本土市場領先才是全球化的前提

主講人：陳香花

國際化成功的企業一般都先在本土市場取得了成功。只有在中國市場領先的企業，才有可能真正具有成長的能力。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》這本書里記錄了他采訪微軟二號人物史蒂夫·鮑默爾的一個問題。他問史蒂夫·鮑默爾：“微軟是當今美國最重要的企業，微軟衡量力量的標準何在?環顧世界，哪個國家是當今世界上最有力量的，為什么這么看?”史蒂夫·鮑默爾簡單地回答說：“我們衡量的標準就是看一個比率——每戶擁有家庭使用電腦的數量。”史蒂夫·鮑默爾說微軟增長最快的地區是亞洲，韓國每戶擁有家庭電腦數量最多，日本也趕上來了，但是微軟銷得最火的卻在中國。

當然，托馬斯·弗里德曼在講述這個故事，和我需要引用的角度有不同，但是，有一點是明確的，那就是不管技術和環境如何變化，中國成為了最重要的全球市場已是事實。

那些在全球化上表現優異的企業群體當中，可以發現最為明顯的共同特征是，它們都具有強大的本土市場引領的能力。這些全球市場的佼佼者，首先是本土市場的佼佼者。沃爾瑪、麥當勞、微軟、因特爾、IBM、諾基亞和三星……這個名單可以一直延伸，因為各個行業都有全球領先的企業，很多人從不同的角度來分析，這些全球領先的企業成功關鍵要素是什么?這也是我愿意思考的問題，隨著對于這些企業深入的理解，我們可以看到一些共性的東西。其中之一就是這些企業具有“市場集群”的能力，全球化的企業因為能夠定位產品或進行區域競爭，也更有能力通過顧客成長獲取優勢。宏基的創始人施振榮曾經說過他成功的原因是保持“兩只活眼”，一只眼看內，一只眼看外。事實上跨國企業正是由于在多個市場具有形成市場話語權的能力，確保自己在戰略區域的絕對區位優勢。

宏基的困境

可以說宏基系企業是華人企業中的國際化先驅，在施振榮的領導下，宏基公司用了28年的時間從一個制造商轉型為擁有國際品牌的個人電腦商，施振榮的微笑曲線在IT業里路人皆知。后來宏基二次創業，一分為三，希望借此可以實現全球化，并締造自己的品牌。其中，拆分出去的明基公司收購西門子手機業務，希望將自有品牌的手機業務做大，然而隨著這一收購戰略失敗，明基再次回到代工戰略。

當時的宏基和今天的聯想一樣，它受益于亞洲新興市場的繁榮，急于走向國際市場，宏基的思路是，通過購并快速進入美國市場。1990年，宏基以9400萬美元購并了美國高圖斯(Altos)公司，后來的結果表明，這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當初購并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計算機技術能力，以及利用其在歐美的較為完善的國際化經營網絡，從而提高產品的附加價值，增強企業國際競爭能力。但是，當購并發生之后，整個計算機產業的主流已經從原來的大型計算機、迷你計算機，轉向個人計算機。因此，購并高圖斯的主要目的并未實現。而且，百分之百的購并方式導致了嚴重的“消化不良”。高圖斯公司原有的員工難以及時融入宏基的企業文化，雙方溝通起來非常困難。而且，支付這些員工的費用極為高昂。1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部，更加重了經營的困難，背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴峻的局面使宏基產生了進行再造工程的迫切要求。

可以說，在亞洲的企業中，宏基是一直堅持國際化戰略的，宏基在臺灣的市場很小，必須靠國際市場來支持企業的發展，企業也必須有效地利用全球分工與國際資源來降低成本，提升競爭力。2000年底宏基推動第二次企業再造，提出“新經銷運營模式”，成功地壓低庫存，結果不但降低了成本，也加速了產品的推陳出新，在歐洲市場打開了局面，2003年宏基在歐洲市場已經確立了自己的領先地位，而此時，虧損多年的美國市場也從2002年開始扭虧為盈。

無論從代工的經驗、技術和制造的累積，甚至品牌的歷練和銷售模式的選擇上，宏基系企業應該都具備了國際化的能力和條件，讓宏基系企業國際化道路如此曲折的原因，是宏基沒有一個屬于自己的市場作為依托，宏基因為處在臺灣一個相對小的市場上成長起來，如果不能夠占據一個更廣大的區域市場，宏基就無法累積真正的市場經驗，累積對顧客的深刻理解。應該說沒能夠在中國大陸成為領先者，是宏基系企業無法穩定在全球化市場持續領先的關鍵因素。

聯想的幸運

柳傳志一直抱有“辦一個長期的、有規模的高技術企業，領銜中國PC市場的公司”的信念。1997年，憑借向首次接觸電腦的用戶推出簡便易用的廉價電腦，以及競爭對手難以匹敵的分銷網絡，聯想終于將IBM、康柏和其他外國電腦廠商甩在身后，一躍成為中國PC市場的領頭羊。聯想渴望自己成為新的IBM、松下、三星。柳傳志認為，聯想屬于國際上的中型企業，必須堅定地成為一個國際大型企業。

事實上，柳傳志對于聯想的國際化早有設想。1997年，柳傳志率隊去中國臺灣考察，會晤了當時的宏基集團總裁施振榮，但這次的臺灣之行，卻讓聯想撤回了當時為國際化所準備的全部人馬。就在那一年，宏基集團收購了得州儀器公司的個人電腦子公司。但由于難以在美國建立龐大的分銷網絡，該公司被迫將重點重新轉向了歐洲。顯然，施振榮當時的慘淡處境無疑讓柳傳志深受觸動。

但是，聯想和宏基有著完全不同的背景條件。聯想在國內市場的競爭力非常明顯，具有規模采購帶來的成本優勢、渠道建設的通路優勢、服務網絡廣闊及時的優勢、對國內市場敏銳的觸覺和對國內消費者心態的良好把握以及在國內市場的品牌知名度等。細分市場、產品定位都是聯想的強項，聯想產品策略往往是競爭對手的風向標，惠普、戴爾等國際廠商在中國市場也不得不跟隨聯想變化。斥巨資收購IBM個人電腦業務，對于聯想來說也是一次以資金換市場的行動，對于聯想國際化有至關重要的推動作用。首先，收購IBM事件本身，對提高聯想品牌在海外的知名度就有極大促進作用；其次，進駐IBM海外機構，利用IBM海外渠道，則是更重要的一步。

回到聯想國際化進程的問題上來，毫無疑問，一年來的表現已經證明了聯想在駕馭IBM這個強勢品牌方面已經取得了初步的成功。當初分析人士擔心的品牌價值下降、人心不穩等問題，都沒有出現。在整合了原IBM的個人電腦部門之后，ThinkPad品牌并沒有下降，依然是商務人士的最愛。同時，因為供應鏈整合等多方面的原因，聯想整體的采購等更具有競爭優勢。

盡管有業內人士評價認為，聯想因2005年通過收購IBM的PC業務，目前總體處在對IBM的PC業務整合階段，使得“奧運營銷”顯得單薄和倉促。但對此，聯想集團似乎正試圖消除這一猜疑。當聯想收購的IBM業務開始盈利后，聯想控股總裁柳傳志、聯想集團董事會主席楊元慶等高管多次在公共場合表示“我們已經成功地完成了整合過渡階段，這個并購可以被看做是一個成功的并購”。

同時聯想公布的2007財年第一季度財報還顯示，個人電腦業務增長率在大中華區高于平均水平，在美洲區季內增加15％，在歐洲、中東及非洲區上升22％。從全球市場來看，由于2007年，美國經濟出現疲軟，投資者擔心美國這個全球最大的電腦市場一旦出現經濟滑坡，技術相關開支將會隨之縮水，個人電腦類股票受到打壓。在惠普、戴爾等公司的業績受到影響的同時，2007年第四季度財報卻依然顯示：聯想第四季度凈利潤較去年同期增長2倍，聯想股票也因此逆勢大漲，這一切主要源于聯想在中國市場的絕對領導地位。

宏基和聯想兩家企業的國際化努力，收獲了不同的結果。我們不能說這就是定論，因為全球化是一個永久性的課題，所有的企業都需要持續地付出努力，但是，就現在的經營結果，我們還是需要階段性總結，思考一下，整理出一個需要面對全球市場的企業所具備的基本條件是什么，進入一個市場所需要的要素是品牌、技術、渠道，在這三個基本要素上，宏基并不遜色于聯想，甚至在某些方面超越聯想，但是，以目前的格局來看，聯想似乎更有優勢，在我看來，兩者真正的差距來源于中國市場的業績。

柯達和富士之爭的啟示

第二次世界大戰后，為使日本遭受戰爭摧毀的工業得以重新發展，美國占領軍說服包括柯達在內的大部分美國企業撤離日本，在以后40年問，富士開始逐漸發展起來，贏得了70％的國內市場，柯達和其他歐洲企業在日本的市場僅占10％。20世紀80年代，富士開始向歐美市場進軍。在富士的猛烈沖擊下，柯達開始在市場上頻頻失利，利潤急劇下降。1984年，洛杉磯奧運會對柯達公司是次恥辱的記錄，因為被選為這次奧運會“官方指定膠卷”的是裝在翠綠色紙盒中的“富士”，而身為東道主的老牌膠卷“柯達”卻名落孫山。

失利后，柯達開始醞釀對富士的攻勢進行反擊，柯達選擇了搶占日本市場份額的戰略，讓富士在日本本土市場失利，打擊富士的全球化戰略。1984年8月，柯達企業規劃主管西格飛赴東京，研究如何在日本本土市場上收復柯達的失地。日本的攝影用膠卷和相紙市場規模高達22億美元，而柯達只占了10％，并且還在走下坡路，這不是關稅的問題，因為進口稅只有3.7％，問題癥結在于柯達雖然在日本做了90年的生意，但從無長期經營規劃，企業在日本既無直接銷售網，也無生產據點，更無駐地經理，在東京的25位職員完全依賴各地的經銷商。

此后，柯達決定派出公司高級經理，并將更多的資源投放到日本市場。從1984年起，柯達投入5億美元，在東京建立總部，在名古屋附近建立研究和發展實驗室，并將其在日本的雇員從25人增加到4500人，在原來只出售日本膠卷的照相店成功上架，分銷店從30000家增加到60000家。結果6年間柯達在日本的銷售額擴大了6倍，1990年銷售額達13億美元?？逻_的廣告戰術取得更大的成功，有一半以上的日本消費者能一下辨出柯達的商標，這一深刻的印象使柯達膠卷在日本攝影愛好者這一市場中，柯達的市場占有率已達15％，位居日本市場的第二，緊隨富士之后。

柯達在東京取得的成功還要驚人，擁有攝影愛好者市場的35％，在醫用膠卷和出版業中，柯達的占有率已達85％。在柯達強大的攻勢下，富士膠卷在日本的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精干的人員撤回東京，以抵擋柯達的襲擊，而柯達借此穩定了美國本土市場領先者的地位。

本立道生

宏基和聯想，柯達和富士讓我們確信“君子務本，本立道生”，領先本土市場是全球化的一個關鍵因素，利用本國市場推動企業國際化進程是國際化成功的要素。沒有本土市場的歷練，沒有本土市場穩定領先的格局，企業在全球市場上的努力會受到制約；沒有本土市場持續穩定的發展，企業也不可能有累積企業內部的實力基礎，全球化戰略的步伐就會放慢。

(編輯 閆慶軍)