卡特彼勒中國療傷

讓這家全球最大工程機械制造商在3年前陷入四面楚歌的中國市場，正成為其對沖北美衰退風險的利潤回撥之地。

時至今日，那場發生在2005年的波詭云譎的收購戰仍像是一個謎。當凱雷(Carlyle)集團收購中國徐州工程機械集團一案掀起軒然大波時，不少人相信，作為全球最大的工程機械制造商的卡特彼勒(Caterpillar)才是真正的幕后買家，并直斥其吞并中國工程機械全行業的野心。

自那時起，卡特彼勒的雄心接連受挫。中國幾乎所有的工程機械企業都像是安上了“銅墻鐵壁”，強勢、險惡和掠奪成了這家跨國公司在中國經營風格的代名詞，而其對媒體的不透明態度更加劇了市場的疑惑。這是卡特彼勒在中國開展業務以來，第一次遭遇如此驚心動魄、四面楚歌的困境。

而在20多年前，卡特彼勒幾乎在中國這一行業扮演著“領路人”的角色。1983年，卡特彼勒現任董事長兼CEO吉姆·歐文斯(Jim Owens)第一次來到中國，滿街的藍色中山裝和缺乏夜生活的這個社會主義國家給他留下了深刻印象。隨后五年間，年輕的歐文斯奔波于中國的十多個省份，考察機械制造行業。1987年，卡特彼勒中國業務取得了突破性進展，通過與中國機械工業部簽訂的一攬子協議，其向中國12家技術落后的工程機械企業集中進行技術轉讓，許多如今耳熟能詳的企業如廣西柳工、廈工、上柴股份等，都在這份名單中。一時間，卡特彼勒的風頭無出其右。

但直到2003年，卡特彼勒在中國的業務收入只有：40億元人民幣，本土工程機械企業蓬勃發展，占據了大部分市場份額。此時，卡特彼勒全球業務在經歷2001至2002年的營收下滑后急需重振。卡特彼勒將中國市場確定為振興計劃中最重要的戰場，公開宣布將通過收購兼并迅速擴大銷售規模，建立全球制造基地。

但自中國改革開放以來最新一輪的反外資收購的民族情緒卻給了卡特彼勒迎頭一擊。一場自我救贖從2006年開始全面展開，卡特彼勒兩年內經歷了進入中國后最迅速的變化——生產、銷售、人力資源和社會責任等方面都迅速向全球模式靠攏，并基本放棄全行業收購的戰略，轉而以新建生產基地和研發中心為主。

幸運的是，經歷了最困難的時刻后，密集的投資布局和策略轉型幫助卡特彼勒實現了強勁增長。受美國房地產市場下滑影響，今年第三季度卡特彼勒凈利潤增長已同比下滑，這更讓來自像中國這樣的海外市場的收入貢獻成為其重要支撐，預計全年將達到20億美元。卡特彼勒在中國也逐漸擺脫了誤解、漫罵、警惕與排斥，進入快速增長的恢復通道。“我相信卡特彼勒在中國銷售額將繼續保持高速度、高水平的增長，而且在未來很多年都是這樣。”歐文斯告訴《環球企業家》。當經歷了如此艱辛、變故和磨難的一切后，這位跨國公司CEO在8月24日晚的北京奧運會閉幕式現場甚至情不自禁地流下了眼淚。

迎頭一擊

數年前，卡特彼勒在中國只擁有卡特彼勒徐州有限公司這一家整機企業，2005年收購了山工機械40％的股權后，才建立了第二個整機生產基地。而當時其主要思路還是收購兼并，以快速擴大在華的制造能力和市場份額。如今，卡特彼勒在總體業務布局上已傾向于通過自建研發和生產基地的方式，逐漸在華形成了相對完整的業務模式，涵蓋生產、分銷、產品支持、融資租賃、技術研發、物流、再制造等環節。

而這一策略的變化，正源于歐文斯對之前那場困局的反思。2003年，卡特彼勒一直努力與徐工集團——這家中國最大的工程機械企業建立更深層次的合作，參與其改制。但到2004年底，卡特彼勒在徐工改制招標中卻意外出局。盡管如此，卡特彼勒兩年前公布的向中國投資100億美元、建立全球競爭性生產基地的計劃仍然讓本土制造商們如哽在喉，部分行業人士甚至推測凱雷收購徐工的背后即為卡特彼勒。

2005年10月，凱雷集團與徐工簽訂股權收購協議后，這家中國最大的工程機械制造商是否應該讓外資控股在國內引發了巨大爭論，最終上升到中國裝備制造業安全角度，部分專家學者的呼聲十分強烈，甚至直接影響到了中國政府領導人的決策，這一交易在國家發改委、商務部的審批中久拖不決。

“凱雷徐工的事情越鬧越大，把我們卷進去了。”卡特彼勒(中國)投資有限公司公共事務部總監王曉莉告訴《環球企業家》。特別是卡特彼勒當時在中國沒有對外宣傳機構，在危機公關方面行動遲緩和缺失，而一些高層管理者某些不經意的言論更成為市場推測的理據。

2004至2006年，外資并購中國企業的糟糕紀錄毫無疑問地延續著，除了在2005年卡特彼勒實現了對山工機械部分股權的收購外，其它的談判幾乎一無所獲。當時，卡特彼勒已經展開談判的對象包括柳工股份、廈工股份、河北宣工、上柴股份以及三一重工。

丹尼·戴維斯是卡特彼勒亞太區戰略支持總經理，2004年，這位曾在空軍服役有著堅強性格的中年人來到中國，完整經歷了卡特彼勒遭遇的信任風波。

之前，同事們將中國描述成一個生機勃勃充滿無數機會的新興市場。但丹尼很快發現事實并非如此，他無論出去拜訪企業或者閱讀報紙，都在無形中體會到卡特彼勒在中國遇到的壓力。“我不斷看到妖魔化卡特彼勒的言論，各種各樣的惡意判斷都有，我們遭到當時行業內外許多人的抨擊，經常有壞消息傳來。”他對《環球企業家》說。

徐工改制的招標結束后的12到18個月里，卡特彼勒成為最尷尬的角色，一方面凱雷并購徐工將給中國工程機械行業造成極大的不確定性影響，另一方面卡特彼勒堅持控股和技術轉讓的做法，也讓大部分與之談判的中國企業都拒絕或拖延達成協議。幾個最重要的并購，比如廈工、上柴都是先喜后悲，無疾而終。

2006年開始，卡特彼勒中國收購計劃不可避免地出現放緩，甚至刻意進行了淡化，而將精力用于加大中國的直接投資以及全業務模式的引進。“直接投資與收購，哪一種更好現在很難確定，當時之所以將并購作為重點之一，是希望一款產品能通過中國生產基地快速進入市場，這是一種容易的辦法。”丹尼說。

不過至今卡特彼勒仍然在延續著部分的保守作風，比如很少轉讓核心技術，或者對投資企業的控股權極為看重等。歐文斯告訴《環球企業家》，未來20年，中國工程機械行業將會整合，中國現有的75家工程機械制造商比全球其它地區加在一起的數目還要多，但多數公司產品線狹窄，規模小，無法有效參與世界競爭，卡特彼勒還會參與其中的整合與兼并。

痛定思痛

看起來，這家雄心勃勃的跨國公司已經從既往的挫折中領悟了在中國成功的方程式的部分秘密。2006年卡特彼勒在中國的銷售額是10億美元，到今年將達到20億美元，如此翻番的紀錄在卡特彼勒在華發展史上是沒有過的，而且僅僅用了2年。

對這一增長貢獻最大的當屬卡特彼勒在中國唯一并購成功的企業：山工機械。2005年，卡特彼勒以200多萬元收購了這家中國排名第七的輪式裝載機生產商40％的股份，建立合資公司。去年，山工裝載機年產量由三年前的5000多臺提高到1萬臺，利潤增長近10倍。

今年2月，在經過兩年的合資磨合后，卡特彼勒收購了山工機械剩余的股份，并且在管理合資企業、與中方管理人員相處方面，卡特彼勒也已經吸取了經驗教訓，并切實做出了改變。

在此之前，卡特彼勒在中國的合資企業已有兩次慘痛經歷。1994年成立的卡特彼勒上海發動機有限公司是其在華的第一家合資公司，但卻由于中外管理層雙方難以融合、矛盾重重，在連續虧損三年后，上柴集團于1997年退出股份，合資公司宣布解散。

1995年，卡特彼勒與徐工集團合資成立卡特彼勒徐州有限公司是另一個失敗案例。由于卡特彼勒的強勢，徐工集團難以通過合資獲得必要技術，不斷降低持股比例。今年6月，徐工集團正式決定從這家合資企業中退出，并將成立自己的挖掘機生產企業。

事實上，正是由于卡特彼勒在控股及品牌、技術轉讓方面過于強勢才導致眾多合資中方頗有微辭，也進一步衍生了其威脅中國裝備制造業品牌的擔憂。不過，從最近兩年卡特彼勒在山工就生產、技術、管理方面所做的努力看，其一貫的強硬態度已經大為改善，慢慢掌握了中國的游戲規則以及相處之道，這也是卡特彼勒最終得以全資收購山工的主要原因。

收購山工股份后，卡特彼勒派遣了其徐州分公司的中方管理人員作為質量經理、產品經理、流程經理、財務經理到新的合資公司，全方位規范山工的生產流程，提升質量、消除浪費，并增加新的零部件產品。這一系列精益生產的流程管理使山工煥然一新，由此也得到了山工中方管理層的認可。本土化管理能力的加強正逐漸使卡特彼勒改變過去古板強硬的形象。卡特彼勒還計劃在未來三年向山工再投資1億美元，使其產能擴大10倍。

為改善與外界的關系，過去一年中，卡特彼勒還撤換了負責對外宣傳的一位美國人，成立了公共事務部和政府部門，負責人均為熟悉政府與媒體的中國人。

實際上，繼續本土化也是卡特彼勒未來面臨的挑戰。為此，卡特彼勒已經在改變自己的人才模式。在總部的要求下，目前每一個在職的外方高層管理人員都必須為自己找一個本土接班人，這是對其工作成績評估的一部分。“我也已經有了一個人選，但還需要觀察。”丹尼·戴維斯神秘地說。

最近兩年中，卡特彼勒還重點改善了與中央和地方政府的關系，不僅與國家發改委簽訂有關融資租賃和再制造的諒解備忘錄，而且通過頻繁拜訪各地政府官員，成為類似山東、江蘇這樣的地方政府的座上賓。卡特彼勒的投資和并購策略也由過去的四面出擊轉向各個擊破，而最重要的是，其終于認識到，所有這些決策都必須得到當地政府的支持，而不是相反。“我們并不做惡意收購，我們收購一家公司，首先是這個公司希望能夠被收購，而且政府支持我們才會這么做。”歐文斯說。顯然，通過拉近與地方政府、本土企業的距離，卡特彼勒正在改善以往的形象，逐漸消除掉凱雷收購徐工風波給其、造成的“并發癥”和“后遺癥”。