逆流而上

有300多年歷史的默克集團最近一次亮相是2008年北京奧運會——奧運會食品安全和運動員興奮劑檢測的試劑均由默克提供。這個總部在德國的化學及制藥公司是全球首家合成維生素C、B、E及K的公司。也一直穩坐液晶原料的頭把交椅。在2008年原油價格上漲、宏觀經濟不利影響的情況下，默克上半年的銷售收入和凈收益分別為56.69億美元和4.46億美元，同比上升了12.6％和15.9％。除去靠提價將原料成本壓力傳遞給用戶外，默克集團執行董事會主席柯祿唯(Karl-Ludwig Kley)認為，默克多年來持續進行業務轉型也是公司業績穩健的原因之一。

長期來說，化工醫藥公司如何避免受到原材料漲價這一大環境的影響?

作為一個原料生產商，長期來看，想不受這個情況(原料價格上漲)的影響，是不可能的。默克對業務不斷調整就是為了盡量少受(資源)的影響。我們在不斷把產品集中到一些專業和高附加值的市場：比如默克已經退出了代謝類(比如治療糖尿病)藥物。2007年，我們把仿制藥業務部門出售給了美國的非專利藥企業Mylan公司。此外把研發項目從原來的3 1個壓縮至20個。默克現在把精力都集中在腫瘤、免疫學和神經系統的多發性硬化疾病(帕金森癥)、不孕不育這些領域，這些領域是高增值的。

對默克來說，在經濟危機時，它的哪些特性使得公司能在業務上保持穩定?

默克公司業務的各種分散性在經濟危機時顯示出了優勢。首先，我們的業務結構很健康：比如，在液晶原料方面，默克占有全球2/3的市場；實驗室試劑方面默克是全球第三；腫瘤特效藥方面是第二；在上海大眾出租車外殼上，還有默克的Iriodin金色珠光顏料的功勞……這種多元化結構增加了公司抗擊經濟危機的能力。

在區域銷售上，歐洲占我們醫藥收入的60％，亞洲占到12％。在化工原料上相反，亞洲則是默克銷售的大頭，占到60％。這種彼此互補的收入組成讓經濟危機的影響能夠被平衡。未來，美國、中國、日本和印度是默克最關注的市場。

在這種時候，默克該如何改善自己的供應鏈和生產方式?

我們不可能永久靠提價把原料成本增長的部分轉嫁給顧客，因此要想辦法降低成本。2005年，我們在中國建立采購辦公室，就是為了考察在中國用更便宜的價格購買化學中間體的可能性。另外，默克一直在試圖利用當地的研發力量。比如，1998年和上海復旦大學建立了默克顏料及化妝品應用實驗室。現在，上海家化生產的“六神花露水”中的主要成分就是默克提供的。

在管理一個有300年歷史和分支機構遍布全球的企業時，您認為最重要的一點是什么?

把成功歸功于一兩個因素是不對的。我覺得最重要的是默克這種專注的商業模式被證明是正確的。默克有正確的戰略，管理層也能很快做出決策，這些都是成功的因素。相比之下，很多公司大談長期利益，幾年就消失了。管理一個超過3萬人公司的秘訣無非是：盡量私下、公開地多跟員工接觸。我接手默克1年多，在去過的每個分公司都舉行員工見面會。我需要讓員工了解我。但也有句老話說：結果最重要，或者說眼見為實。最后人都要通過業績來逐步理解和認識你。