譚智的“分眾”：讓快公司慢下來

一路上靠收購兼并“野蠻生長”的分眾，確實需要將目光轉向自身。退是為了進，分眾消化清理了內部負累后，前進的步伐是否會更加輕快?

江南春是一位天才型的銷售者，這是認識他的人的共識。創業期的分眾，其銷售能力，在業內有口皆碑。

從成立起就埋頭向前奔跑的分眾，最近開始放慢腳步，休養生息。9月初，在全球新興市場會議上，新上任的CEO譚智向投資人清晰地透露了這一信息。

如今的分眾，已不再是那個靠著商業模式取勝的草根創業傳奇，相反，上了規模的公司必須憑著制度化的管理深耕市場，通過資本市場上的一次次并購獲得超額收益。于是，分眾如何保持高增長，開辟新的市場空白，成為機構和投資人最為關注的話題。

在會議上，對奧運后經濟的看淡和對成長性的質疑之聲依然不絕于耳，而“短信門”的影響和高管離職也使華爾街分析師的警惕性不斷提高。在股價持續走低的狀況下，公司和投資人的交流活動將變得越來越重要，而譚智的上任似乎也讓投資者看到了分眾的新能力。一路上靠收購兼并“野蠻生長”的分眾，確實需要將目光轉向自身。退是為了進，分眾消化清理了內部負累后，前進的步伐是否會更加輕快。在內部管理上深耕細作之后，分眾將會發生怎樣的變化?

從江南春到譚智

今年3月，譚智上任之時，正是分眾歷史上最艱難的時刻?！岸绦砰T”事件的沖擊使海內外一片嘩然，從今年4月份開始至今，分眾股票的表現一直低于納斯達克綜合股價指數表現。人們紛紛追問:分眾是不是跑得太快了?公司的加速擴張是否可控且戰略邏輯清晰?

譚智在這個時候上任，或許是一種巧妙的安排。因為人們清楚，外部的危機只是一時，內部的管理才是問題的最大根源。如果分眾在創業階段靠的是激情和速度，那么眼下，它必須放慢速度，走上專業化和規范化的道路。

“分眾在經歷了快速的收購兼并后，內部的消化整合就成了很大的挑戰。如今的分眾，應該進入練內功的階段?！痹鴵畏直姷诙喨谫Y財務顧問的漢理資本合伙人錢學鋒認為。

在他看來，分眾的一路成長向來是“重擴張，輕運營;重銷售，輕管理”，但是市場不可能一直高速擴張，擴張過后必然要經歷休養生息的階段。畢竟收購過來的外部公司，業績可以立即整合，但人員的培養管理、運營和財務體系，甚至企業文化如何整合在一個框架下，則需要很強的執行力。

而譚智，恰恰是一名專業的管理型人才。

在分眾副總裁錢倩眼里，江南春是個典型的創業者，“非常有激情，但缺乏體系，一切以高效為目的”。在創業的時候，他的個性使之簡化了所有程序，為達成目標而做。同時，在下結論和作判斷時，江南春往往憑著自己的直覺，并不會進行很嚴密的論證。

一個明顯的細節是，在江南春手下做事的員工常常只知道自己在做什么，并不了解橫向和外圍的情況，因為他對每個人都實行著“單項指揮”。如果說這是創業初期必須具備的效率，那么如今，這種做法的隱憂便漸漸顯露出來。

這也就是以銷售見長的江南春不久前退居二線的原因。他如今將更多的精力放在了思考互聯網及手機廣告的戰略藍圖上，傳統的樓宇廣告業務則由譚智接手運營。2005年，將框架賣給分眾后，譚智出任分眾的副總裁。之后，他花了一整年的時間，將框架內部的結構梳理清楚;到了2007年，譚智幾乎處于半退休狀態，直到今年初，經過一段時間的醞釀后，他被任命為公司CEO。

“相比于江南春的激情與爆發力，譚智更像是一位EMBA的老師。”錢倩認為。譚智上任后，公司最大的改變就在于結構上的系統性。譚智力求讓員工了解公司的整個版圖，清楚自己所在的團隊處于什么位置;在決策時，他會反復地和員工溝通，把所有的情況羅列一遍，并帶著員工去思考。在這個基礎上，真正的團隊協作成為了可能，因為這是從“體制和架構”上解決的問題，光靠口頭上的命令并不能使人信服。

在這個基礎上，“重公司架構”的譚智建立起了內部的ERP系統，每個部門都有獨立的管理系統。從表面上看，這套囊括了銷售管理、資源管理、運輸管理等多項功能的軟件能夠大大提高運營效率和透明度，但實際上，它的意義遠不止這些。

“譚智一直很強調系統，這個ERP實際是基于公司管理的邏輯架構，對每個細節的控制都非常嚴格?！卞X倩稱。在她看來，只有將公司的結構梳理清楚，再利用計算機去管理，對公司的掌控才會“有譜”，不然很可能會“走出很遠后，連公司的邊兒在哪兒都不清楚”。

從1.0到2.0

“分眾需要把自己從1.0上升到2.0階段?！弊T智說道，“1.0階段靠的是創意和激情，2.0的分眾則需要規范化和凝聚力?！?/p>

譚智上任后的第一刀，就切在了公司的管理結構上。過去，分眾實行的是扁平化管理，二線城市的分公司總經理直接向CEO匯報工作。但隨著公司的擴張，這種做法的效率就大大下降，“經常有CEO排不出時間的問題出現”。在這種狀況下， 譚智將分公司劃成了七個大區，比如華北大區除了北京外，還負責石家莊、沈陽、天津、大連等。分公司負責人向大區經理匯報，再由大區經理向CEO匯報。這樣一來，公司就提升了效率和透明度，也加大了培養人才的力度。

不過，這種調整并沒有讓所有人感到滿意，有些分公司經理感覺被降了級，削了權。譚智解釋道，“看上去降級了，但大區經理能解決很多實際問題。此外，一個大區內的分公司能夠共享經驗，各自的客戶資源能夠聯動起來?！?/p>

在銷售人員的傭金體制上，譚智引入了“管理利潤”和OTE的概念。過去，銷售人員的傭金往往是從營業額中按比例提成，但廣告有淡季和旺季，對折扣的把握難有統一的標準。不少銷售人員為了簽單，傾向于給客戶很低的折扣，但他們的提成則是按照不打折的價格獲取。這樣一來，公司的實際利潤就大大減少。針對這種情況，“管理利潤”將員工薪酬直接與實際銷售額掛鉤，制止了隨意打折的現象，建立了良好的價格體系。

所謂OTE，則是把員工對銷售的最終期望值和他的傭金統一起來。如果一個銷售人員去年的業績是500萬，個人收入10萬，今年期望做到1000萬的業績，收入20萬，按照過去的工資體制，分眾會將20萬除以12個月，每個月發給員工;但現在，分眾會將20萬的20%，即4萬作為基本工資，分12個月發給員工，剩下的是提成工資，根據實際銷售情況在1000萬目標業績中所占的比例分發。如果員工無法完成年初設定的目標，年末便無法獲得預先談好的收入，這樣就做到了有效激勵。

對分眾此前存在的因“領導搶單”導致的基層銷售人員流失現象，OTE系統則對團隊領導做出了嚴格規定，禁止內部出現任何形式的搶單。

這些僅僅是譚智“變革管理”的一部分，從中不難發現他在每個細節上的穩扎穩打。時至今日，新框架已創下年盈利3億多人民幣的戰績，成為分眾集團內第二大利潤貢獻源;譚智入主分眾副總裁后，公司又創下了年收入40億元的紀錄。

江南春常說:“分眾的一半智慧來自于我，另一半則來自老譚?！被蛟S，這兩個人性格上的強勢互補能造就分眾以更穩健的步伐擴張。