，最嚴峻的考驗是在其2004年被分派到新的研究小組之后。當時，自己的老板并不是視頻領域的專家，因此華先勝很難向其闡釋清楚該研究項目的重要性，更別說得到充足的資源。但在這樣的環境下，他卻再沒想過放棄，而是積極地按照自己的計劃行動起來。一方面，他注意在平時加強與老板的溝通，慢慢滲透對其的影響。另一方面，他也在不涉及專利問題的情況下與大學建立合作。隨著在視頻研究方面不斷取得的成果，華先勝開始逐漸獲得了老板和其他組員的信任。不久，他被允許雇傭了第一名屬于自己的員工。

“知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強?！崩献拥倪@句名言是華先勝最為欣賞的一句話。這似乎也成為了他自己職業生涯的寫照。

性格“缺陷”

在微軟研究院曾經進行的一項內部性格測試中，當華先勝完全根據自己的內心回答完所有問題后，結果顯示，這張問卷的主人是一個性格極度內向的人。的確，在酒會這樣的場合中，華極少去和陌生人搭訕，最多只是與身邊的人打聲招呼，然后沉默無語。

他自己也承認，內向的性格，對于自己所從事的這份工作來說是一大劣勢。然而一個事實是，在他的學生和同事眼中，華卻非常健談。而在之前的低谷時期，其也確實能夠積極的多方籌措：主動地影響研究院同事、聯合大學搞研究以及幫助產品部門去完成技術轉化?？梢?，對于真正認定的事，極其內向的華也會釋放出激情。

出生于一個湖北小山村的華先勝有著標準的研究員氣質，簡陋的家庭環境一度讓他非常自卑，這在其剛剛進入以出高考狀元而聞名的黃岡中學時尤為明顯。然而在第一次入學摸底考試中，他不僅取得了全班第五名的成績，也找到了一種培養自信的途徑——隨后三年，他的考試分數一直保持全班第一。

這得益于華的專注。那時當老師和擔任班長的他說起上課有人睡覺時，華大為驚訝，不僅因為他完全無暇注意到這些，還由于一心只在學習上的他，根本就無法理解上課的時候人怎么會睡得著。

如果這樣的狀態一直保持下去的話，或許華先勝只會成為一個學習出色，卻缺乏自我認知與創造力的“書呆子”。但幸運的是，他的命運在進入北京大學數學系的第二年時出現了轉折。彼時，突然有一天，華厭倦了那些課本上的知識，他的世界里開始充滿了“人為什么要活著、目標何在”這樣的困惑。他逢人就問這個問題，卻發現任何人的回答都經不住再三推敲?！叭绻愕拇嬖谑菫榱藙e人，那么他們整個群體的存在是為了，什么呢?”他更加不解了。

從那時開始，“數學家”華先勝變成了“哲學家”華先勝。他開始研讀中外各種各樣的哲學書籍：佛家道家儒家，甚至馬克思。終于，在馬克思1844年的一個手稿里他找到了答案。那里說，物質的極大豐富僅僅是共產主義一個極其淺顯的表象，它真正揭示的是人到本性自覺、完全的回歸。這跟釋迦牟尼、老子以及儒家說得完全相同。比如儒家的“修身”，其本質就是了解自己，修正自己。

就像是頓悟一般，華先勝在這段發現自我的過程中決定了自己的未來。而如今，坐在微軟的辦公室里，他也相信自己之所以能夠在研究領域獲得一定成果，正是源于對自我的了解。“內省能夠避免思維局限在淺層次上。當你揭開層層面紗，探知自己內心的真實想法時，有時候其真實動機甚至會讓你自己都覺得吃驚?！贝藭r，華先勝的話語中已充滿了禪意，“特別是靈感、創新的東西，它不全是外界的東西，它需在你的內心精細加工。”

楊石頭

程亞婷

他沒有如愿成為一位創意大師，卻給這家全球頂級廣告公司帶來了管理新思路。

2003年冬天，楊石頭給北京奧美創意總監寫了一封求職信，“我不知道天堂是不是光明的，但是我知道天使一定是光明的。尼采說過，每塊石頭都有它的夢想。為什么不給我這塊石頭一點光明呢?”他在信中寫道。

五年之后，陽光果然照亮了石頭——楊石頭已經是奧美整合行銷傳播集團北中國區集團事業發展總監和奧美廣告國內事業群副總經理。在他的手上，北京奧美的國內客戶群比例大幅度提升。而他展示出的專業素養以及對國家品牌營銷的深刻洞察，使得他成為2008北京奧組委官方執行顧問。

其實，楊石頭的廣告人生涯本來可以從奧美開始，但是陰差陽錯，直到他進入廣告圈八年以后才得以加盟奧美。

1995年楊石頭大學畢業，選擇奧美作為職業規劃的第一步，不想當時的面試官、原北京奧美的總經理陳碧富正在創立觀唐廣告公司。崇拜必產生追隨，他放棄了奧美，跟隨陳碧富創立了新公司。在觀唐，他學到了入行的三個信條——第一，把客戶的生意當作自己的生意做；第二，永遠快一步；第三，沒有爛客戶，只有笨的代理商。他戒掉了創意人的“壞脾氣”，變成了出色的客戶服務人員。極盛的時候，他一個人肩負著公司55％的營業額。之后，他歷經了梅高(中國)傳播集團客戶群總監、副總經理。后來因為身體原因，又擔任了很多地域傳媒集團的執行顧問。每一次的病痛，會讓他重新思考自己過往的道路，以及還未來得及實現的夢想。這便有了本文開頭出現的一幕：已過而立之年的石頭，費盡心力地希望進入奧美，實現他做一個好創意的夢想。

2004的1月12日，楊石頭如愿進入奧美。不過，他的夢想只實現了一半——石頭并沒有證明自己是個好創意，因為“把衛生巾寫得象哲學”的投訴被勸退出創意部。而這不妨礙他成為奧美最成功的本土客戶管理人之一。奧美北京的發展和國內客戶群體的發展緊密相關。他對國內客戶特質的理解使他容易與客戶打成一片，而他的戰略思維與貼近本土市場的思考幫奧美拿下了一個又一個重量級的客戶。如今，石楊頭的工作是守護經營目前的客戶，以及思考未來奧美的國內客戶結構。他在奧美內部扮演著一個“跨界資源整合者”的角色?！皬V告公司只是思考廣告策略如何做，這對于客戶是遠遠不夠的，”楊石頭說，“應該變成客戶的良將和邁向成功的輔臣?！彼驃W美大中華區董事長宋秩銘建議說，奧美要向上延伸到咨詢公司的角色，向下延展至市場營銷的部分。把各種有利于客戶的價值資源整合運作，才能真正推動客戶品牌系統競爭力的產生。

沈思

趙霅煜

清華+斯坦福+Google——一位27歲的女孩還能給出什么樣的驚奇?答案：創建手機上的全球最大社區。

16歲考入清華計算機系；畢業后前往美國斯坦福大學，三年內獲得計算機和管理學雙碩士學位；2004年加入剛剛上市的Google，成為領導近40人的產品經理；2007年回到中國創建谷歌中國的移動部門——對于一名剛剛27歲的女性來說，這樣一份簡歷足以引以為傲。

不過，讓它真正的“主人”沈思自豪的卻并不是其上所有那些顯赫“名頭”，而是這一切都幾無偏差地按照她中學時候就制定下的計劃一步一步進行著的。

彼時，沈最崇拜的人是比爾·蓋茨，每天的必讀書目就是他的《未來之路》，那“讓每個人桌上都有一臺電腦”的壯志深深感染著她，讓她很早就規劃好了自己的未來之路：大學讀計算機系，之后出國深造管理學，接著到大公司實踐幾年，然后創業。而最后一點，也正是沈在參加Google面試時，面對老板“5年之后會干什么”的提問，給出的唯一答案。

夢想照進現實

沈思的木瓜移動(Papaya Mobile)其實是一個圍繞游戲的手機社區產品，集合了即時通訊、聊天室等應用。iPhone的出現似乎一夜之間讓手機上網成為了時尚，而Google隨后推出的Android平臺，更是打造了一個完整的3G網絡環境。這讓沈看到，不久的將來，尚未成熟的移動應用和服務市場中，一定會出現一個或幾個像當年統治PC業的微軟、如今統治網絡的Google一樣的商業巨擎。而要想在手機上成為這一同樣擁有壟斷地位的巨擎，她判斷，其操作手法將是不同于搜索或者互聯網的其它獨特角度。

游戲就是其中一個角度。沈思發現比起PC，很多人其實更喜歡靠在沙發上用手機打發時間。“我相信將來會有一種轉變：人們在PC上做正式的工作，而閑暇時間，則不必打開它，而是直接掏出手機?！鄙蛩紝Α董h球企業家》說。

其實這是一個在國內外都比較新的嘗試。它不再只是互聯網的一個延伸，而是一個致力于通過開放API(應用程序編程接口)將所有游戲集成在一起、專門針對移動用戶的應用。像著名的社交網站Facebook，雖然在游戲方面做得也相當不錯，然而其本質上還是一個web插件，將其轉移到手機上并不容易。

在巨頭們無能為力或輕視的方面“補位”，并不單純指將API應用到移動上去。作為一名Google“畢業生”，沈也切實感到Facebook——這種雖聚集了大量人氣，卻始終無法“掙錢”的社交“明星”，其實存在著巨大泡沫。她當年紛紛跳槽到那里的同事，如今又陸續離開，這也讓她早早就想到了盈利模式問題。目前，木瓜移動采用類似騰訊的通信增值服務，也推出虛擬貨幣，并輔之廣告。而沈的這種思路，使融資也輕松起來，因為沒有人見過類似的東西。目前，天使基金已向木瓜注入了首筆資金。

一切似乎看上去無比完美，的確，為了木瓜的誕生，沈已耐心等待了很久，雖然此前很長時間，她甚至都不知道自己要創建一家什么樣的公司。

事實上，這并不是一個關于天才和幸運的平淡故事。在從清華進入斯坦福之后，一直成績優秀的沈，優越感卻蕩然無存。編程能力不強的她，上來就接大工程，十分吃力?！澳菚r我買了一個巨大的披薩，餓了就熱一片吃，一個星期都沒出門才把程序‘憋’了出來。”沈回憶道。后來通過轉向自己更擅長的管理學，她才重新找回了自信。

而在其最初的職業生涯里，沈也經歷了相同的搖擺。臨近畢業，其最先考慮的工作是管理咨詢，而不是去Google，但2003年底與北極光創投基金創始人鄧峰的邂逅則改變了她的命運，鄧建議她應該先去做大公司的產品經理。而Google這段類似斯坦福的境遇——完全承擔從組建團隊到最終產品的全部過程，也確實讓她在之后的創業之路上收益頗豐。

沒錯，正如每一個故事一樣，單純的天賦永遠都不是創造精彩的關鍵。而也正是因了這些經歷，面對眼下知名度不高等困境，這位年輕的CEO才會如此坦然?！拔乙笾車撕臀乙黄鸹樱挥形以谀竟仙贤??！闭f此話時，她語氣輕松，仿佛這只是句玩笑。

李明遠

羅 燕

這個百度貼吧的幕后功臣，已成為中國最大搜索引擎公司挑戰馬云的開路先鋒

2007年6月，24歲的李明遠接到了一項全新的挑戰，他意識到，這將改變自己成長路徑，如果幸運的話，也將影響中國互聯網的整個格局。

那次會議上，百度負責產品的副總裁俞軍詢問這位本科未畢業便進入百度、22歲時已升任百度高級產品經理的年輕人：是否愿意去運作百度打算新建的電子商務事業部，如果來做c2c業務，你在這個方面有什么想法?

當時，作為中國最大的互聯網企業之一，百度已不甘于只在互聯網廣告市場掘金。在2007年底接受《環球企業家》專訪時，百度CEO李彥宏表示，百度的產品大多數以搜索為核心，“競價排名占據了百度90％的收入，這種收入來源相當單一”，李彥宏說。他毫不掩飾對于C2C領域的必得之心，“C2C本質上是一個產品搜索……它在中國發展歷史很短，做的公司少，必然有很多不完善的地方，同時，百度的很多搜索流量是關于產品的，這說明用戶需求在其它地方并未被很好滿足?！?/p>

百度的策略是，成立一個獨立于其它部門運作的電子商務事業部。這是百度自1999年成立以來首個事業都編制的部門。公司商層的考慮在于，電子商務業務的動作方式和商業模式，和以搜索為核心的產品截然不同，更何況，在這個已經有強大競爭對手的領域，百度只有足夠靈活、高效、快速，才能在這個市場占據一席之地。

蛻變

李明遠是個合適的人選嗎?至少在俞軍發問時，他自己也沒有準確答案。

在2004年以前，李明遠的主要工作，是經營一塌糊涂BBS。多年混跡社區的體驗和思考，讓李明遠具備一個很清晰的自我人身界定：任何網絡產品，他都會去思考如何完善其服務。比如，負責百度貼吧時，他感覺到這款產品缺乏對用戶的指引和對核心用戶的激勵，因此無法營造出一個好的討論環境。于是，他注冊了一個叫作“DU熊”的ID由管理員使用。“DU熊”的主要職責是經常跟用戶溝通，解決問題，而非扮演冷冰冰的“系統管理員”。另外，李設計了一套規范的吧主管理體系，鼓勵吧主的自我展示，開展優秀吧主的評選，以此培養起核心用戶。

正因為有此鋪墊，2005年百度因超級女聲貼吧而聲名鵲起，兩三個月的時間內，“超級女聲吧”帖子數超過三百萬。

“你就是用戶，你不斷用這個產品，你就知道哪些環節有問題了”，李明遠說，“做互聯網最好的地方在于，你可以看到第一手的數據，也知道用戶對每一個新功能是什么反應?！?/p>

但顯然，如果要去運營一個事業部，事情遠非如此簡單。相當于選擇了創業，產品、技術、市場、團隊組建，任何環節都必須親力親為。

“我問自己，我能做出電子商務的產品，但是做好了一個平臺就有生意來了嗎?技術團隊能不能搞的定，能不能比別人有更好的執行能力?這是一個競爭，不進則退。支付應該怎么做?銀行愿不愿意合作?”李明遠對《環球企業家》說。

這些問題的求解，在電子商務事業部的組建中一點點延伸。2007年七八月，李明遠拜訪過諸多相關人士——銀行業、電子商務公司、技術產品人員等等，了解這個行業的情況以及競爭對手的實力，同時也尋找有意愿的人加盟?；氐桨俣?，他開始進行工作的交接，并著手事業部人員的招聘、技術和產品架構的確定。

“我并不是覺得這個事情我能做才來做的，我確實覺得這個事情吸引了我，值得一試”，李明遠說，“電子商務會變成一個公司的上游渠道和管理方法”。他相信李彥宏在一次演講中說到的，幾年之后將沒有所謂的互聯網公司。

在這一年多時間里，他將所有的業余時間開始擠壓出生活之外，“以前從來沒有睡不著覺，現在做夢都全是工作的事情”。更多復雜的決策環境和人員管理，讓他需要進行更多的思考和“補課”。有時候，他會在半夜給李彥宏或者俞軍留言，詢問某種特定場景下他們的解決方式，“他們不會問你說的這個人是誰，他們會告訴我他們的方法論”，這讓李受益匪淺。

有啊

為了10月28日上線的百度c2c產品“有啊”，李明遠做了數十家電子商務平臺上大商戶的調研，在今年6月份招商開始后也不斷和小商戶進行訪談和溝通。這些商戶們會給他們講很多在現有平臺上的困惑和痛苦，他們將這些東西一一列出，分析其是否能轉化為產品的改進，應該放在哪個優先級。

總有一些問題是共同而且重要的。比如，李發現，大多數C2C賣家的最大困惑在于：賺不到錢。有一些商戶在擴大規模后發現自己生意不但沒有越做越大，反而開始賠本，而有的則自始至終都沒明白，為什么自己總是難以掙錢。

“我們的產品都圍繞一件事情來做，就是把賣家生意做大”，李明遠說，這是這個平臺發展起來的基石。比如，在百度有啊上，將會為商家提供店鋪分析工具和使用指導，讓商家清晰看到流量從哪里來，客戶轉化率是多少。

針對核心賣家，“有啊”還會讓其看到這個平臺上的諸多數據，比如某個類別的產品訪問量是多少，你得到了多少，這些流量哪些通過搜索獲得，哪些通過促銷活動；出貨量最大的商品是什么，成交額最集中的交易價格是多少等等。這些數據便能幫助商家認識消費者的需求是什么樣子的，找出自己問題所在，提高交易額。而這種數據挖掘能力，也正是百度的技術優勢所在。

細節方面的改進則不勝枚舉。比如，他們還發現，淘寶中的“好中差”的評價體制已經成為了賣家一個包袱，買家和賣家對同一件事情理解的不同，以及好中差評的劃分含糊，都讓這種評價機制產生了很多問題。在要上線的百度“有啊”中，百度會把產品和服務的評價區分開來，并且給予買家明確的刻度來進行評價，“讓你一看就知道該怎么評”。

但另一個本質的問題在于，李明遠也是一個多年的網購用戶，在淘寶上有了良好的信用和熟悉的賣家，“作為一個用戶，我為什么要遷移到其它產品上?”他不斷反問自己。

現在，答案似乎已經相對清晰。李明遠表示，對于購買頻率不是那么高的用戶甚至從來沒有進行過網購的用戶，會采用一些容易吸引他們形成第一次購買的方式。比如有價格競爭力的商品等，形成用戶的第一購買。對于經常使用網購的用戶，他們會對平臺上很多細節的體驗都非常深刻，李明遠團隊要做的便是把產品和服務精耕細作。

張劍福

羅 燕

僅就理解中國網民的心理模式方面，他堪稱“草根版”馬化騰。幸或不幸，他的對手正是馬本人。

1999年，沒上過大學、15歲就開始自己做小生意的張劍福剛開始上QQ聊天。不知為什么，他形成一個奇怪的印象：QQ賬戶是臨時性的。每次上網，他都會申請一個新賬號，然后發現，上次聊得不錯的好友都消失了。

“特別傻是吧?”張問記者。但硬幣的另一面是，這個使用網絡產品時極度相信個人體驗的26歲年輕人，成為了國內為數不多敢于挑戰騰訊的人：作為擁有1億名年輕用戶的社區網站51.com的產品設計者，他在很多方面很像一個年輕、草莽的馬化騰(請登陸gemag.com.cn查看本刊2008年5月25日號《挑戰者》)。

“其實我對互聯網并不了解，我只是對用戶了解”，張劍福說。這個1982年出生的年輕人現在幾乎很少上網，也不關注競爭對手的動態，“如果你心中有敵人，就容易被它牽著走，比如看它有個什么新的功能，就覺得要趕緊加”。但他每周有兩天時間必然要泡在網吧。張稱，他通常會坐在一個漂亮女孩旁邊，裝作看電影的樣子，實質上會看這個女孩都在網上做些什么。因為漂亮女孩是網站的“核心用戶”，觀看她們的行為，能不斷帶給張很多產品上的靈感。

張劍福從來不是常規意義上的互聯網創業者。在2005年前，他做過農貿生意、賣過醫療設備，和互聯網業務的最大交集是2003年為了賺錢而做的站點10770.com——僅從名字看，它并非富有雄心，但顯然，是個如hao123、17173一樣易于商業化的“俗名”。

10770的產品算不上創新，張劍福給他的定位是“個人數據庫”——為用戶提供日記、相冊、音樂盒、通訊錄、記事本、收藏夾等一站式儲存功能——但張很愿意根據用戶的反饋修改。比如，一度他不斷接到很多男性用戶電話，問能不能加上留言板的功能，以方便和網站上的漂亮女孩交友?張立即順勢引導，利用數據存儲的便利吸引女孩進入，通過這些女孩的資料再吸引男用戶。

就這樣，靠著縫縫補補的小聰明，2005年時，10770的用戶已達到20萬，張每個月能通過VIP收費獲得十萬元。比這些收入更重要的收獲有兩個，第一，張逐漸能夠準確把握網絡交友的心理模式。第二，10770吸引了正在尋找創業機會的龐升東，也是從龐升東口中，張才第一次聽說MySpace。

51的歷史，或者說，中國社區網站的一系列草根創新從此開始。

比如，在做51.com在線用戶列表的時候，張堅持只需要在列表中放上用戶的ID和性別，不要放上照片。這聽起來與常理相?！派险掌欣谟脩魧ふ液糜?。但張解釋，如果放上照片，用戶們只會去點擊好看的照片，這會讓大多數人的頁面異常冷清。相反，如果沒有照片，用戶則會把列表中的異性頁面都點一遍，這無形間就增加了互動。

而讓51急速成功的功能之一，視頻認證的開發，也是來源于張對自己經歷的總結。有一次，張在交友網站中認識一個照片特別漂亮的女孩，正當他和朋友炫耀時，卻被朋友揭穿照片只是某位明星，這讓張相當郁悶。于是，張覺得，交友網站中最重要的是照片的真實性，它超越了任何實名制度。

無數類似的細節讓51在短時間內聲名鵲起。但張劍福對日漸擴大的公司規模卻缺乏興趣，不久前，他將產品方面的事務移交他人，自己專注地做“用戶體驗師”，并開始思考51在兩三年后的瓶頸。而核心的問題只有一個：既然正面肯定打不過QQ，下一步怎么迂回?

守業者

郭建新

岳 淼

一切皆有可能：這位當年的瘋狂程序員意外地成為中國體育用品業最具價值的職業經理人。

1996年時的郭建新樂此不疲地過著枯燥無味的程序員生活，自閉，略顯靦腆。狹小的房間里堆放著四臺最好配置的電腦，地面上散落著啤酒瓶、面包屑和方便面袋，一不小心就會被橫七豎八的電線絆倒。他就這樣每天用近乎機械的方式飛速編程，其它時間就去玩游戲?！盀榱舜蛲ㄒ粋€共有50關的游戲，我玩了兩天三夜。”郭建新向《環球企業家》回憶。

但誰會想到呢?這位瘋狂的程序員和游戲迷今天卻成為李寧有限公司的COO，在這家中國本土最大的體育用品制造商里，他擔任過許多部門的負責人，從IT網絡到品牌、采購、制造、質量控制，甚至還有物流，被視為李寧公司CEO張志勇最得力的助手之一。去年該公司銷售收入達43.5億元，今年上半年亦實現60.3％的驚人增長。而當這家公司的創始人李寧手擎火炬在北京奧運會開幕式上騰空而起時，許多人相信，這家非奧運官方贊助商才是本屆奧運會的最大贏家。

郭建新是這一切的見證者和推動者。1997年，郭來到當時營收4億多元的李寧公司，他留下的原因很簡單——這家體育用品公司沒有太多的條條框框，而且朝氣蓬勃。但之后的經歷讓郭感到焦慮——當時的李寧公司甚至連一個權威的銷售統計數據都拿不出來，每次開會時，銷售部門與財務部門都會面紅耳赤地爭吵。郭很快發現了癥結所在：財務部門用的軟件是用友，銷售部門用的是一套名為“進銷存”的管理軟件，中間的數據無法實現對接，每到月末都要拿著計算器用手工記賬的方式核對賬目。這種原始的財務管理方式不僅容易出錯，而且對經銷商的信用額度也無法實現有效控制。

郭的解決方案很簡單，但見效持久——建立一個強大的信息系統，并提供分品類、分業態、分區域的數據報表模型。但令人心灰意冷的是，當時公司的十幾名中層管理者只有一位會使用電腦。郭第一個步驟是說服，并下沉到每一個部門一到兩個星期，找出癥結所在，然后毫不手軟地執行。如果能實現目標，郭樂于扮演快刀手與推土機的角色。為此，他還親自擬定了十幾頁的項目制度，并召開啟動大會來貫徹實行，還要求所有的中高層管理參與并簽字。但事實上，那時的郭建新對解決此類商業問題并不感興趣?！拔覐臎]有想到過在商業上建立我的人生?！彼f。在其看來，賺錢的過程既繁瑣也不性感，不及編程序和打游戲更有直接的成就感。

之后郭建新負責的領域簡直讓人眼花繚亂，時常被指令式地進入曾經一無所知的領域，但很快被視為“麻煩終結者”。如何做到?郭的答案是旺盛的學習力。在李寧最初的四年里，他搭建了信息平臺，“順帶”研究了財務，做出了李寧公司SAP系統第一張最原始資產負債表，這張表格現在仍在李寧的ERP系統中使用，郭作為創建者，其名字仍赫然在列。為了管理好供應商，他曾經在短短幾天內查閱了1萬多個數據，來評估和了解每一個供應商在李寧采購序列中應有的定位及相互影響力。為了成為質量控制專家，他連續數月呆在車間觀察工人們作業，辦公桌上堆滿了各式各樣的紡織物樣品。他可以在為期一周的訂貨會上與數千個渠道商和供應商攀談，從不缺席其中任何一場，其工作強度之大，以至于有時候他不得不取消掉午餐。十余年來，郭很好地抵御了這一切壓力——他已習慣從業務一線和下屬口中直接了解問題，并快速消化它們。

“你要把握住新業務的精髓?！惫f，“即使你不懂，你也能夠很快上路?！逼涿卦E在于用一種流程化的方法論來處理問題，通常他應對挑戰的路徑是：花一個星期或更久時間跟各個層次的人聊天，查閱背景資料然后從中發現問題，并將問題按重要性、緊急程度以及系統關聯性進行有序排列，然后，郭像一名牙科醫生一樣將漏洞——補好。

在不斷變化的職業生涯中，他不斷被推向一片未知的水域，被迫反復演練著各種各樣的戰略，就像一個不會游泳的人直接被扔到了深水區，用求生的動力來學習、工作。這種感覺很容易讓郭想起當年自己沉迷的一個名為“倉庫世家”的推箱子游戲——箱子只可以推，不可以拉，而且一次只能推動一個，最后的“贏”就是把所有箱子都推到目的地?！拔乙呀浐芏嗄隂]有再玩過這個游戲，但現在我還貪戀推完箱子后那一剎那的感覺?！惫f。

吳文輝

沈霄戈

一場突如其來的大地震讓他展現出非凡的危機下的領導力。

2008年5月12日汶川大地震之際，吳文輝正準備從上海飛往北京。因為負責售后服務部門，吳馬上意識到，救治地震傷員需要用醫療設備，西門子必須保證自己的設備正常運轉。于是，在震后5個小時內，吳文輝迅速成立了29人的“西門子醫療設備搶修隊”。這個隊伍在24小時內排查了60家醫院的關鍵醫療設備。

親赴災區的吳文輝和同事們商議后，決定使用西門子的遠程診斷技術，并在24小時內在綿陽完成了終端的設置，幫助在成都華西醫院的專家進行異地診斷。

為奧運醫院做保障時，他繼而提出，西門子醫療對奧運會的服務是不是可以更主動些，更具有預防性?于是，西門子醫療為20家奧運保障醫院都連通了遠程保護診斷：一旦機器出現預警癥狀，西門子就能派出人員趕在出故障前去維護。這些創新的服務舉措以及他應用平衡計分卡系統實施戰略管理，使得西門子將2008年醫療領域全球服務大獎無可爭議地授予了吳和他帶領的團隊。

“我始終都在為未來做準備?！彼姓J，這導致自己對職業也有相當理性的規劃：在西門子的十幾年里，他做過一線維修、銷售、市場經理、服務經理、項目經理等多個職位——每過兩三年，在熟悉一個部門的工作后，他就會要求公司給自己“更多的挑戰”。這樣步調穩健、有條不紊的職業生涯，讓吳文輝不到40歲便成為西門子中國有限公司醫療系統集團副總裁。

他還發現，中國醫院客戶最擔心的是昂貴的大型醫療設備買回來后突然出故障沒有人管，或者跟不上醫學發展的步調。為此吳文輝和他的團隊會及時為醫院設計、升級軟件和推薦新配件。這樣一來，醫院節省了購買新設備的錢，西門子醫療也得到了創造增值的機會，吳文輝部門的業務得以連續兩年以40％的速度增長。

“我一直認為，服務才是最有效的銷售?！眳俏妮x說：“其實，最好的人才都該留在服務部門?！?/p>

熊青云

程亞婷

16年時間、兩場關鍵戰役，煉成寶潔中國第一位本土培養的總經理。

16年前通過校園招聘進入寶潔的熊青云經歷過手足無措的階段：加入公司之初，她緊張得連一句英語也說不出口，要花上2個月的時間才能寫出一份合格的市場報告。16年時間將她從一個青澀新人磨練成了品牌專家，今年年初，她又被擢升為寶潔大中華區品牌運營總經理兼香港地區總經理——寶潔第一位中國內地培養的總經理。

熊青云第一次脫穎而出是1998年擔任玉蘭油的品牌經理。當時售價僅3元的大寶占據了全國30％以上的市場，引進中國不久的玉蘭油非但沒有增長，還呈現出下滑勢頭。在和產品開發部、市場研究部的同事調研了4個月以后，熊青云改變了玉蘭油的銷售方式：在百貨公司設立專柜——之前玉蘭油從未通過專柜銷售。此外，熊青云說服美國的研發團隊，在玉蘭油中加入了防曬和美白的成分，以符合中國消費者需求。短短一年，玉蘭油在中國扭虧為盈。

讓熊青云獲得總經理職位的關鍵是佳潔士戰役，當時佳潔士面臨全球宿敵高露潔和聯合利華收購的中華牙膏圍攻，熊青云力薦在同一品牌下推出兩個不同價位的產品線，這也是寶潔全球市場推廣的首創。2004年，佳潔士第一次打敗了高露潔成為中國牙膏市場的第一品牌。

升任香港總經理，熊青云從單一負責市場品牌變為思考企業的組織結構部署，從單純內部業務導向轉為擔當政府關系維護等多重外部事務。她再次創造了新歷史：走馬上任以后，寶潔在香港市場獲得史無前例的增長。

馬克

丁 天

一個美國人的上海灘大冒險：在被忽視的訂餐業找到自己的利基。

1998年，來到中國僅一年的美國人馬克創立了“夏爾巴人”(Sherpa’s)送餐公司。公司的模式很簡單：與餐廳合作，為需要餐廳外賣的顧客提供訂餐和送餐服務。合作餐廳餐費20％左右的傭金和點餐顧客15元－45元不等的送餐費是“夏爾巴人”的主要收入。數年之中，這個簡單的模式讓馬克從一個完全被人們忽視的市場中取得了想像不到的成績——現在“夏爾巴人”合作餐廳有200家，在上海、蘇州、杭州均有業務，公司的營業額達到千萬元級別。

高效的IT系統是“夏爾巴人”成功的支柱之一。訂餐時，客服中心會把訂單輸入數據庫，然后把訂單傳真至餐廳由送餐員隨食物一起交給顧客查收。顧客一旦使用過服務，數據庫就會自動記下具體地址，并在再次來電時自動識別信息。

服務是馬克的另一個關注點，每周五的上午，他都會雷打不動地和一眾經理人員圍坐在會議室里，研究一周客戶投訴簡報?！坝袝r候，我不得不讓餐廳聽聽顧客們憤怒的電話錄音?！?/p>

康德

沈霄戈

讓拜耳中國順利整合先靈并首次問鼎市場冠軍的高難度平衡的掌控者。

康德的馬拉松水平在外企圈子里赫赫有名，他每天早晨6點鐘起床，跑一個小時。不過，在2007年，這位長跑健將似乎變成了“短跑王”——擔任拜耳醫藥保健中國區總裁才一年多，拜耳2007年底業績同比增長43％，銷售額達到了3億歐元。到2008年第一季度，根據業內權威機構IMS統計，拜耳已經超過了幾家跨國公司競爭對手，成為了在華處方藥市場的冠軍。

事實上，出于一個“馬拉松選手”的本能，即使在高速前進時，康德也是按照跑馬拉松的策略，把全程拆解為幾個階段目標來執行。

2006年底，拜耳收購了先靈制藥，雖然同為德國公司，但是拜耳的規模要大很多，在產品種類上也更為全面，先靈則主要做診斷藥物和婦女保健產品。當時任先靈(廣州)有限公司總裁的康德，曾經給太太打“預防針”：如果公司不要我，我們可能要準備回愛爾蘭老家了。通常兩家公司合并導致較小公司的高管離開是很常見的。幸運的是，拜耳醫藥對于中國區總裁的職位保持了一種開放的態度，他們通過各種調研和考核測試，最后決定任命康德為合并后的新領導者。“大概是考慮到我在亞洲的工作經驗，還會說些中文吧?！笨档陆忉尅５鋵?，早在最初成為先靈的醫藥代表推銷避孕藥的時候，他就展現出了與眾不同之處——他放棄了別人跑醫院的策略，另辟蹊徑去學校通過向年輕女性做性教育培訓來拓展市場，結果業績相當出色。拜耳選擇他執掌中國市場，無疑也是看中了他的市場規劃和執行力。

上任之初，康德花了差不多6個月的時間去了解熟悉拜耳。和其它知名的跨國公司一樣，盡管可以在紙上清晰地畫出拜耳的組織結構圖，但是具體運作執行卻復雜得多?！斑^去一年我差不多都在出差，我需要和很多人面對面交談溝通，一方面更清楚本地團隊的市場戰略，另一方面去總部了解哪些是真正的決策人士，這些憑借電子郵件溝通或者看資料絕對做不到。”

情況摸清楚了，康德也形成了自己的戰略目標：2008年成為市場第一。因為以往的公司業績基礎和發展實力都讓他覺得勢在必得。而他最重要的工作就是完成整合，保持這種良好的勢頭。這也是兩個公司并購之后最容易發生的問題，當雙方都忙于內部協調而忽略了對外界市場環境的注意力，磨合期往往業績就會下滑。2007年正好是中國的豬年，于是康德用一個簡單形象的PIG戰略構想來統一大家的努力目標：P代表people(人)，I代表innovation(創新)，G代表growth(發展)。

雖然公司整合避免不了裁員和人士變動，但是康德認為公司最為核心的就是人才，而人心動蕩是無法專注于工作的。于是，他上任就向全體員工表示：公司珍視優秀人才，凡是能力強、貢獻大的人，留在公司都會有很好的機會和未來。

這番表態可以穩定人心，但真正完成整合還需要既有平衡又有競爭的管理策略。最初，每個部門都設定了兩個管理者，一個來自原拜耳，一個來自原先靈，他們共同制定方案、領導部門，確定部門人數，但同時有一定的制度保障他們必須公平選拔，而不是拉幫派。最后進行考核，選擇最優秀的一個人正式擔任部門負責人。

“如果兩個人都很優秀，難分高下，我們會留任一人，另外一人安排到拜耳其它地區或者總部擔任相應的職位，而不會讓人才流失。”康德說。另外，康德在制定政策上，盡力讓員工享受到以前兩家公司的最好福利，如果以前拜耳的工資標準比先靈高就采用拜耳的，先靈的年假福利長就執行先靈的。

人員的整合順利，讓拜耳繼續增長消除了不必要的阻力。2008年上半年拜耳的銷售業績增長速度達到了50％。而要保持這種持續的增長勢頭，康德規劃的第二個階段戰略就是加強創新。2008年推出4種創新藥，包括針對中國多發肝癌的治療藥物多吉美，還有以前先靈的女性避孕藥暢銷產品Yasmin。“在未來5年，我們希望新藥的數量達到20種，拜耳全球重量級的產品都能夠在中國上市?！倍档抡f拜耳中國的商業和研發團隊合作非常緊密，他們最看重客戶的需求，通過市場反饋都會傳達給研發團隊，成為他們研究的方向。而突發奇想的研發思路會被槍斃，嚴格以市場需求為主導。

康德的“小步快跑”讓拜耳獲得了跨國公司在中國處方藥市場的冠軍，這是一個好消息，但也帶來了壓力。因為拜耳在全球其它地區都沒有做到當地第一的經驗，所以中國市場對于拜耳來說是一個新狀況。于是，康德的下一步“Growth”(成長)戰略就顯得極為重要。目前，康德重要工作是頻繁的往返于拜耳總部和亞太地區辦公室，通過中國市場目前的成功說服他們繼續加大對中國的投資。他的工作已經初見成效，11月拜耳將宣布在北京的生產基地擴建完成，明年初在中國也會有一筆可觀的研發投入。

康德視工作如同馬拉松，貴在堅持。但他并不希望成為一個孤獨的長跑者，而更愿意看到整個管理團隊和他一起跑。由于在亞洲人們普遍不習慣和上司開誠布公的溝通，為此康德讓人力資源在內部網上設定了不記名的評估，寫出管理團隊每個人的長處和弱點。康德獲得了對自己最真實的反饋，也客觀了解了其他成員的特點。這樣再做決策的時候，他會讓每個人形成更好互補，減少爭執?！八麄冋娴膶懥宋液芏嗳觞c?！笨档掠悬c不好意思地承認，“但是我認為誠實和互信在共同工作中是最重要的?！?/p>

破局者

魏德圣

向 雨

他“導演”了10年來臺灣最賣座華語電影的奇跡。

在今年8月之前，全臺灣沒有多少人認識魏德圣，但一部只有5000萬新臺幣(約1100多萬元人民幣)成本的小制作電影卻讓這位電影界的“后進生”瞬間成為票房玫瑰。其執導的《海角七號》，在上映20天內達到4.2億新臺幣(約9300萬元人民幣)票房，平均每天有超過4萬名觀眾走進影院，成為十年來臺灣本土電影最大的驚奇，并獲得10月中旬開幕的第28屆夏威夷影展競賽單元最佳影片獎。

臺灣本土電影最低潮時期的2003年，總票房只有596萬新臺幣(約132萬元人民幣)，市場占有率僅為0.3％，去年也只有1％多一點。自1980年代初臺灣掀起新電影浪潮以來，本土的華語電影逐漸走向M型的兩個極端，一是以朱延平為代表的笑鬧片，一是侯孝賢主導的藝術路線，“中間的，卻完全真空。”導演鈕承澤說。這使得以臺灣本土情感為訴求點的《海角七號》的成功顯得格外引人矚目。

40歲、畢業于電機專業的魏德圣從來沒有上過一天電影課。25歲剛進影視圈的他，一個人要做六個人的工作，充當道具、場記等各種助理。直到1994年跟隨臺灣著名導演楊德昌拍攝《麻將》的經歷，才啟蒙了魏德圣的電影路?！拔艺嬲龑W到了，什么是美、什么是人、什么是攝影機與藝術的律動?！蔽旱率ハ颉董h球企業家》回憶。那時他總是被楊德昌罵得無地自容，一位制片私下問楊：為什么要對魏德圣這么差?楊德昌回答：因為他跟其他人不一樣。

魏德圣記得有一次，已是晚上十點了，而翌日早上7點要開拍的一場戲需要用到刺繡的龍鳳被，他和其他剛入行的工作人員找了一夜卻沒找到，第二天一早才從一家商店里拿到一床被子，但龍鳳的圖案不是刺繡，而是印上去的。“我很怕楊導開罵。正式開拍時，我在片場的樓下，怎么都不敢上去?！蔽夯貞?。

由挫折、羞辱、痛苦和無助交織而成“實習生”生涯，讓魏德圣最終不僅懂得光影，也讓他逐漸學會如何與資本周旋。相較于寡言的藝術家電影人，魏德圣算是辯才無礙的，這正是來自于他一次次為了找錢鍛煉出來的游說能力。他也很有商業頭腦，比起自我意識極高的大導演們，他知道市場要什么，觀眾想看什么，更懂得電影營銷與媒體創造話題的重要性。

“我們沒有卡司(大牌演員)、沒有大導演、沒有雄厚背景，也沒有特別的營銷模式，《海角七號》一下紅起來，所有人都覺得莫名其妙?！蔽旱率プ猿暗卣f。而再正常不過的夢想、再直線不過的劇情，卻讓這部電影成了臺灣人苦悶情緒的出海口。瘋狂的觀眾們在《海角七號》看到了就在身旁發生的故事、市井小民的生命力，在因為“臺式幽默”笑翻天的同時，也突然想起那久違的夢想。

在臺北追夢卻屢屢碰壁的男主角阿嘉，正是時下眾多20多歲青年的縮影；阿嘉的繼父洪國榮對缺乏工作機會、年輕人不愿回鄉的現況十分感慨，而在臺灣各個角落，有同樣感受的人并不少。認真工作、閑暇之余愛彈月琴的茂伯，看來快樂卻也渴求知音，如同多數老人家需要被傾聽、了解。

這就是屬于臺灣的故事。魏德圣相信，一部好看的本土電影，跟一部好看的好萊塢電影所能引發的感動與回響，力道是截然不同的，因為用自己的語言說自己的故事，是每一個族群的渴望。“我不是一個哲學家，我只是一個說書者，要讓觀眾自行判斷電影內容的價值?！蔽旱率フf。

馬可

沈霄戈

這位中國本土成長的設計師給西方奢侈傳統帶來東方色彩的觀念性顛覆。

對于沿襲了繁復為美的奢侈傳統的西方時尚界，鮮有哪位東方設計師會像馬可這樣具有挑釁性。

2007年，馬可帶著幾乎全無人工痕跡的“無用”品牌服裝在巴黎時裝周上首次亮相，這些手工縫制的土布衣服頓時引起不小的震撼。以至于今年7月，一貫傲視時尚界的法國高級時裝公會邀請馬可參加高級時裝周。作為第一次受邀的中國設計師，馬可將“無用”的品牌理念具體闡釋為“奢侈的清貧”，在巴黎皇家花園的林蔭步道上，進行了一場人與自然親密無間的行為藝術般的服裝展示。

十幾年前就在業界嶄露頭角馬可找到了一種奇特的方式登上國際舞臺。此前，中國設計人才不無是以西方時尚最新標準為基準添加東方元素，但馬可則獨辟蹊徑，帶來了頗具東方色彩的觀念顛覆。在她看來，這個世界并不缺乏有創新天賦的時裝設計師，但理想中的服裝設計應該像油彩之于畫家、石頭之于雕刻家一樣，能夠更深刻地表達服裝與身體更為親密的關系。

馬可最初和丈夫毛繼鴻創立“例外”服飾有限公司的時候，只是著意去打破設計界的固有陳規。但隨著多年的商業歷練，馬可意識到，在這個急速發展、索取無度的世界，需要一個品牌來展示人和世界最基本的關系。

基于上述理念，馬可以“無用”品牌重新定義了奢侈：最低限度的對物質的占有，最為充實和自由的精神生活，不執著于一切世俗的欲望。在世界經濟遭受重創的2008年，馬可走到山間田野，希望對“無用”的品牌價值與真實世界進行更為深入的焊接。

周杰

趙霅煜

“谷歌史上最年輕華人產品總監”，和一個顛覆谷歌廣告業務模式的想法。

離中年還遠，但周杰已經略有些發福的跡象，這讓他笑瞇瞇的形象與大多數技術人士富有棱角的印象偏差不小。不過，很顯然他仍保留著一名軟件工程師的驕傲：“2004年起加盟谷歌的前兩年，我一直在公司程序貢獻排行榜的前十名”。

別忽視這種成就感。當你和Java教父Joshua Bloch、Python語言之父Guido Van Rossum、火狐瀏覽器的主要設計者BenGoodger、第一代麥金塔電腦的核心開發者Andy Hertzfeld等“傳說中的技術大?！币黄鸸ぷ鱾€幾年，并能夠從這樣一群聰明人中脫穎而出，你至少可以學到兩點：改變世界的產品是如何被創作出來的，以及，你會擁有改變世界的自信。

周杰正試著釋放過去4年時間積累的這種能量。2008年1月，他正式離開谷歌，創立了浪濤金科技公司，以此進一步提升互聯網廣告的營銷效果。

2002年加盟谷歌時，剛剛在耶魯取得碩士學位的周杰加入到Google Adsense的產品中。Adsense的理念一句話就可以被解釋清楚：谷歌希望讓各種規模的網站擁有者，將谷歌代理的廣告嵌入到其網站中——更簡單的說，找到一種方法讓形形色色的網站都能夠獲得內容相關的廣告。具體到開發中，它很像一個人工智能挑戰：通過對于數據的分析，找到信息匹配的最佳方法。在此之后，周參與開發了谷歌防網絡欺詐系統。它像是對Google Adsense的一個“反向工程”：同樣是數據挖掘，但對象變成了網民的網上行為，找到那些可能使用各種手段進行欺詐者。結果極為驚人：這個項目為谷歌節約的錢，可以供其小組運營99年。

有這樣的兩次開發經驗，周杰對于針對中國的廣告環境重新開發一套網絡廣告匹配系統頗有把握。而其中的關鍵，是專業測算下，百度的廣告匹配效果仍有一定的提升余地。某種程度上，你甚至可以將周杰的產品視為針對百度開發的Adsense——據說，它可以將廣告投放的效率提升五倍

不過，一個無法回避的問題是，當你沒有谷歌或百度一樣的搜索引擎作為入口時，中小企業憑什么買你?

這迫使周杰進行一些顛覆之舉、迄今為止，谷歌和百度都是根據用戶點擊廣告(Cost Per Click)來收費的，浪濤金則根據每次消費者致電企業計費(Cost Per Call)的模式計費。對此，周有一個解讀：中國和美國網絡市場的一個巨大區別，是美國消費者已經習慣通過互聯網尋找信息、投放廣告。但中國，雖然大多數中小企業已經被百度和阿里巴巴們進行過一輪市場教育，但他們對于網絡廣告的信任依然很差，特別是一些規模極小的公司，只在網絡上擁有一個網頁實在既無品牌價值，又無銷售效果。

目前看來，新的模式讓那些原本很難采用網絡營銷的企業——如家教、汽車陪練、月嫂——最終敢于嘗一下鮮。一年以來，浪濤金已經在70個行業獲得了超過3000個用戶，這一切還只是局限于北京市場。

一定程度上，周杰代表著中國新一代互聯網公司的崛起：1990年代末期以來成立的中國互聯網公司大多強調用戶體驗而忽視技術實力，還很少有公司從誕生之初就愿意在產品的后端大做些文章。像浪濤金這種在創立之初就可以獲得收入，并持續依靠技術改進提升利潤的公司，也許能為中國網絡業帶來一些新的啟發。

并非沒有挑戰。在硅谷歷史上，包括喬布斯在內，很少有誰能把自己上一家公司的成績“突破式復制”，這種“詛咒”并不容易打破：上一次經歷的巨大成功，很難在天時、地利、人和種種方面全部復制。而且，周杰所采取的業務模式，讓他把風險全部轉嫁在自己的公司，對其技術考驗也稱得上極高。

但可以確信的一點是，如果浪濤金能成為一家卓有成效的網絡廣告投放公司，至少百度和阿里巴巴都會對它頗有興趣。

程炳皓

趙霅煜

Facebook最聰明的中國模仿者

開心網絕好地詮釋了“病毒式傳播”的涵義：今年5月正式開通，不到半年國內網站排名就進入前20，日均IP訪問量近200萬次、頁面瀏覽量9000萬次。而一個更易說明其流行度的表象是，當任意一個工作日的午休時間，打開CBD中任意一所辦公樓的大門，那些專注地盯著電腦、臉上露出神秘微笑的白領們，其屏幕上十有八九就會是它的頁面。

然而與這種極盡張揚對應的則是其幕后推手程炳皓及其20多人團隊的過分低調。他曾以董事會的決定為由拒絕了包括本刊在內幾乎所有媒體的采訪。熟悉程的人對其評價是：對技術癡迷成狂，曾因工作過度導致視盲癥。而其為人務實，甚至有些靦腆，這似乎從公司選址遠離IT中心的中關村這一點就可見一斑。

簡單地說，程的成功來源于找到了一條迅速吸納人群的捷徑——其代表性游戲和組件“買賣朋友”和“爭車位”等完全照搬世界第一大社交網站Facebook，而利用來自MSN好友的郵件邀請，也迅速讓其在社交廣泛的上班族中擴散開來。9月，北極光向開心網注資約400萬美元，更讓其身價一時大漲。

程之前供職于新浪網企業服務部，如今開心網的整個技術團隊基本上是他的老部下。據說，在負責的搜索業務被新浪放棄后，程開始萌生去意，新浪CEO曹國偉以升職挽留，但一個多月后，他還是選擇離開，并于去年11月成立了北京開心人信息技術有限公司。雖然目前尚無明確的盈利模式，但程正在努力向世人證明這個讓他放棄新浪CTO一職的項目的價值所在。

宋點

倪 妮

在持續創造力和萬變的公眾娛樂趣味之間找到一條“王牌”制作定律。

從某種程度上說，9月1日問世的《智勇大沖關》一下子就聚集了5萬左右的報名人數，并以1.75億的觀眾群穩穩占據全國同時段節目收視率的榜首，實在有些不合常理。

當北京召開的奧運會征服了全世界的目光，對于沒有實權轉播的地方電視臺來說，一檔宣揚“全民體育”概念的節目憑借什么與其相抗衡?而且，作為平民娛樂運動的“始作俑者”，湖南衛視已經在《超級女聲》中將草根精神詮釋得淋漓盡致，同類型的《智勇大沖關》何來獨特的吸引力?

這些問題其實源于一個根本的質疑：在這個信息擁堵的世界，最大限度地調動與保持人們的興奮度有多難?但宋點卻認為，只要諳熟電視業定律，“流行”就能戰勝所謂的“審美疲勞”而被迅速復制。這位湖南衛視資格最老的制片人，在持續創造力和萬變的公眾娛樂趣味之間找到一條“王牌”制作定律。《智勇大沖關》是這方面最新的例證，而最早的成功案例則是創立于11年前、至今活力不減的《快樂大本營》。

1996年，畢業于上海戲劇學院電視導演系的宋點，被分配到湖南電視臺。一年后，他便成為《快樂大本營》的核心制作人，正是這臺具有開創意義，并隨后引來國內同行紛紛效仿的娛樂綜藝性節目，為上星不久的湖南衛視奠定了“中國第一電視娛樂品牌”的形象基礎。宋點在綜合娛樂節目方面的操作能力，也由此得到不斷挖掘。此后，宋制作的《陽光伙伴》、《勇往直前》等一系列欄目在廣告效應這一重要評判標準上始終表現突出。

事實上，宋點當初之所以憑直覺選擇娛樂節目作為電視人職業生涯的起點，一定程度上是出于對這種快速的媒體消費品具有與生俱來的敏銳。

1990年代初，看到從德國引進的一檔名為《奪標》的民間體育節目時，十幾歲的宋點隱約感覺到，這種喜聞樂見、趣味性很強的娛樂節目，必將超越國家及文化的差異而深受追捧?；蛟S，正是這個直覺最終促使宋在2006年提出《智勇大沖關》的最初方案。

但即使如此，在湖南衛視這個不斷創新的媒體平臺，35歲的宋點仍需面對持續的壓力?！拔疫@個年齡再去做現在年輕人喜歡的時尚東西就比較難了。”宋點坦言。事實上，在《智勇大沖關》之前，宋幾乎再也沒有品嘗過像《快樂大本營》那樣享有空前規模、其影響輻射整個中國的巨大喜悅?！暗谖倚睦?，一個聲音總是在告訴我‘你還行!’”宋點對《環球企業家》說。

盡力度過職業發展的“瓶頸期”、不斷激發自我創造力，這成了宋點在人才輩出的情況下漸入佳境的關鍵所在。他認為，通向終點的路有多種，有時會繞遠爬上了山，有時又會不慎誤入湍急的河流，最后經過反復嘗試才能找到一條捷徑。“這雖說很曲折，但也是必須的，因為它提供了許多經驗。”

是的，經驗對于宋來說可謂最大的財富。而近兩年來，他的關注點其實已超越了單純的節目創意，轉而思考如何把這些憑借直覺獲得成功的案例進行梳理，其中包含明星效應、意外、刺激、互動、感動、公益、娛樂手法、規?；筒豢蓮椭菩跃艂€元素。這些元素單獨來看并無特別之處，但有效整合在一起的效應卻無法抵擋。當然，針對不同的時代和受眾群，這些元素的運用應各有側重。談及未來電視節目趨勢，宋點堅信它會空前融入到人們的生活當中，“做給你看的節目會越來越少，而普通人參與到各種類型的節目當中去，上電視成為明星、成為電視的主體，會越來越流行?！笨磥?，宋點誓將草根娛樂精神締造為嚴密的創意法則。