跨越動態聯盟陷阱

摘要：在探討動態聯盟的內部原因后，提出盲目動態聯盟的概念，并對盲目動態聯盟進行經濟學分析，論證了避免盲目動態聯盟的可能性。在明確非盲目動態聯盟后，抉擇動態聯盟的方向顯得由為重要。我們發現不同方向上的動態聯盟可以達到不同的作用，并由此設計了動態聯盟方向決策程序。

關鍵詞：動態聯盟；聯盟陷阱；方向選擇

中圖分類號：F019 文獻標識碼：A

Span the Dynamic Alliance Trap

DU Hong-wei，HAN Run-chun，MA Li

(School of Economics and Management，Hebei University of Science and Technology，Tangshan 063009，China)[GK2!2]

Abstract:

In virtue of discussing the interior reason of the dynamic alliance， the paper analyzes the blind dynamic alliance， and the possibility of avoiding the paper proposes the decision-making progran for designing the dynamic alliance.By defining thenon-blind dynamic alliance，it recoumends the way of dynamic alliance. Since different way may obtain different effects，it design the decision program of the way.

自從動態聯盟的概念提出之后，國內外學者對動態聯盟的研究實踐一直在如火如荼地進行著，我國近期在動態聯盟方面的實踐探索更是日漸增多，正陸續地在以鋼鐵為首的眾多行業中進行大型集團企業聯盟整合。國內外學者對動態聯盟的研究主要集中在如下幾個方面：動態聯盟的盟員選擇、收益分配等建立過程的研究、聯盟體績效評價、結構治理等組織結構的研究、動態聯盟建立的支撐技術研究等方面。總之，近幾年國內外對動態聯盟的研究逐步開展，但主要集中在組織和技術兩個層面上，取得了很大進步。筆者擬探討一個被理論界忽略的問題：如何跨越動態聯盟陷阱——即避免盲目的動態聯盟，并進行正確的聯盟方向選擇。希望能對理論界和企業界有所裨益。

一、解析盲目動態聯盟

（一）動態聯盟的內部原因

企業動態聯盟作為一種組織創新已被企業廣泛運用，其形成的內部原因包括：

1．企業日積月累了很多內部資源，有了更大的獲得外部資源的能力。追求經營規模的擴張是企業經營者的天性，他們傾向于將內部資源擴大運用到更大的范圍和更好機會領域中，當內部資源在這些領域表現出缺乏性后，企業順其自然希望進行動態聯盟；

2．由于不可避免的環境壓力，如：董事會、股東、新聞媒體等，他們看到新興行業的快速發展趨勢和高投資報酬率，勢必會要求或建議公司進行動態聯盟以介入這些行業中；

3．當企業聚焦某一個目標市場后，隨著市場需求容量趨于飽和，投資者預期投資邊際報酬會很低，此時，借助動態聯盟擴展業務成為一種必然的選擇。

如果說前兩個原因是源于決策者發展的沖動和壓力，而后者看起來似乎是一種理智的行為，其實，正是這個看起來理智的決策，是造成盲目動態聯盟的最重要的原因。

（二）盲目動態聯盟的經濟學分析

下面的一組圖（圖1）是將業務（可以看作是一種產品、或者是一個產業）生命周期曲線、該業務的投資邊際報酬曲線、規模經濟曲線和市場均衡狀態結合起來分析所謂盲目動態聯盟的實質。

圖1－1、1－3、1－5、1－7是企業做出動態聯盟決策時的狀態。

如圖1－1，在時間等于T時，產品生命周期達到成長期的后期且接近成熟期，圖1－3中對應點為O點，此時的投資邊際報酬較產品成長期初期有大幅度下降。這時的投資邊際報酬水平可能達到了投資決策者不能容忍的程度；或者，有另外的業務的預期投資邊際報酬高于這項業務的投資邊際報酬。因此，企業出于追求更大的投資邊際報酬的目的，而實施了動態聯盟。但這時，企業在原有的業務上尚未取得第一、或者第二的地位，而且，產業組織的集中程度尚未達到相對穩定的狀態。當一個新業務的投資邊際報酬下降到原業務的水平時，企業又轉而投到另一個新業務。如此周而復始，最終企業在所有業務上都達不到所在產業的第一、或者第二的水平。這就是所謂的“盲目動態聯盟”。這種盲目動態聯盟的結果，使企業的所有業務都成為“陷入壕溝里的”業務，企業也成為“陷入壕溝里的”的企業。

（三）避免盲目動態聯盟的戰略

要避免盲目的動態聯盟，企業要堅持兩方面的戰略路線。一是不論是定位于通才型的企業還是專家型的企業，把握好動態聯盟的契機，即不具備動態聯盟的條件，堅決不動態聯盟。二是透視產品、或者產業的生命周期階段，因為如圖1左側四個圖所示的狀態，可能是一種假象，或者說是一種暫時的狀態。企業通過進一步地擴大規模，有可能使投資邊際報酬遞減的趨勢逆轉，從而一方面提高業務的盈利水平，另一方面逼近于成為產業領導者的目標。

當圖1－1中時間等于T時，該企業的長期平均成本為圖1－5中的C，產量為Q，價格為圖1－7中的P。此時，擴大生產規模，當業務有規模經濟性時，見圖1－6，在時間T'上有了更大的產量Q'（Q'>Q），也有了更低的成本C'（C'

從上面的經濟學分析，我們可以看出企業通過擴大規模不斷擴大經濟效益，成為行業內的領頭羊，繼而選擇正確的動態聯盟方向，成為卓越企業的可行性，因此說，企業的動態聯盟不要走得太急，一定要避免盲目的動態聯盟。但是，實際中，這套理論能行得通嗎？讓我們來看一個熟悉的例子：格蘭仕。格蘭仕的出現，使20世紀90年代初期的3000多元的微波爐，降價到現如今的300元以內，其銷售量和市場占有率不斷提高。20世紀90年代初，格蘭仕微波爐高速發展，格蘭仕定位于“制造”，尋求與國際強勢企業的產業鏈合作，讓跨國公司發揮它們在技術、品牌、網絡等方面的優勢，充分挖掘自身生產力水平、勞動力等比較優勢進行規模化生產，形成全球性的梯度產業鏈，低成本實現生產和市場的全球擴張。需求增長，反過來又推動生產規模擴張，產銷規模擴張，可供產品技術、工藝創新等的資金積累更為優厚，而單位產品的創新成本卻可能進一步降低，從而令企業得以性價比更高的產品吸引更大的市場需求，如此形成良性循環。從格蘭仕持之以恒的降價戰略來看，它走的是一條通過降價上規模，通過規模再降價，構筑經營安全線；然后加大研發投入，通過規模分攤研發費用，以持續不斷的降價造就持續不斷的新品，構筑技術安全線。格蘭仕的例子有效地驗證了避免盲目動態聯盟，減緩產品生命周期推進速度，不斷擴大效益、增強產業地位的可行性。

由此，我們可以看出，無論是從理論角度還是實踐角度，有效地避免盲目動態聯盟，通過規模經濟達到增收效益的目的是完全可行的。只有當企業靠自身資源確實已無力進一步增收效益時，可以適當選擇動態聯盟的方式來緩解企業危機，但必須明確此時確實非盲目動態聯盟。

二、方向選擇

在明確非盲目動態聯盟后，決策到底抓住利用哪個機會，抉擇動態聯盟的方向顯得由為重要。所謂方向選擇，主要指的是選擇橫向動態聯盟還是縱向動態聯盟。經過分析，我們發現不同方向上的動態聯盟可以達到不同的作用，這可以為企業進行最終決策提供可靠依據。

（一）縱向動態聯盟的作用

經過分析總結，筆者認為縱向動態聯盟的作用包括如下方面，它們就是實施縱向動態聯盟戰略所要追求的成功因素：

1．提高技術效率。當生產過程中的各個階段技術步驟銜接緊密，通過縱向動態聯盟可以整合整個生產過程，各生產階段發生協同效應，提高技術上的效率。

2．降低不確定性。通過后向動態聯盟可以維持一定的庫存、簽訂固定價格合同、控制元件的質量、保證產出水平保持預期的穩定，同時加強分銷渠道控制權。

3．排擠競爭對手、增加進入壁壘。縱向動態聯盟的企業，對產業鏈上游的前序產品和下游的終端產品均有控價能力，使非動態聯盟的競爭者們處于不利的地位，被削弱、消滅或排除^[1]，同時加大進入壁壘，阻止潛在的競爭者進入。

4．實施價格歧視。由于未動態聯盟的廠商只生產整個產業鏈中某個階段的產品，盡管消費者的價格需求彈性各不相同，有實行價格歧視的機會，但是消費者之間會發生相互轉賣的行為，未動態聯盟的廠商難以收取不同價格，難以實行價格歧視。

5．交易費用的有效節約。交易各方的機會主義行為將導致交易主體之間的契約關系的成本很高，所以許多企業把縱向生產過程集中在一起，從而可以克服市場交易機會主義行為，節約交易費用。當廠商對交易雙方的契約越難控制則越傾向于縱向動態聯盟的形式。

6．范圍經濟的協同效應。范圍經濟主要來源于共用要素的充分利用，一旦這種共用要素為生產一種產品而投入，無需增加太多的費用就可部分或全部用于生產其它產品。

7．為實現資產的協同效應。企業在縱向動態聯盟后，可以充分調動有形資產與無形資產，實現協同效應。有形資產包括：人力資源、銷售渠道、采購渠道、庫存、財務資源、生產設備，等等；無形資產包括：信息、企業文化、制度、品牌等。

8．外部風險規避。縱向動態聯盟可規避風險，并避免把資源投向眾多不相干的經營項目中，而導致無法發揮協同效應。而且，縱向動態聯盟在一種低信任度的文化中將比在一種高信任度的文化中更有優勢。

9．處于產業生命周期的初期或末期。在產業初期和末期，市場規模小，難以支撐部門的獨立生產，廠商就必須自行承擔與生產最終產出有關的所有活動，縱向動態聯盟是合理的。

（二）橫向動態聯盟的作用

和縱向動態聯盟一樣，橫向動態聯盟的作用也有多個方面，它們是實施橫向動態聯盟戰略所要追求的成功因素：1．業務核心化、組織扁平化的需求。橫向動態聯盟必將產生“業務核心化”^[2]的協同效應。企業通過橫向動態聯盟剝離低收益的附屬業務，致力于成為某個領域的世界領先者。而業務核心化又促使在公司內部采用扁平組織結構，由此可以快速重構生產單元。

2．規模經濟引致擴大市場份額、增加進入壁壘。平均規模小，結構分散，規模不經濟是我國企業的通病。橫向動態聯盟使同一類型的產品集中，在更大范圍內實現批量生產，利用“學習曲線效應” 和“經驗曲線效應”不斷降低成本。

3．實現有形資產和無形資產的有效協同。這和縱向動態聯盟類似，但需要注意知識在橫向動態聯盟中更易于實現協同。多為隱形知識的關鍵性技術較顯性知識難于共享，若通過橫向動態聯盟在聯合體內采取一系列方法即可相對便利地共享隱形知識。而縱向動態聯盟包含供應鏈中多個節點，在一個節點上特有的隱形知識則很難應用到另一個節點上。

4．內部規避風險。通過橫向動態聯盟帶來的上面諸多的協同效應，如：規模經濟、知識協同等等，可增強抵抗風險的能力。只不過橫向動態聯盟企業的外部風險大，內部風險小。

5．處于產業生命周期的中期。處于產業生命周期中期時，市場規模逐步增大，專業化生產企業通過擴大生產規模可大大降低成本， 廠商專業化變得有利可圖，從而比縱向動態聯盟有優勢，縱向動態聯盟趨于解體。即隨著產業的成長，廠商更傾向于橫向動態聯盟。而產業處于下降階段時，市場規模收縮，產業又會重新出現縱向動態聯盟。

6．政策指導、優化產業結構。過多的企業進行縱向動態聯盟整合，容易產生“大而全”和“小而全”的企業，導致資源的浪費和產業結構低下。通常在這種情況下，國家會出臺政策提倡優化產業結構，此時，可以借機快速實現橫向動態聯盟，擴大自身產量實現規模效應。

（三）動態聯盟方向決策程序研究

在詳細分析了縱向和橫向動態聯盟的作用與目的后，我們發現兩類動態聯盟模式的作用與目的有類似的地方，但是更多的作用是有很大區別的。這些既涉及企業外部環境和內部環境兩方面，又從企業的優劣勢、使命等多角度進行了探究，可以說涵蓋的要素非常全面。以此為依據，我們制定了兩類動態聯盟模式的決策程序，如圖2。

在決策程序中，我們并且結合了企業的發展需求，我們對這個決策程序的應用進行簡單說明：

首先以產業政策為決策第一步，這是因為對于企業來說，產業政策往往能起到決定性作用，對企業選擇動態聯盟模式有重要影響。當有產業政策指導提倡優化產業結構時，具有動態聯盟實力的企業需要抓住外部機遇，積極進行橫向動態聯盟，深化對核心競爭力的配置。有實力的企業如果有政策指導就可以不過多考慮其它因素，直接選擇橫向而不是縱向，這有兩方面原因：產業政策指導作為選擇動態聯盟模式的因素之一，其權重較大，影響較深；兩類動態聯盟模式可以在不同時期先后選擇，在政策指導階段可以考慮先橫向動態聯盟，深化核心競爭力后則可以根據企業實際情況考慮是否要縱向動態聯盟，這并不矛盾。

當沒有產業政策提出優化產業結構時，順著箭頭的方向，我們要進一步考慮產業的生命周期，因為產業生命周期對企業的影響也非常大，即便實力非常強大的企業也不能輕易扭轉產業的生命周期，企業必須在考慮產業生命周期的前提下再進一步分析自身的發展需求。

如果產業的生命周期處于初期或末期，則如前面分析的動因所述，縱向動態聯盟模式更適合企業，但是不能僅僅以此為依據就抉擇企業的動態聯盟模式，因為如前所述，處于產業生命周期初期或末期的企業需要縱向動態聯盟往往是由于存在以下其它原因，如交易成本過高、渠道控制力小，等等。于是，結合其它因素繼續進行分析，順著箭頭的指引方向，結合企業自身情況判斷答案為“是”或者“否”，再進一步進行決策分析。

以此類推，最終將推斷出哪種動態聯盟模式更適合企業的自身特點。圖2 所示的決策程序僅僅適合時機成熟試圖并且有實力進行動態聯盟的企業參考。但是我們仍必須注意盡管處于產業生命周期末期的企業進行縱向動態聯盟優勢更大，但是不能就此判定企業應該進行縱向動態聯盟。如果在末期，企業不具備較強的縱向動態聯盟實力，不能依靠自身的強大整合力榨取產業剩余利潤，或者退出壁壘過大，則并不需積極進行縱向動態聯盟，而是考慮如何以企業現狀榨取利潤并尋找新的高潛力業務組合。

三、結論

筆者

在探討了動態聯盟的內部原因后，對盲目動態聯盟進行了經濟學分析，我們發現企業可以通過擴大規模不斷擴大經濟效益，成為行業內的領頭羊，繼而選擇正確的動態聯盟方向，避免盲目的動態聯盟成為卓越企業的可行性。在明確非盲目動態聯盟后，決策到底抓住利用哪個機會，抉擇動態聯盟的方向顯得由為重要。經過分析，我們發現不同方向上的動態聯盟可以達到不同的作用，這可以為企業進行最終決策提供可靠依據，由此，筆者指定了動態聯盟決策程序，希望對理論界和企業界有一定的啟示。

參考文獻:

[1] Bain#8226;J．Industrail Organization [M]． New York： John Wiley ＆ Sons， 1968： 360-362.

[2] 申俊喜．論產業橫向化發展趨勢及啟示[J]．經濟縱橫， 2000（9）：16.

（責任編輯：席曉虹）