提高適應市場的能力

主講人：包政

關注消費者，研究、把握市場需求，提煉市場需求的概念，發揮營銷職能的作用，提高企業適應市場的能力，把握市場變化的機會，占領市場需求的戰略制高點。

提高響應市場的速度，減少各環節的存貨，只能在期量上維持供求平衡。面對不斷深化的供求矛盾和難以緩解的競爭壓力，企業更多地需要借助于“產品概念開發過程”，圍繞著“提煉需求概念(訴求)”和“刻畫產品概念(賣點)”，發揮營銷職能的作用，把握市場變化的機會，拓展應用技術的機會，提高企業適應市場的能力。

把握市場變化的機會

隨著供求關系的逆轉，消費人群或市場已經成為決定性力量，市場需求已經成為競爭的戰略制高點。企業必須依靠營銷職能，從市場的變化中發現機會，提煉出具有策略意義的“需求概念”，發揮優勢、超越對手、爭奪市場。

難以把握的市場需求

從小生產到大生產，從規模經濟到速度經濟，諸多企業學會的是，如何在技術演進路線上開發新產品，如何在有形的生產技術基礎上，或在物理平臺上有效地創造出物質財富，如何運用促銷手段，把多余的產品銷售出去，并使消費者認為自己獲得了所需要的東西。美其名曰“市場創新”、“實現顧客的夢想”。諸多企業沒有學會的是，如何在爭奪市場的策略思維引導下，把市場作為一種決定性的力量，持續幫助或支持消費者不斷改善生活理念、生活品質和生活方式，不斷強化自身的競爭優勢。

尊重消費者的市場地位、遵循消費過程的需求原則，已經成為不可逆轉的定勢，至少成為更多企業的使命宣言或口頭禪。考慮到資源透支和環境透支的不良現狀，事情更是這樣。比如，諾基亞“科技以人為本”，通用電氣“用科技和創新改善人們的生活品質”，摩托羅拉“以公平的價格向顧客提供優質的產品和服務，光榮地服務于社會”。自然的問題是，究竟有多少企業弄清楚了市場需求并從中受益。

生產者或企業強調的是“效率”，以及成本、現金流量和利潤；消費者群體或稱“市場”追求的是“效用”，主要是消費者個人對產品或服務的“價值、效果、有用性和使用價值”的一種主觀評價、體驗或感受。換言之，生產原則和消費原則是不同的，生產過程邏輯和消費過程邏輯也是不同的。市場需求作為一種主觀效用評價，極富個性化、廣泛性和不確定性；比如，同樣的產品或服務，不同的消費者及其生活理念、生活方式、生活水準和生活習慣，有著不同的效用感受；同樣的事物、同一個消費者，在不同的時期或精神狀態下，有著不同的效用感受。現實的問題是，如何在產需矛盾關系中把握需求、達到雙贏。

效用存在于消費過程之中，效用的感覺發生于消費結束之后；消費者的效用不是“先驗”的，我們無法予以事先確認，也無法予以客觀衡量。最為棘手的是“邊際效用遞減規律”，學術的概念是“滿意度與供應量成反比”；世俗的語言是“拿起筷子吃肉，放下筷子罵娘”。事實也是這樣，隨著生產技術基礎的進步，消費者的需求從“生理層次”上升到“心理層次”乃至“欲望層次”。接下來的問題是，如何在不斷深化的產需矛盾中把握需求，并使企業具有某種組織能力，能夠不斷跟進并適應目標市場的需求變化。

產需矛盾是一個動態發展和演變的過程，其中包含著一系列偶然的事件，很少有人能夠看到偶然事件背后的動因。即便事后分析，也未必能夠說清楚當時的真相以及關鍵性動因。當年，可口可樂公司斥巨資展開大規模調研，希望弄清楚消費者對新配方的真實需求，包括深入的訪談，大樣本的統計分析和大規模品嘗試驗，等等。然而，新產品面市后，引起消費者普遍的不滿，甚或聚眾抗議。理由是可口可樂屬于美國人民，代表著美國的歷史、文化和榮耀，不容任何企業隨意更改。迫使可口可樂公司收回成命，維持原配方。對理性的生產者來說，這是一樁令人啼笑皆非、不可理喻的事件。可是，對感性的消費者而言，未嘗不可；況且團結起來，伸張正義，迫使廠家讓步，本身就是一件非常快樂的事情。現在的問題是，離開了假設和見解，是否能夠弄清楚對企業有價值的市場需求。

市場需求不是一個獨立的變量，而且，在很多情況下不是一個獨立的自變量；往往受企業和競爭因素的影響而改變。當年，杜邦公司開發出合成革“可發姆”，意欲大規模取代真皮。所謂“以科技的進步，改善人們的生活”。為此，進行了大規模的調研、試產和試銷，獲得被試對象(包括制造商、經銷商、零售商和消費者)的一致好評。杜邦公司相信“可發姆”能夠再創早年“尼龍”的輝煌。結果出乎意料，美國皮革聯合會群起而攻之，從全球調集大量“制作精美、款式新穎”的皮鞋入市，配合大規模宣傳攻勢，強化真皮的需求概念；使消費者相信“只有真皮，才有如此豐富的藝術表現力”、“杜邦的可發姆為什么極力模仿真皮并酷似真皮，真正的原因在于它不是真皮”。迫使杜邦血本無歸、退出市場。最后的問題是，如何在企業、競爭者和消費者的互動關系中把握市場需求。

研究市場需求的目的

世上確實有人從市場需求研究中獲利，并取得了驚世駭俗的成功，這就是百事可樂當年的總裁史考利。一次偶然的機會，史考利聽到下屬抱怨說，無法從海量的消費者調查問卷中，得出具有統計意義的結論，消費者依然我行我素，偏愛對手的產品，只有那些無所事事的年輕人，經常跑來填寫問卷，領取可樂飲料，沒完沒了。受此刺激，史考利構建了獨特的策略：以同樣的價格、雙倍的量，推出大瓶可樂；以熱情的姿態，接受乃至縱容歡樂開懷的一代新人。百事一舉成功，有效地整合了年輕的消費人群，形成主流市場的新生力量，與可口可樂平分秋色。

可以肯定，史考利非常清楚市場是最活躍的力量，也是競爭的制高點；市場始終處在不斷變化之中，市場唯一不變的法則就是一切都在變，市場中不乏變化帶來的機會。然而，并不是所有機會都可資利用，企業也沒有這種能耐，滿足各種個性化的需求。他要做的事情，就是從消費人群及其需求特征的變化中，尋求克敵制勝的策略機會；就是通過策略手段，把市場需求特征“概念化”，以便集中配置資源，調整業務或開發新產品，有效地整合市場力量，形成競爭優勢。

史考利是幸運的，找到了這種策略機會，把握住了新一代消費人群的需求特征。幾乎不費吹灰之力，形成了新產品概念和新的價值主張，以及情感訴求；并把市場的力量整合起來，攻擊競爭對手的薄弱環節。致使可口可樂想不出有效的策略和反擊手段，又不敢簡單模仿百事可樂的做法。模仿意味著產業領袖地位的動搖，意味著極大的轉換成本。只能眼睜睜看著百事可樂，從冷板凳上站起來，登場，成為明星。

企業不需要就事論事地研究市場需求、尋找對策或方案；也不應該漫無目的地從浩渺的數據、紛雜的資料、煩瑣的統計、刻板的摹本中，尋找市場機會和線索，尋找需求的普遍規律。只有那些缺乏經驗、見解和思想的咨詢公司才會這樣做，力圖用數據、資料、圖表、公式和方法說話，換取辛苦錢。按照德魯克的說法，離開了見解或假設，我們無法獲取有價值的數據和事實，無法把握事情的真相和全貌，無法把握成功的關鍵。

企業需要的是，強化生產技術基礎與目標市場需求之間的聯系，發揮企業的優勢條件，提高爭奪市場的能力，維持日益復雜多變的供求平衡。企業需要的是，弄清楚市場發生了什么變化，變化的事實經過或來龍去脈，背后可能的動因以及各關鍵動因之間的關系。企業需要的是，把市場需求當做整體策略的一個不可分割的組成部分，發揮營銷中心各項職能的作用，依靠有組織的努力，依靠經營系統本身存在著的一手信息，去發現市場變化以及變化中的機會，形成史考利這樣的思想、見解和策略假設，形成所謂的“高層次概念性認識”，以便從高層次觀念人手，尋求把握市場機會的有效對策和系統方案。

首先，各區域分銷管理平臺或分銷管理職能部門，必須以文字的方式，記錄各次銷售會議的議決事項。必須搭建“銷售績效管理平臺”，記錄管理者(上司)指導下屬的要點，記錄客戶顧問(下屬)拜訪過程的要點。拜訪記錄的要點，包括客戶對市場或最終用戶需求的理解，以及對競爭格局的理解；客戶的策略意圖、12個月至36個月的商業舉措或實施計劃、對產品和服務的客觀需求，以及對客戶策略意圖和商業舉措的評估；競爭對手的動向和可能的政策和策略，本公司的長處和優勢，可能的機會和策略舉措，以及在哪些方面需要做出的調整；等等。

其次，各區域營銷中心的市場部或市場策劃職能部門，必須定期從區域分銷管理平臺上，直接截取“銷售會議記錄”和“績效管理記錄”中的市場一手信息；并按營銷策略框架進行分類，把市場信息轉變為系統化的知識。或者說，把攔截回來的信息，分門別類地裝入有關策略的“知識筐”內。知識筐的類別有“客戶”、“消費者或最終用戶”、“競爭者”、“企業經營業務”、“企業產品和服務”等。各知識筐需要進一步細化，比如，“客戶知識筐”可以細化為，客戶的整體戰略、客戶的市場意圖、客戶的盈利模式、客戶的商業計劃、客戶的抱怨和要求，客戶抱怨背后的人文動機或客觀動因等，形成“非結構化”的知識片斷，如同中藥房中的各味中藥材，以備隨時抓取和利用。

最后，營銷策略職能部門或市場研究部，需要圍繞著企業領導階層的策略意圖，包括領導人十分關注的事項，或經常談論的話題，形成若干個“策略命題”，抓取知識筐的素材，如同按“藥方”配藥一樣，形成“結構化”的命題文章，供領導階層討論和研究。充分調動高層領導的直覺思維能力，以及綜合思維能力，形成爭奪市場的見解，聚焦于系統的策略構想或假設。然后，再經深入的調查和驗證，形成整體策略議案。尤其要對策略議案中的核心內涵，進行專項研究；主要是提煉“需求概念”和“價值主張”以及“情感訴求”。

提煉市場需求的概念

提煉市場需求概念涉及到兩件事情，一是弄清楚目標市場認為有價值的是什么，二是如何精準地表達出來。至今為止，尚無公認有效的方式，可以引導我們得出可靠而有價值的結論。流行的方法能夠給我們的無非就是一堆似是而非的“名詞”。諸如，轎車消費者的價值排序是，安全可靠、易于駕駛、舒適、平穩、低噪音、美觀、配置齊全、售后服務好、經久耐用、口碑好、內飾好、性價比好、品牌知名度高、轉手價值高。還有，轎車消費者的各類生活理念是，生活簡單、享受人生、追求品質、與眾不同、富有個性、挑戰自我，等等。在此基礎上，我們無法提煉需求概念，并支撐營銷策略以及產品開發，甚至無法讓我們清楚這些“名詞”指的是一件什么事情。

承前所述，在提煉需求概念方面，有效的方式是，大膽假設、合理設問、仔細求證、不斷試錯。按照帕斯卡爾(PasCele)的說法，就是“摸索前進，靈活反應”。比如，日本的尼西奇公司，原本以為美國的年輕婦女不習慣家務活，喜歡閑暇時間，講究生活品質，因此，把紙尿布的“市場需求”定義為“方便”，降低產品的成本，省卻消費者洗滌尿布的麻煩，隨用隨扔，結果無人問滓。后來明白，母愛是天性，關愛孩子是樂趣，不能貪圖方便、委屈孩子。于是，重新調整了需求的概念，強調“關愛”；提高產品的吸水性，保護嬰幼兒皮膚。最終贏得市場青睞，市場份額一度達到70％。

“試錯法”需要的是領導者的行業經驗、直覺思維力或洞察力，以及有組織地獲取市場信息并予以結構化的能力。童志遠就是這樣有市場質感的領導，能夠洞悉市場呼之欲出的需求，并知道如何去點燃消費者心靈深處的欲望之火；他曾告訴消費者，“它(指歐藍德——編者注)會給你帶來一個新的生活方式和消費方式，它能很好地體現你工作的樂趣，能很好地體現你生活的樂趣，讓你工作起來很愉快，生活起來很時尚。”

對于像房地產這類公司，可以把概念開發過程和試錯過程合并起來。換言之，可以把部分推廣過程前置，分階段地吸納準客戶，參與新樓盤的“合作共建”過程；共同探討未來的生活理念、生活方式和生活品質，共同商量房屋的造價、內外結構、功能區隔、裝飾裝潢裝修、環境設施，以及未來社區建設。以此聽取消費者的心聲，把握目標消費人群的需求特征和具體內涵。所以，有些企業把產品概念開發委托給營銷中心的推廣職能部門，不無道理。不過寶潔公司，把產品概念開發職能放在產品發展部。

與需求概念相對應的是價值主張和情感訴求，這往往是產品表現力的關鍵，也是市場推廣方案和各類策劃方案的基準。任何一個市場或客戶，選擇什么企業及其產品和服務，都是基于自身的核心價值理念和情感訴求。所謂“依據價值觀作出選擇”，又稱“決策的價值前提”。因此，企業必須針對目標市場，提出自己的價值主張和情感訴求，以此整合市場的力量，所謂“志同道合”或“情投意合”。價值主張及情感訴求沒有“對錯”、不辨“是非”、無關“好壞”，關鍵在于合拍，產生共鳴，產生心靈上的溝通，使消費者感到合情、合理、合適、合意。至少要給消費者一個接受企業及其產品和服務的理由。

價值主張及其情感訴求，必須有針對性的、有個性的、有感染力的。隨著市場需求趨向于情感化、個性化和多樣化。事情更是這樣。比如，“勁酒好喝，可不要貪杯”，“孔府家酒，令人想家”，“何以解憂，唯有杜康”，“五月黃梅天，三星白蘭地”，“輕松一點，來根雪茄”，“鶴舞白沙，我心飛翔”，“溝通從心開始”等。因此，在提煉價值主張和情感訴求方面，靈感比方法更重要，可行的方法是，廣泛征詢創意。

從提煉需求概念，到提出價值主張和情感訴求，成功案例莫過于“王老吉”。1996年，加多寶公司把道光年間的“涼茶始祖王老吉”，變成紅色罐裝飲料，俗稱“紅罐王老吉”。經過7年努力，年銷售收入達到1個億，并出現停止增長的態勢。本源問題是，當初只想割斷“王老吉”與“涼茶”的聯系，增加甜度、采用紅色易拉罐，使之看上去很像“飲料”，沒有進一步提煉“紅罐王老吉”作為一種“飲料”的需求概念，無法刻畫或突出“產品特性”。與此相聯系，廣告語為“健康家庭、永遠相伴”，含含糊糊，無法與消費者建立心靈上的聯系，消費者不清楚王老吉究竟是“祛火湯藥”還是“健康飲料”，更不清楚喝王老吉的理由。2003年，加多寶公司追本溯源、回歸原點，尋求徹底解決問題的辦法。從普遍的“清熱、解毒、祛火”消費意識中，提煉出“預防上火”的需求概念，提煉出“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”的價值主張及情感訴求。巧妙地與“紅罐王老吉的產品特征”匹配起來，擺脫了競爭品牌的糾纏，隔斷了涼茶“祛火藥”概念的聯系。加之成龍配套的策劃活動，形成強大的市場攻勢，帶動著銷售收入迅速增長，2003年達到6億元，2004年10億元，2005年20億元，2006年30億元。

拓展應用技術的機會

提煉需求概念以及價值主張和情感訴求的落腳點，是刻畫產品的功能特征，進而，探索產品技術手段，使“市場需求”(What isneeded)和“技術可能”(What ispossible)在組織狀態上有效地結合起來。假以時日，在產品的盈利能力和影響市場方面，積累難以模仿的差異化競爭優勢。

明確產品的功能特征

人們受工業化思想的影響，習慣于從“技術”到“產品”的思維，把產品當做是技術進步的一個結果，而且，還把技術作為生產的一種延伸手段，強調產品要易于標準化生產、易于規模化生產。這就阻礙我們從“市場”到“產品”的思維，抑制了營銷職能的作用，限制了企業應用技術手段的機會。所以，德魯克告誡說，技術是手段、是成本，企業需要發揮營銷和創新的作用，創造價值、獲取收入。

面對現實，企業應該改變原有的思維定勢，把技術當做一種手段和成本，借助于營銷職能，找到發揮作用和攤銷成本的機會。工業品生產企業，諸如軟件公司、工程公司、設計公司、原輔料公司，不必拘泥于規模化的產品生產和銷售業務，可以向IBM公司學習，借助于市場營銷的職能，發育營銷工程師隊伍，甚至可以整合外部的技術專家和專業工作室，逐漸滲透到客戶的價值鏈中去，逐漸從產品銷售，轉向技術服務乃至管理咨詢。并在合作共事的過程中，把握客戶的需求變化，進行“產品概念開發”，反過來，促進原有產品銷售業務的發展，強化企業的盈利模式。

然而，消費品生產企業，還很難擺脫成本的約束，直接應用技術于個性化的需求，創造令人矚目的收入。它們只能借助于“產品概念開發”方式，系統傳遞市場機會和需求概念，引導研發中心乃至生產中心發揮作用。因此，需要在營銷中心設立專門的職能部門，跟蹤市場變化過程，發現產品創新的機會，形成產品概念。寶潔公司就是這樣，設有“產品發展部”，專門從事產品壽命周期管理、產銷銜接管理和新產品概念開發。

產品概念開發的關鍵一環，就是按照“需求概念”，確定“產品特性”或刻畫“產品功能特性”。明確用什么樣的產品及其功能特性，來滿足需求概念、捕捉市場機會。比如，尼西奇紙尿布的產品特性是，突出“吸水性和透氣性”，匹配于市場“關愛孩子”、“保護嬰幼兒皮膚”的訴求。百事可樂突出產品的“大瓶”特征，迎合年輕人“獨樹一幟，享受青春活力”的心理訴求。勁酒以“小杯裝”的產品特點，匹配于“滋補酒不易大量飲用”的需求特性，以及“不要貪杯”的價值主張和情感關懷。

“產品特性”和“需求概念”兩者的匹配程度，決定了新產品的成敗。1959年，本田公司初入美國市場，看到的是地域遼闊、道路寬敞的大國氣派，以及清一色的大功率、大噪音、大模樣的“重型摩托”，以為美國人“好大喜功”，諸如大房子、大汽車、大冰箱，不敢貿然行事，主推自己擅長的“輕型摩托”。另外，又怕冒犯美國主流市場的“黑皮夾克騎士”和經銷商，盡管野蠻飆車已經成為公害，不敢另辟蹊徑，提出自己的價值主張，發展自己的技術優勢和產品系列。結果可想而知，毫無建樹。一年后，迫于無奈，重新定義市場需求，倡導文明人騎文明車，采用加州大學洛杉磯分校學生撰寫的廣告語“你在本田摩托車上遇見最文明的人”，主推50cc的輕型摩托車，加上零售王國西爾斯公司的幫助，一舉成功，5年內銷售收入增長了150倍。

成功的產品往往具有很好的內在一致性，從目標市場到需求概念、產品功能、價值主張和情感訴求，渾然一體。比如歐藍德，把目標市場定義為“追求成功、講究時尚的年輕人”；把目標市場需求，定義為兼具轎車、商務車、SUV特點的“全時全能四驅轎車”，并與競爭對手的產品，如獵豹飛騰、特銳和本田CRV區隔開來。產品的功能特性或賣點是，SUV的通過性、MPV的空間(車身比一般車高100厘米)、轎車的舒適性、中高檔次(2.4的排量，262的軸距)、歐3排放、油耗低(百公里油耗7.1)和上下車很方便。廣告表現突出女性化、時尚、美感和艷麗；廣告語是“一上車，就坐在時尚的前排”、“工作只是業余愛好”。

應該指出，像服裝、鞋帽、食品、電子消費品這類企業，需要頻繁更新產品，必須努力形成“產品戰略”、“產品技術平臺”和“產品線規劃”，為“刻畫產品特性及功能”提供前提，確保產品的前瞻性，產品開發過程的經濟性和產品系列的統一性。比如，康師傅的各種方便面，從大眾市場的“各檔次系列”，到兒童市場的“中低檔小虎隊系列”、女性市場的“中高檔的巧玲瓏系列”，相互支撐、相互協調，形成有機的戰略整體。

提高技術應用的活力

企業不是機械傳動裝置，無法把產品功能要求，按流程傳遞給研發中心。產品概念也不是一種容器，無法簡單地把技術要素注入進去。企業最活躍的因素是人的主觀能動性和創造性。營銷人員在產品創意過程中，尤其在刻畫產品功能特征時，必須與研發中心人員互動，共同探索技術上的實現手段。按邁克爾·E，麥克哥拉斯的建議，營銷人員和技術人員需要頻繁地、連續不斷地進行溝通，直至共同提出新產品的立項建議。

從市場機會到需求特征、產品概念、功能特征、技術應用，是一個逐漸收斂的過程，也是逐漸舍象或抽象的過程。最終以有限的幾項產品功能組合，去面對廣泛而不確定的市場機會，其中存在著極大的風險，弄不好回不到爭奪市場的策略層面，或者說，難以成為整體策略方案的一個核心組成部分、產生整合的市場影響力和支配力。這就需要營銷人員和技術人員的通力合作，本著“不遺余力、窮盡方法”的精神，深入思考、反復推敲，提高技術應用的活力和創造力。

營銷人員必須通過技術人員的幫助，才有可能打通“市場機會”和“技術手段”之間的內在聯系，才能做出有效的功能選擇和功能組合，構建有市場吸引力的產品；反之亦然。同樣是手機產品，營銷人員想到的是，如何讓商務人士打發無聊的時間，或使煩人的機場等候、購物排隊和會議跑題的時間變得有意義；比如安排計劃、總結經驗、查詢股票、收視新聞、聯絡聯系。技術人員看到的是一堆功能模塊和技術性能，包括語音輸入、數據傳輸、菜單搜尋、存儲方式、手寫格式、電池容量。只有使營銷人員和技術人員協同起來，才能有效地確定產品的組合功能，開發出富有創意和吸引力的手機。

一般而言，產品創意過程，決定著“市場機會和技術手段”的結合程度，影響到產品面市后的表現力。產品開發過程，只與組織效率以及可控程度相關，決定著技術應用的成本和產品上市的速度。然而，產品在正式立項之前，企業往往不會也不應該過早或過多投入研發費用和技術人員；只有當“產品概念”通過評估，通過“產品審批委員會(PAC)”評估，才能正式立項，建立項目小組，進入產品開發階段，配置研發人員和運作費用。

因此，企業要鼓勵技術人員，以非正式組織的方式，參與到營銷中心的產品概念開發過程；鼓勵營銷人員在進入“產品功能刻畫”階段時，盡早從研發中心物色到合適的人選，擔當“項目的發起人及其助手”，共同完成產品概念開發過程的最后工作，直至產品開發項目正式立項。屆時，開發工作的重心轉移到研發中心，轉移到產品開發項目小組之手，組長為“項目發起人”。營銷中心的高管人員以“項目管理核心小組成員”身份，參與產品的開發全過程；營銷中心各職能部門按計劃要求，為各項目提供專業性支持。

按照理論的概念，技術人員一旦作為項目發起人參與“產品概念開發”，就成為研發中心的一個項目，稱“第0階段”的開發項目，必須納入“產品開發管理核心小組”和“產品審批委員會”的管理范疇之中。管理的重點是，依據經驗和假設，評估產品的“市場機會、競爭要點和技術優勢”，并責成立項申請者深入思考和求證，解答管理當局的疑慮。因此，并不是所有的產品概念都能通過評估；相反，按照成功企業的經驗，第0階段的淘汰率為30％，其余進入“第1階段”，即制定詳細的產品開發計劃階段。