廣發蛻變記

在成為第一家直接經營中資銀行的外資銀行兩年后，花旗銀行對其獵物進行階段性改造的成績單喜憂參半

50歲的辛邁豪(Michael Zink)身材高瘦，面容和善，有著一雙醫生般慈祥的眼睛。兩年前，在花旗集團贏得一場驚心動魄的投標競爭后，這個美國人將他的辦公室從韓國首爾搬到了位于廣州市農林下路旁的廣東發展銀行大廈38層。其后的時間里，他便開始了對這家當時被認為是中國“最差的股份制商業銀行之一”的手術。

成立于1988年9月的廣發并非沒有過輝煌。早年間，這家銀行曾經創造了中國銀行業歷史上的若干個第一：第一家辦理按揭貸款的銀行；第一家按照巴塞爾協議進行資產負債管理的銀行；第一家在國內推出先消費、后還款的真正意義上的貸記卡的銀行；第一家實現全國實時通存通兌的銀行。

不過與大多數地方金融機構一樣，廣發行從成立起便被視為當地的“錢袋子”。在1990年代，這家銀行數次出手接管各類陷入絕境的金融機構，其中包括恩平城信社、佛山商業銀行，以及中銀信托投資公司等企業。而1997年亞洲金融危機之后，廣東國投與海南發展銀行的關閉更是給廣發行帶來了一連串的負面影響。扮演廣東省金融業“救火隊長”角色的最終結果是累累壞賬——2004年，廣發的不良貸款比率已經超過20％，而在當時的環境下，廣發行的原股東也已經沒有能力繼續為其注資。

即使到了銀行業整體年景火熱的2006年，連年虧損的廣發行仍然有5.41億元人民幣的經營虧損，同時包括賬面上的120億不良貸款。同一時期，與其資產規模相當的華夏銀行凈利潤14.57億元，而緊鄰廣發的另一家股份制商業銀行招商銀行的凈利潤則高達71.07億元，在全國12家股份制商業銀行中，廣發站排在了隊伍的末尾。為了化解風險，廣發行終于在2005年拉開了重組序幕。

2006年11月，經過近一年的談判，由花旗牽頭的財團擊敗法國興業銀行，最終從競爭激烈的廣發銀行收購戰中勝出，以2242.67億人民幣的總投資認購了廣發行85.5888％的股份，其中花旗占20％，并與廣發簽訂了包括金融創新、財會、風控、科技等8個方面事項的《技術協作與合作協議》。至此，進入中國數年之久的花旗終于取得了突破性進展：擁有對一家中資銀行的經營權和管理權，而這家銀行持有全國業務牌照、當時在國內27個城市擁有500家分支機構。即便是今天，仍然沒有哪家外資銀行能夠超越花旗在廣發所獲得的權益。

辛邁豪正是在這種情況下從花旗集團來到廣發，在此之前，他曾經在花旗集團收購韓國韓美銀行的并購案中扮演過關鍵角色。不過廣發的情況顯然更為復雜，在辛邁豪上任前，廣發行按照責任共擔的方式進行了壞賬剝離，即便如此，辛邁豪要面對的仍然有接近5％的不良貸款率和4％的不良資產，而在其它商業銀行，這兩個數字已經低于1％。更讓外界爭論不休的是，廣發會不會同韓美銀行的命運一樣，最終成為花旗集團的中國業務部。

如今兩年過去，情況看上去似乎不錯：2007年，廣發首度實現盈利約26.7億人民幣；2008年上半年，廣發行實現利潤40.5億元，同比增長140％；發行50億元次級債方案全部完成，資本充足率升至10％，不良貸款率下降至3.23％。雖然相比國內同行，廣發行所取得的業績并非最出色，但這些無疑給外界，也給辛邁豪帶來了更多信心和更少阻力。“現在，我們要做的就是重新回到激烈的市場競賽中，繼續推行戰略轉型。”辛邁豪對《環球企業家》說。

探路

“第一年是學習階段，我頻繁出差，和分支機構的員工、各地監管機構溝通，取得他們對于廣發的評價。”回憶起剛剛來到廣州時的情形，辛邁豪表示，他希望通過面對面的方式，盡快改善廣發行的溝通渠道和方式。

對于剛剛入主的花旗來說，這種小心翼翼的試探并不難理解，數年前，韓美銀行曾以全體員工罷工的方式迎接花旗的到來。盡管廣發沒有出現如此激烈的抵制，但在2007年初，關于花旗要如何加強控制的傳言仍然在廣發內部廣泛流傳，“還有人煞有介事的說花旗將監控所有的辦公場所電話，以防止員工撥打私人電話。”一位不愿意透露姓名的員工告訴記者。

不少中層員工選擇了離開。在2007年初，廣發行分行行長級別的員工一次便離職五個。原東莞市分行行長黃志豪便是其中之一，時至今日他對于新廣發仍然保留質疑：花旗集團為何能夠既是大股東之一，又是管理者，這樣的治理架構似乎不太妥當，“當初哪怕請匯豐、法國興業來管理，也要比現在的模式好一些。”如今，黃志豪已經是東莞當地的一個縣長。

來自原高層的質疑也未曾停止，2007年9月，原廣發副行長郭小平公開指出：“廣發似乎正在變成花旗的一個分行。”盡管此后廣發對此做出解釋，但這仍然為花旗的重組計劃打上了一個大大的問號。對于廣發的改革進程以及內部人事紛爭，甚至很多業內人士在當時都不愿過多提及。

然而這些并沒能阻擋辛邁豪以自己的方式改變廣發。在其上任后首次調整的組織架構和高管名單中，風險管理、個人業務、公司業務、資金、稽核、人力資源等諸多重要部門的主管全部來自花旗。而為了讓更多員工安心，原杭州分行行長金海騰被提拔為副行長，在此之前，他所率領的杭州市分行在盈利能力上連續幾年領先廣發所有的分支機構，甚至包括總行營業部。

同時，辛邁豪也以相對溫和的方式同廣發的原有管理層溝通。在制定任何一項重大政策前，辛邁豪都會先擬草案然后征求每個分支機構及總行每位部門主管的建議，在收集好建議后，根據意見修改之前的草案，然后再進行一輪咨詢。“要知道，共識的達成是確保日后快速健康發展的穩固基礎。”辛邁豪說。

不僅如此，辛邁豪還試圖以自己的方式讓原有的廣發員工習慣新變化。為了加強溝通，他每周用郵件的方式向200位中高層人員通報最新工作，并鼓勵其他人也照樣做。每天學習中文的辛邁豪坦言對于使用這門語言還不太有自信，不過在他看來，語言并不是溝通的障礙，讓員工看見自己顯然更為有效。如今，廣發總行的員工已經漸漸適應了新的管理模式，對時常走到自己身邊的辛邁豪更是習以為常。

這些做法的最終成果得到了廣發員工的認可。“他是一個能夠認清廣發行現實的人，不是盲目照搬經驗。”黃志豪說，盡管已經離職，但他仍然對辛邁豪的敬業和溝通能力表示敬佩。而另一位仍然在職的部門主管則認為，“現在的廣發行比之前更好了，這才是最重要的。”

二年級

在相對平穩的度過第一年后，辛邁豪立刻開始對廣發進行更深層次的改變。

從今年開始，廣發東莞市分行的黃鶯(化名)開始試圖游說自己身邊的朋友、家人，希望他們能將公司或者是個人的存款轉移到廣發來，這背后的動力便是辛邁豪推動的薪酬體系改革。此前，廣發是將一個分行或者支行作為整體考核目標，內部員工在分行的基礎上按照級別平均分配獎金，而這次將真正按每個人的貢獻計酬，無論是否在一線業務部門工作，只要為銀行找到客戶，就可以獲得相應的獎勵。

盡管這種制度在其它股份制商業銀行早已開始實行，但在廣發，這仍然像一顆扔進水潭中的石子，廣發的員工們開始對獲得更高一些的收入更有信心。“我們現有的薪酬制度將不再局限于用年資決定薪酬水平的做法。希望借此可以更公平、公開、靈活地吸引與評估金融業人才。”辛邁豪說，“我希望員工能夠更多的走向前臺，走向市場，去和客戶接觸，把精力放在銷售上。”

實際上，這只是辛邁豪整個深入改革計劃中的一部分。在2008年3月，廣發對高管架構和業務流程進行了第二次大調整，在建立明晰的權責和流程制度時，副行長從20多個縮減為7個。盡管此次的裁減動作更大，但多數員工卻都平靜的接受了，“這屬于正常的業務調整，不提高辦事效率怎么能追上同行?”一位基層員工如此判斷。從某種程度上看，正是第一年“統一思想”的工作使得辛邁豪能夠將更多新的措施和制度推行下去。據說在2007年，廣發行最高級的管理層會議便召開了30多次。

除此之外，另一項被辛邁豪看做重點的工作是網點擴張。目前，廣發行的網點集中分布在珠三角、長三角與環渤海區域，他的下一步計劃是在中國的北部和西部開設更多分行，“很多重要的市場，例如青島、天津、重慶、成都我們都還沒有設立網點。”辛邁豪說，“中國太大，無論是我們已設有網點的城市，還是未涉足的市場都有很多可供拓展的空間。”

其中，擴張最為迅速的是專門針對中高端客戶市場的財富管理中心。由于廣發的物理網點暫時無法與更大的商業銀行抗衡，因此集中優勢資源來為那些能夠提供更高附加值和利潤的客戶服務顯然更具盈利性。同時，通過財富中心的服務優勢，高端客戶對于廣發行的忠誠度和粘合度也更容易增強，有利于盡快樹立品牌。目前，廣發在全國共設有110家財富管理中心，至2008年年底，其數量將增加至200家，而廣發行獲頒發金融理財師(AFP)證書的專業理財師已經超過400名。

“我們也正在計劃建立一個新的數據中心，在同行業中，我們希望有更完備更先進的科技應用。”辛邁豪表示，盡管針對廣發全行科技核心系統的根本性改造起碼需要兩年的時間，但他仍然正在尋找更多的方式去接觸到更多的客戶，最新的舉措是加大ATM機的鋪設。2007年，廣發訂購了1100多臺新的ATM，希望能夠借此來提高效率，并彌補不能迅速鋪設更多網點的問題，現在，這些ATM已經有超過一半交付使用。

2007年，廣發營業收入達到221.06億人民幣，同比增長38％，其中利潤為26億人民幣。如果從國內股份制商業銀行的整體經營狀況看，這并非是個亮麗的數據。可資對照的是，招商銀行2007年利潤總額達到152億人民幣。其實，整個2007年都可以被看做是中國商業銀行的“黃金年代”：持續高速的經濟增長，攀高至階段性頂點的樓市和股市等都使得各家商業銀行只要平穩經營就可以獲得驚人的業績增長。在這場盛宴中，工行凈利潤同比增幅超過60％，建行也在50％左右；而股份制商業銀行當中的翹楚如招商銀行、中信銀行等均取得了超過100％的凈利潤增幅。

在這種情況下，廣發也終于取得了二十年中最好的經營業績。根據2007年財務報表，廣發在利息收入、金融企業往來、手續費和傭金收入均取得大幅度的增長，而在基金銷售、國際清算與信用卡業務方面的表現尤其突出。

挑戰

但這些也讓辛邁豪難以感到輕松，“同行中那些優秀的銀行正在變得越來越優秀，那些曾經比較差的也都在迎頭趕上，留給我們的時間并不多。”辛邁豪表示，接下來的工作才是更重要的：改善具體業務，創造盈利能力。

首先是進一步改變廣發現有的總分行塊狀管理模式。之前辛邁豪為廣發制定的新業務結構是在總行建立“1+7”的管理架構，也就是1個行長和7個副行長各負責公司銀行、個人銀行、創新、分行統籌等各個業務線和領域，這些領域又按照與客戶的距離遠近劃分為前中后臺，各分行的相關業務線都可以劃到這個匯報體系當中，這種模式類似于垂直管理的事業部制架構。

本意上，辛邁豪希望通過這樣的業務管理和匯報模式來提高廣發的效率，但這個模式的推行仍然存在不小的困難。在今年3月的業務流程改革中，有5位來自花旗的高管離開，部分原因是出于業務管理權限的整合，例如運營及技術總監莫德偉、公共事務總監陳怡雯。有報道稱，黨委在廣發行仍然擁有較高威信，黨管干部的傳統也沒有改變。

與國內眾多商業銀行一樣，廣發總分行制度中的弊病仍然沒能得到改善。到目前為止，廣發很多分行領導的實際權力遠遠超過總行的業務部門總監，換句話說，總行對分行仍然缺乏強有力的控制。

更為嚴峻的是，市場情況正急轉直下。全球金融危機對中國經濟的影響正逐漸顯現，大量出口型企業遭遇困境，房地產市場持續下滑等已經開始真真切切的影響到銀行的利潤數字。最近一段時間，政府的宏觀調控政策進一步壓縮了商業銀行的傳統收入空間：利差。自2007年以來，央行多次以不同幅度調整存貸款利率，從去年5月到現在，以銀行一年期基準利率計算，存貸款利差已經被縮小了0.81％。而在10月23日公布的新房貸政策下，銀行可以給客戶的最低貸款利率甚至比同期存款還低。在這樣的環境下，辛邁豪要“創造盈利能力”的想法勢必更加困難。

除此之外，擺在辛邁豪面前最困難的問題仍然是繼續改變廣發的文化——這甚至可以被看做是一道國內銀行與外資銀行的認識鴻溝。改變同事的思考方式是辛邁豪一直以來的工作。過去的兩年中，他忙于平衡管理層的各種意見，并試圖合理調整銀行經營的短期目標與長期目標，如今的廣發行是一個“更加透明、更加主動積極、更具前瞻性的銀行。”然而在深發展銀行前行長韋杰夫看來，花旗銀行要改造廣發并不容易，“需要不少時間。”這位中國商業銀行的第一位“洋行長”說。