中小企業的戰略法則

主講人：艾·里斯

如果一個小公司想要成為大企業，那么就要遵循大的法則，不要把自己看成一個小公司，要著眼于國外，著眼于全球，向全國、全球市場發展；同時，要往 “小處做”，讓自己比對手更加聚焦。

我在世界各地演講中最常被問及的一個問題：“有沒有專門給中小企業的戰略法則?在你們的書和文章中為何小企業的例子并不多?”

我們的答案是，這個世界上并不存在為小企業量身定做的戰略法則。

我們之所以不常寫小企業的例子，并非我們所提出的法則不適合中小企業，而是大多數人對這類企業以及他們的產品和服務甚至競爭對手的認知都不了解，我講了半天，而人們都不知道我在說誰。

當然，這并非是一個毫無價值的問題。中國的詳細情況我不是很清楚，但就美國有2300萬家小企業來看，我估計在中國可能有接近8000萬家小企業。事實上，中美絕大多數小企業都是長不大的企業。

把自己看成剛起步的大企業

首先是心理問題。如果你把你的公司看做一個小企業，尋找的理念也適用于小企業，那你的公司就會一直是一個小而且盈利相對低的企業。

你應該把你的小公司想成是一個年輕且剛起步的企業，這樣的企業也許目前很小，但是終有一天會成長為一個大公司。

每一個大企業都是從小公司成長起來的。比爾·蓋茨從哈佛大學輟學后就為全球第一臺個人電腦編寫程序MITSAltair 8800。IBM支付了200萬美元給比爾·蓋茨作為他為IBM個人電腦基礎操作系統編寫程序的酬勞。如果他當時把自己想象成一個小企業主，我肯定蓋茨先生接受這200萬美元時一定心滿意足了。(想想中國的8000萬家小企業中每年有多少家可以用1000萬元人民幣就買下其所有股份，絕大多數吧。)

邁克爾·戴爾從得克薩斯州大學畢業后就成立了他的個人電腦公司，其相關業務其實就誕生在他的大學宿舍里。但是戴爾公司的主要競爭對手是誰呢?也許你不會相信，正是知名大企業IBM。戴爾公司創始于1984年，同年IBM的凈利潤已經達到66億美元，成為全球其他巨頭公司無法企及的目標。而當年的《財富》雜志也把IBM譽為美國最受推崇的企業。

如今戴爾已經成為全球第二大個人電腦生產商，而23年來IBM虧損150億美元后出售了個人電腦業務，退出了個人電腦領域。是什么讓一個得克薩斯州大學二年級的學生得以與全球最具實力的IBM公司競爭呢?

你要想想，1984年IBM已經擁有了個人電腦市場50％的占有率。此外，IBM的主要競爭對手都如同貼上“IBM克隆產品”的標簽，因為他們出售與IBM一樣的Windows／Intel系統。

如果邁克爾·戴爾之前讀過《小公司的獨門秘訣》一類的書，他也許更傾向于退出個人電腦市場轉而進軍快餐行業。“去做得克薩斯州麥當勞的特許加盟商邁克爾吧，只要下注1000美元，勝算就比與IBM對著干要大得多。”

成功企業家的兩大特性

多年來我接觸了很多成功的企業家，通常他們具備兩種特性使他們不同于普通人：其一，他們擁有超過常人的膽識；其二，他們總是用聚焦的思路思考。

比爾·蓋茨離開MITS個人電腦公司時內心忐忑不安。他說“每個好的想法在MITS都只能實現一半”。有人問他：“你覺得它會破產嗎?”“總有這么一天。”

在這種情況下，普通人也許會爭相進入個人電腦領域，但是蓋茨聚焦于軟件業并且未踏足個人電腦行業，盡管連他自己都懷疑他唯一的客戶能在這個行業待多久。

邁克爾·戴爾也用聚焦思考。通常一個公司總設法通過所有銷售渠道出售產品以最大幅度地提升銷售額，但是戴爾不是，他聚焦于電話直銷個人電腦，他也沒有涉足所有個人電腦領域，他只聚焦于商務市場。

聚焦思考讓戴爾盈利頗豐，一個產品：個人電腦；一個市場：商務市場；一個渠道：電話直銷(早期是電話直銷，后來戴爾通過英特網出售電腦)。在20世紀90年代的10年間，標準普爾500家企業股票索引表明戴爾電腦的股市表現非常突出。

比薩巨人如何誕生

湯姆·莫納亨在一個孤兒院長大，從未念過大學。他在美國密歇根州開了一家比薩專賣店，出售大號比薩、小號比薩和海鮮三明治。假設你有這樣一家商店又急于擴大銷售，我想你首先想到的就是在菜單上增加產品，例如漢堡、熱狗和其他的三明治。但是湯姆·莫納亨并沒有這么做，他從菜單上去掉了小號比薩和海鮮三明治，此外他還決定只做宅送比薩業務。

今天，多米諾比薩只做宅送比薩業務，在美國擁有5155家分店，年銷售額達到32億美元，是美國第二大的比薩連鎖店。最近湯姆·莫納亨總結了他的經商哲學：“我要聚焦、聚焦再聚焦。只要做一件事并全力做好。嘗試做所有事情是愚蠢的，而我已經愚蠢過了。”

約翰·施納德也從未念過大學。他在父親開辦在印第安納州杰斐遜市的酒館里開始了自己的快餐業務。最初的菜單包括：芝士牛排三明治、海鮮三明治、炸蘑菇、炸玉瓜、洋蔥圈和比薩。如果約翰·施納德(現在叫做“棒!約翰”)不斷豐富他的菜單，他還能如此成功嗎?我不這么認為。相反，他決定聚焦于比薩。

我們為它找到“更好的配料，更好的比薩”定位，開創了一個高級比薩的品類。“棒!約翰”成為全美國成長最快的餐飲企業，2007年年銷售額達到20億美元，成為美國第三大的比薩連鎖店(前兩位是必勝客和多米諾)，而且進入了包括中國在內的全球市場。讓人難以置信的是，我們為“棒!約翰”提供咨詢的時候，它還是一個規模很小，經營很混亂的企業。小企業的思考模式

在世界各地，事情總是如此相似地發展。在任何領域、任何行業、任何城市，你會發現小企業都如饑似渴地期望成長，但是它們的戰略也千篇一律——小企業典型的思考模式——誰、什么、為什么、何時何地、如何……

●我們還能把產品賣給誰?

●我們可以在菜單上再增加些什么?

●我們為什么不能進入其他領域?

●我們何時才能拓展更多產品線和更大的服務范圍?

●我們還能把產品大批運到哪兒去?

●我們如何才能擁有更多的消費群體?

毫無疑問，這種思考模式看起來是主流，但結果只有一個，那就是讓小企業永遠成為小企業，這就是為什么這個世界上大企業永遠只是少數。

Bri an Scudamore和UPS如何做大

亞特蘭大黃頁上的“搬運”公司就有239家。事實上每一家搬運商都提供所有的服務——商業的或者工業的，本地的或者長途的，小型的或者大件的，包裝的或散裝的。

Brian Scudamore并沒有這么做。19歲時他看到一輛滿載垃圾的卡車停在麥當勞“得來速”的汽車通道上，由此產生“1—800—取走垃圾”的靈感。這家公司如今擁有150個特許經銷商，年收入約7500萬美元。并不是什么東西都搬運，Brian Scudamore把他的財富聚焦在搬運一樣東西上，那就是垃圾。

1907年，19歲的杰姆·凱西用借來的100美元在美國西岸的西雅圖建立了一家用自行車傳遞信息的公司。1919年，這家公司已經擴展到美國西岸的另一個城市奧克蘭。到1930年，公司又入駐了其他三個城市。

現在，杰姆·凱西的公司叫做UPS，是全球最大的小包裹速遞公司，擁有425300名員工，2007年的銷售額達到496億美元。

UPS的卓越之處有以下兩點：

1 公司對自己的成長不急功近利。UPS花了23年才發展到全美5家公司。許多企業家都給自己施壓要快速成長，讓我們把業務擴展到其他領域去吧，也許我們的卡車還可以用來搬運日用品和家具。如果你想要建立的是一個大企業，你必須要有耐心。

2 成功的企業不會擴展他們的產品線和服務范圍。事實上，大部分成功的企業會縮減他們的產品線(像“棒!約翰”和多米諾)，但是成功的企業會在地理上擴張。如果UPS僅僅局限于美國僅有的幾座城市，那么它今天就必然被國內快遞服務取代或者被全球快遞服務掃地出門了。

如果一個中國小公司想要成為中國的大企業，就某個層面來講，必須要著眼于國外，著眼于全球，今天是中國的，明天就是世界的。

春蘭的教訓

大多數的中國企業卻走向了另一端。拿春蘭來說，2000年以前，春蘭是中國最大的空調生產商，1994年度凈利潤是6億元人民幣。可是春蘭想長大，所以它走進了摩托車、卡車、重機設備等領域。2007年，春蘭年報披露了4億元虧損。連續三年的赤字之后，春蘭被停牌。

你可能以為春蘭該吸取“聚焦”的教訓了。事實上不是這樣，至今春蘭仍然不認為延伸到其他領域是錯誤的，它仍然認為多元化是使企業做大的必然選擇。春蘭應該怎樣做呢?專注于空調制造并且放眼全球。做“中國最大的空調生產商”，這樣的概念將使春蘭具有強有力的品牌認知力，并以此進軍其他國家的市場。

強有力的品牌并不源自它的產品一定比競爭對手優質，賦予品牌力量的是對于整個品類的主導。

●微軟是個強有力的品牌，因為它是個人電腦軟件這個品類的全球領先者。

●可口可樂是個強有力的品牌，因為它是可樂這個品類的全球領導者。

●麥當勞也是個強有力的品牌，因為它占據了快餐品類的全球第一名的位置。

春蘭應該專注于空調這個它曾經具有領導力量的品類上，試想，如果你無法在你具有領導力的品類上成長，那么你又如何確保在一個你沒有領導力的品類里獲得理想的增長呢?

格力現在是中國空調市場的領導者，占有至少30％的市場份額。格力之所以能夠戰勝春蘭、海爾、TCL、科龍這些品牌，是因為它專注于自己的品類，而競爭對手卻一直在搞品類的延伸。

當你仔細研究類似春蘭這樣的企業時，你經常會發現相似的模式。CEO發現公司大到無法一個人全權負責時，他就必須指派3到4個人一起來管理。結果，每一個負責人都想專注于各自的領域，同時要應對不同領域的對手，公司的焦點開始分散，最后被自己肢解。

中小企業的成長法則

對于8000萬中國的中小企業來說，我認為有兩條法則要遵守：

法則1：從大處著眼，從小處做。如果公司很小又想擴大，那么就要遵循大的法則，不要把自己看成一個小公司，向全國、全球市場發展。當然，要向全國、全球市場發展，常常你又只能往“小處做”，讓自己比對手更加聚焦。

法則2：遵循營銷規則。如果你是一家小公司，不遵守市場規則你將什么也不是。當然如果你是一家擁有龐大資源的大公司，也許你可以無視規則前進，比如GE這樣的公司。

為什么小公司遵循營銷規則就如此艱難呢?因為有效的營銷規則看上去似乎不符合邏輯。

●為了成長擴大，我們必須擴大我們的生產線，這雖是最常見的想法，但是不會奏效，因為生產線延伸會對顧客心智中品牌的認知造成負面的影響。

●如果我們想打敗行業中的領導，必須引進更好的產品和服務。這是常見的想法，當然也不會奏效。因為在客戶的認知中，領導品牌的產品才是最好的，如果你不是領導品牌，怎么可能生產最優質的產品?

這個世界上有常識(常見的想法)和營銷常識的區分，大多數的公司管理者有卓越的常識，卻不懂得營銷常識。

最后，再說一遍，如果一家小公司想要發展壯大，它必須處處以大為原則，并且遵循對大公司和小公司都一樣有效的市場規則。

[本文由艾·里斯授權里斯伙伴(中國)營銷戰略咨詢公司翻譯]