梁昭賢 不限品牌綠色回收

(整理/許芳芳)

“要成為‘全球創造’的代名詞還很遙遠，格蘭仕已做好再做50年苦行僧的心理準備。”梁昭賢說，“從來沒有救世主，中國未來產業結構的優化和調整，國家綜合實力的提高，一定要靠我們本土企業來實現，這就是民族企業對國家最大的責任和貢獻。”

十幾年如一日的寸頭，喜好乒乓球、游泳、拳擊，被稱為“賢哥”的格蘭仕新帥梁昭賢總讓人聯想到運動員。盡管如此，巡視自己的廠房對他仍是一件頭疼事:格蘭仕的微波爐基地占地百萬平方米，走一遍要一個小時，而比廣州新白云機場還要大的空調基地占地200余萬平方米，廠區周長近10公里，對馬拉松運動員倒頗適合。

更大的體力消耗還在后頭，要在殘酷的中國家電市場生存下來，還要將父親創立的格蘭仕從微波爐世界冠軍帶領到空調世界冠軍，這才是真正考驗梁昭賢耐力的馬拉松賽。

尋找“中國制造”位置

在父親梁慶德時代，格蘭仕更多提倡的是硬拼;而在香港學習過MBA課程的梁昭賢上任之后，思考得更多的是戰略。上任后，他提出“偉大在于創造”的口號，并把“創新”上升為公司文化精神的核心。

1997年，格蘭仕的年銷售收入不過11億元，梁昭賢卻把一年的利潤大部分投入了格蘭仕位于美國的研究中心的建設。3年后，格蘭仕美國研究中心研制出“黑金剛”系列微波爐。據介紹，2000—2004年，格蘭仕的研發投入超過10億元，開發出了數碼光波微波爐、不銹鋼空調、光波空調等擁有自主知識產權的專利產品。更重要的是，梁昭賢不惜砸下幾十億重金，經過多年摸索，終于掌握了微波爐核心零件——磁控管的核心技術。由于掌握了核心元件，2004年格蘭仕成本繼續下降。

“格蘭仕的持續壯大與企業自主研發能力的不斷提升是成正比的。”梁昭賢說。在格蘭仕的辦公大樓里，梁昭賢的辦公室在三樓，而技術中心在六樓，梁昭賢常常會突然出現在技術中心，和員工聊天，詢問工作進展，甚至了解員工近來的生活情況。

實際上，梁昭賢一直思考并試圖找到答案的一個問題是，格蘭仕的路接下來如何走，也可以說，是“中國制造”之路接下來如何走。

格蘭仕的成功，很大程度可以歸結為成本優勢。中國勞動力低廉，通過比機器生產更為高效的“人機結合”，也就是人工和機器生產配合的模式，足以把成本降低到令人吃驚的地步。但隨著跨國企業將工廠轉移到中國，國內企業的成本優勢開始失效。很顯然，在中國設廠的LG微波爐現在可以做到與格蘭仕一樣低價。

為此，從2004年開始，格蘭仕采取了更為嚴格的生產成本控制措施，但即使可以將成本一壓再壓，近年來格蘭仕大規模的海外擴張已經到了危險的傾銷邊緣。1999年，阿根廷的微波爐廠商聯合起來對格蘭仕提出反傾銷調查，微波爐的進口稅率被提高到200%;此后，在歐盟及美國市場嚴格的反壟斷調查中，格蘭仕也是如履薄冰。

面對此種狀況，梁昭賢坦承，格蘭仕現在有雙重困惑。第一個是走出去的困惑。在海外市場，中國制造不僅遭遇反傾銷、人民幣升值、專利保護和貿易壁壘的壓力，創造自有品牌更面臨著營銷、推廣、法律、風俗文化等一系列的風險和不確定因素，貼牌還是創牌，對于格蘭仕是一個兩難的選擇。

另一個是引進來的困惑。“全球化與本土化中我們怎樣確立自己的位置?”梁昭賢說，“中國制造”目前面臨著三大危險:市場拉美化，只有增長沒有發展;技術模仿化，只有引進沒有創新;品牌邊緣化，西方標準已經成為“理想化”的主流標準，而民族的、中國的標準處于弱化的地位。

梁昭賢認為，中國企業作為“全球制造中心”，要發展得更穩健，中國家電要實現“世界名牌”之夢，單有制造力是遠遠不夠的，根本的解決之道是“全球制造”、“全球營銷”、“全球研發”并舉。

在這樣的想法之下，梁昭賢開始布局。2004年幾乎是梁昭賢最為繁忙的一年:頻頻出差，考察市場，訪問專家，到日本、韓國學習。這一年，格蘭仕集團大象變身，組建了6大公司、4大中心和14個部門、科室，以真正向“世界級企業、集團化管理”邁進，并面向全球發布了一號“招賢令”，招聘600位銷售精英，組建自己的銷售隊伍……

“要成為‘全球創造’的代名詞還很遙遠，格蘭仕已做好再做50年苦行僧的心理準備。”梁昭賢說，“從來沒有救世主，中國未來產業結構的優化和調整，國家綜合實力的提高，一定要靠我們本土企業來實現，這就是民族企業對國家最大的責任和貢獻。”

不限品牌綠色回收

一般家庭都有一些廢舊生活電器或勉強運轉或廢置不用，對消費者來說，這些東西可能只是雞肋，食之無味，棄之可惜，但實際上，它們更大的麻煩卻在于給家庭和社會所帶來的資源浪費和安全隱患:廢舊家電中含有可再利用資源和部分有毒物體，如果處理不當，會造成環境污染;而勉強使用則既過度耗電又存在嚴重的安全隱患。

2006年7月5日，格蘭仕在北京推出“綠色回收廢舊家電——光波升級以舊換新”活動，消費者手中任何品牌的廢舊家電，均可折換30～100元，用于購買格蘭仕部分型號微波爐和小家電的優惠，同時格蘭仕聯合專業環保公司對回收的廢舊小家電進行環保處理。活動推出后，北京市場連續3日單日銷售突破1000臺，高端光波爐的銷售同比增長69.6%。隨后活動向山東、福建、遼寧、云南、吉林、重慶等10多個城市蔓延。格蘭仕“綠色回收廢舊家電”的活動成為2006年淡季小家電市場一道靚麗的風景。

格蘭仕率先將回收處理落實行動起來，對電器生產行業來說無疑是“具有劃時代意義的一步”，不僅為保護環境找到了一個更為實際有效的解決方案，同時也督促其他電器制造商盡快自行承擔起他們應盡的義務，進一步彰顯格蘭仕作為行業領跑者的社會責任感。

做500強不如做500年

今年5月12日下午2時28分，舉國震驚的8.0級汶川大地震發生。5月13日凌晨，格蘭仕四川、陜西等地子公司幾乎停止了所有商業運作，組織人員、車輛將帳篷、食品等緊急抗災物資發往都江堰等相關災區。在這次始料不及的重大自然災難面前，格蘭仕是最快做出反應的企業之一。成熟的制度保障讓格蘭仕在需要挺身而出的時候堅定而迅速，社會責任感已融入了它的血液。對一家志在百年的企業而言，這種企業公民心態已成為它前進的核心動力。

第一批物資到達后，格蘭仕迅速捐出770萬現金以及價值500萬元、擁有快速智能烹調、光波殺菌功能的中國紅光波微波爐和擁有光波殺菌及凈化空氣功能的健康光波空調支援前線救災。

其實，像這樣的大型行動已經不是第一次，做一個優秀的企業公民，格蘭仕是有傳統的。從1994年華南水災、SARS肆虐、南亞海嘯，到今年年初的雪災、5·12汶川地震。而每次災難發生后，總能看見格蘭仕在第一時間作出反應，盡可能快地調動資源支援災區。

“企業經營重要的一點是，管理者要有做長壽企業的打算，不被各種眼前利益引誘，堅持原則，追求長遠利益，與社會實現共贏。格蘭仕寧愿不要500強，而要做500年。”梁昭賢如是說。

經過30年的不懈努力，格蘭仕已經成為社會上不可或缺的優秀企業公民，以“全球名牌家電制造中心”為目標，懷著一個能活500年、能代表世界一流水平企業的夢想，梁昭賢以及3萬多名格蘭仕人一同，低頭做事抬頭做人，在沉默中疾步前行。

編后語

“做500強不如做500年”，一句話鏗鏘有力，顯示了梁昭賢與其他“近視”商人不同的長遠發展觀，企業社會責任，還有個詞叫“企業可持續發展”，梁昭賢深諳企業社會責任之道。