營銷組織的利益管理

主講人：包政

企業是一個分工協作體系，“利益關系”直接影響“協同關系”，影響經營模式的效能；企業必須把“利益關系”和“利益分配”聯系起來，使“利益分配”有助于“利益關系”和“協同關系”的強化。

諸多企業“利益分配”混亂，包括工資、獎金和股權分配混亂，其根源是沒有形成清晰的“利益關系”，沒有明確命運共同體、事業共同體和利益共同體之間的利益關系。企業不是個人間的利益交換平臺，不是交易市場，不能簡單地依據“價值評價”決定“價值分配”。企業是一個分工協作體系，“利益關系”直接影響“協同關系”，影響經營模式的效能。企業必須把“利益關系”和“利益分配”聯系起來，統一于“利益管理”，使“利益分配”建立在“利益關系”的基礎上，使“利益分配”有助于“利益關系”和“協同關系”的強化，在整體上維持“成員貢獻”和“組織條件”之間的長期均衡。

協調群體利益關系

在100多年前，人們就發現企業中存在著相互對立的“利益關系”，最典型的就是“勞資對立”。如果勞方依據勞動的付出或貢獻(產量或作業量)獲取工資，資方依據資本的投入量獲取紅利，那么，兩者在利益上的對立就不可避免。也就是：隨著產量的提高、競爭的加劇、銷售費用率的提高、單件產品的利潤率的下降，資方就會克扣工資，維持利潤水平；進而，引發勞方的不滿和抵制，引發勞資糾紛，甚至引發企業、產業乃至社會的動蕩。

現代組織理論問世以后，人們知道企業存在著普遍的不同利益群體，需要確立對立統一的基礎，并對群體利益關系作出系統安排。

強化整體利益基礎

企業必須明確群體利益“對立統一”的基礎，明確不同利益群體的統一性基礎，這就是企業的存在價值及其經營模式。換言之，企業中不同利益群體，必須共同維護企業的存在價值和理由，共同構建并維護企業的經營模式。必須在這個客觀前提下，建立相互的利益關系，明確共同的利益源泉和各自的利益來源，而不是簡單地依據每個人的價值評價，確定每個人的價值分配，導致利益關系的混亂、協同關系的瓦解、整體利益的萎縮。

第一，確立企業的存在價值。企業的存在價值，就是為顧客作貢獻。本田宗一郎加以引申，提出“三喜歡”原則：讓造車的員工喜歡，賣車的經銷商喜歡，開車的消費者喜歡。

企業是共同利益平臺，員工就是共同體成員，共同為顧客作貢獻，共同創造整體績效，共同分享企業利益，共同擔當企業風險。這是現代企業組織的本質特征，也是以人為本的真諦。企業中的不同利益群體，都必須依據職務及其職務貢獻獲取利益。企業管理當局必須重新定義工資、獎金和股權的含義——工資是全體員工的生活保障，獎金是全體員工共享的企業當期利潤，股權是全體員工共享的企業長期價值。企業中不同利益群體，不應再是拿工資的工作者、拿利潤的資本家(或老板)、拿獎金的職業經理人。

企業必須關心員工的良知和良心，以利益分配方式(或機制)引導全體員工不斷提高精神境界，從追求短期利益，到追求長期價值，或利益與共，或事業與共，或命運與共；成為“利益共同體成員”、“事業共同體成員”和“命運共同體成員”。換言之，企業中的不同利益群體，將由每個人的覺悟程度，以及對共同事業的認同程度，自行作出選擇。這是利益關系安排的基本原則。

第二，確立企業的經營模式。必須把企業“觀念形態”的存在價值轉化為“業務形態”的戰略經營領域(SBU)，轉化為市場或客戶的聯系，轉化為產業價值鏈上不可替代的競爭地位，形成特定“經營生態”環境下的“經營模式”(也稱“生意模式”、“商業模式”、“盈利模式”或“業務模式”)。企業必須依靠有組織的努力，不斷深化與環境及其市場的聯系，強化外在的能量交換和內在的經營模式，建立整體利益的源泉(俗稱“財源”)，使組織成員對未來抱有希望。

企業經營模式為職務等級制度的建立，進而為職務工資等級制度的建立提供了客觀的依據。任何職務擔當者對整體績效目標的貢獻都是相對的，因此，職務等級工資的差距也必須是相對的，不能過大。可以按理性規則，事先確定職務工資的相對等級或“等差和級差”及其含金量。這種客觀性表達的是：職務擔當者應有的目標績效或貢獻。由此，可以檢驗職務擔當在績效上“目標和實際”的差距，為獎金的兌現提供依據；進而，推斷或評估職務擔當者承擔責任的意愿和能力或稱“任職資格”，為職務進而職務工資等級的調整提供依據。

安排群體利益關系

安排不同利益群體之間的關系，就是利用利益分配方式或機制，引導或促進全體員工提高精神境界，拓展企業利益分配上的時間和空間，減緩利益分配的矛盾，減緩價值回歸的壓力。借用德魯克的話就是：一個企業只能在全體員工認定的精神范圍內成長。

第一，利益共同體的安排。企業不只是一個“經濟組織”，還是產業社會的一個“倫理組織”，必須努力保持自身的存在價值和利益源泉，確保員工的生計，為產業社會的長期穩定承擔責任。借用稻盛和夫的說法：“無論現在還是將來，公司永遠是員工生活的保障。”

企業整體利益和個人利益的結合點就是按照經營模式及其職務類別和等級，確定“職務工資等級”，并依據經營模式允許的“用工成本”，確定“職務工資總額”。工資總額是成本因素，又是維護組織成員的生活品質和人生尊嚴的條件，兩者往往是矛盾的。只能通過經營模式的強化加以調控，保持外在競爭力和內在凝聚力的平衡。面對未來的不確定性，德魯克建議“提取額外利潤，建立企業工資風險基金，以備不時之用”，沃爾瑪的做法是“控制工資成本，形成低成本擴張的經營模式，保持盈利性增長的勢頭，促進股價的升值，再與組織成員分享股價升值的好處”。

西方的管理實踐表明，工資本質上不是刺激短期績效的手段。20世紀90年代，大約有12％的企業(其中有AT＆T、通用面粉、本田、富士通、藤澤藥業)拿出一部分工資作為“績效工資”(又稱“浮動工資”)刺激短期業績，這樣做的弊端是：強化了經營業務經理人員或管理階層的短期利益偏好。另外，隨著市場競爭壓力的加劇，績效工資的短期刺激作用會逐漸減弱，同時，又會負面影響組織建設和隊伍建設。豐田公司早就意識到這個問題，有意識地減少績效工資的提成比例，擴大職務工資的含金量。1995年杜邦公司恢復職務等級工資制。

第二，事業共同體的安排。企業應該以分享利潤的方式，引導更多的骨干員工進入事業共同體層面。按照戴爾的說法：要想讓員工像老板一樣思考問題，就必須像老板一樣分享利潤。1887年，寶潔公司推出“員工分紅計劃”。1888年，耶魯·湯制鎖公司公開了“利益分享計劃”，即以合同方式規定那些依賴職業勞工群體協同獲取的利潤(包括原材料的節約、機器設備的利用、作業計劃的改善、實動工時的提高等)由公司、勞工和監工三個利益群體共同分享。

獎金與工資的性質不同，獎金是“利潤分享”，工資是“成本分攤”。兩者必須在財務上區分清楚，不能籠統地稱做“工資性開支”。如果企業沒有利潤，無人可以獲取工資以外的收益，如果企業產生利潤，應該在扣除風險基金或發展基金后，分配給不同利益群體。利潤分配的比例，視具體企業的狀態而定。日本稻盛和夫提出“三分利法”——股東的紅利、經營團隊的獎金和普通員工的獎金各為三分之一。“三分利法”的理由是：資本的“貢獻和風險”正在逐漸下降；組織成員的“貢獻和風險”正在不斷提高。稻盛和夫的經驗值得借鑒，二戰后，他白手起家，締造了兩個世界500強企業——京都陶瓷和DDI。借用他的話就是：“不問聰明人，要問過來人。”

第三，命運共同體的安排。企業應該以股權的方式，吸引并留住更多優秀的人才，共享“企業價值最大化”的好處。使得員工能夠下定決心、加盟事業、榮辱與共、共創未來。寶潔是歷史上首推“員工人股計劃”的公司，其做法是：要求員工一次認購的股票不低于年薪，一次支付不低于4％的年薪，同時，公司給予21％年薪的資助。到1915年，共有61％的員工參加了入股計劃。華為至今沒有上市，把股權作為一種“金手銬”，以免員工股票過早變現，強調風雨同舟，共同抗拒不測事件的意外打擊。華為的做法是：加強管理和引導，鼓勵員工持股、把錢存入內部銀行或投資內部退養基金；以控制工資上的現金支出，維持企業的成長勢頭，強化員工對長期價值回歸的認同。同時，逐漸提高工資的總體水平，使平均工資水平達到行業最高；縮小工資等級差距，減少工資分配的矛盾，使工資成為員工規避人生風險的保健因素。

企業“本質”上是一個“道義組織”，而不是一個“利益組織”，至少領導階層是一個“道義集團”，必須有更高的追求，成為全體成員的表率，按古人的說法，“義”在“利”之上。本田宗一郎懂得“造福他人、成就自己”的道理。當年，在接受國家勛章時，竟然找不到一件像樣的正裝，嘴里嘟嘟囔囔，抱怨政府部門的人糊里糊涂，把他給選上了。難怪西方人會說，企業家或企業當家人應該是一個追求事業的清教徒，而不是被金錢奴役的葛朗臺。借用西蒙的理論，企業必須培育核心群體，培育命運共同體成員，為企業的前途承擔責任，為企業長期價值最大化作貢獻，并從股權價值最大化中獲取利益，獲取長期價值的回歸。

落實個體利益分配

很多人受實證主義方法論的影響，錯誤地認為，可以找到“科學而精確”的考評方法、公式或模型，客觀公正地解決每個人的“利益分配”難題，并認為只要弄清楚一個人的“貢獻”，就能確定一個人的“報酬”，就能激勵一個人的工作熱情。殊不知，這是一個“偽命題”。不妨引用一段英國經濟學家舒馬赫的話說明——大多數經濟學家都有物理學的情結，懷著科學性和精確性的荒誕理想，無視“沒有思維的原子”和“按上帝形象塑造的人類”存在著性質上的差異。

價值評價的誤區

實踐中的錯誤做法，就是把靠近市場端的最終經營成果諸如利潤或凈值報酬率、銷售收入或回款、銷售成本或費用，直接變成各級經理人的績效指標，進行考評和分配。這樣做，對經理人員來說是一種誘惑，很容易得到他們的支持和響應，也很容易強化經理人員乃至領導階層的短期行為。但是，這恐怕是諸多企業“做大做爛”的根源。因為，這樣做很容易破壞績效管理和利益管理的一致性，無法把“非業務”或“與最終成果不直接相關”的部門和人員的貢獻和作用納入到統一的管理范疇之中，導致這些部門和人員貢獻意識和意愿的衰減，最終導致專業化分工協作體系的弱化，不同利益群體之間協同關系的弱化，以及專業職能和專業隊伍的弱化。

一些企業想出來的辦法是：讓這些專業職能部門與銷售績效指標“部分掛鉤”，強行捆綁起來。通常的做法是：把企業整體銷售目標打個8折，成為各專業職能部門的“績效指標”。也就是，專業職能部門只有在企業完成80％的銷售任務情況下，才能拿到100％的“績效工資”或“獎金”，不然就依次遞減。這在道理上說不通，因為每個人只能對自己所做的事情承擔責任。實踐的結果表明，各專業職能部門不知道應有的作用或貢獻是什么，只能聽天由命、應付差事或坐享其成。

另一些企業想出來的辦法是：參照標桿企業，建立績效指標體系，把最終經營成果層層分解到每個人，企圖以此衡量每個人的貢獻或價值。這是不正確的。“價值評價”屬于“績效管理平臺”的范疇。各級管理者上司，通過價值評價環節，激勵下屬員工提高承擔責任的意愿和承擔責任的能力。“績效考核”主要用于“管理控制”，即通過績效指標之間的邏輯關系，幫助管理者發現并糾正偏差。

可以肯定地說，任何技術性的考評工具，都無法直接衡量一個人的實際貢獻或價值。企業是一個復雜的分工協作體系，每個人的貢獻最終將融合為一個不可分割整體，融會到整體績效之中，表現為市場交換價值或經營成果。我們無法沿著業務流程的邏輯，從最終結果上分析或推斷出每個環節、每個人的貢獻或價值。更何況，很多人憑借著“知識、品格或勇氣”，發揮積極的作用，這無法用“績效指標”予以衡量。

任何技術性的考評工具，都無法“比較”誰的貢獻大、誰的貢獻小(所謂“質上不同的東西，量上無法比較”)。企業中的每個人都處在各自不同的位置上，承擔著難易度不同的工作任務，發揮著不同性質的作用。然而，每個人的工作都是必要的、不可或缺的，每個人都有存在的價值和理由。同時，每個人都有復雜多變的心理偏見和情感訴求，不會有誰認為自己“干得少，拿得多”。

分配權威的作用

企業只有依靠內生的權威力量，解決個人利益之間的沖突，維系分工協作的關系和共同利益的基礎。離開了權威——一種能夠替代市場“看不見的手”的力量，企業內部利益上的糾紛不可能得到平息，任何考評制度和方法都無濟于事，任何規則都建立不起來。不妨試想一下，離開了創業者老板自然建立的威望、威信或權威，如何處理相互對立的利益關系，如何使不同利益群體接受同一個“價值評價標準”。可以推斷，只要存在著權威，任何復雜或簡單的“價值分配”都行得通，任何含糊或清晰的“價值評價”也行得通。

1995年，華為老板決定把發工資的事情交給專業職能部門，結果引發普遍的疑慮，員工要求有關部門拿出工資報酬確定的依據。自然的辦法是把老板腦子里的“評價標準”外化出來，制定考評制度，成立“考評辦”，結果引發更多的困惑，質疑“考評制度”的客觀性或公正性，以及“考評辦”的合法性或正當性。為此，華為著手起草《基本法》，為薪酬制度和考評制度的推進提供了“制度化管理”的合法性基礎。換言之，以“組織的理性權威”來替代“老板的個性權威”，才能確保考評制度的落地。

以往實踐的誤區，在于把“市場的交易法則”和“企業的分配規則”混為一談。似乎企業就是一個大市場，談貨論價；似乎每個人都是在企業的平臺上各掙各的錢，人走茶涼。企業不是市場，簡單效仿交易法則，或增加交易成本，或降低協同效率。借用科斯的觀點：如果市場的交易法則能夠通行無阻，那么社會再生產循環就可以在生產者或個人之間進行。然而，事實不是這樣，社會再生產循環是在企業或組織之間進行的。因此，維持一個企業的正常運行，發揮組織的效能，發揮工作團隊的作用，需要的是理性權威條件下的管理秩序、制度或規則。

理性的分配制度

權威的存在價值和理由，是維護整體利益基礎和協同關系，維護“成員貢獻”和“組織條件”的整體均衡。權威必須建立在公理基礎上，任何有悖于企業存在價值和經營模式客觀要求的私欲行為，最終會使權威的力量喪失，剩下的只有裝腔作勢的職權或淫威了。另外，基于權威的管理制度是一種契約，一種在組織公理基礎上相互約定的游戲規則。分配制度的制定只能因勢利導，不能長官意志強加于人。與道德教化的內驅力不同，制度的外推力，必須以公開的方式，經過博弈，產生智慧，積累誠信，才能形成。

第一，職務等級工資的分配。企業要通過職務等級體系的設計，使每個員工都清楚組織內部的分工協作關系，明確各自的地位、作用、關系和責任，并達成共識或心理契約。由此確定職務等級工資表，確定工資的等級(或稱“薪等”、“薪級”)，使工資等級具有客觀性和正當性，獲得普遍的認同。

每個員工的“年度”職務工資等級是確定的，確定的依據就是每個員工的“職務等級”和“任職資格”。職務等級表達的是所擔當職務的重要性(或稱“職位價值”，類似軍隊的“師團營”)；任職資格表達的是職務擔當者的才干(或稱“品位價值”，類似軍隊中的“將校尉”)。任職資格是通過制度化的考核評價規程認定的，對于初任者只能姑且依據學歷或資歷、背景調查認定。企業管理當局不能隨意扣減職務工資，或把職務工資當做調控績效的手段或杠桿，只能依據出勤狀態扣減。至于績效任務的完成，必須依靠目標管理和績效管理過程，依靠管理行為的介入，依靠各級管理者的努力。

每個員工的職務工資等級不是固定的，需要一年或幾年調整一次。管理當局必須立足績效管理平臺，對每個員工的履職情況以及績效完成情況作出分析和判斷，弄清楚每個員工是否充分發揮出職務應有的價值，據此調整職務等級和資格等級，或晉升或降格，或調遷或辭退。然后，再進一步調整職務工資的等級。換言之，每個員工的職務等級工資，必須因“職務等級”和“任職資格”調整而調整，不能把績效考評的結果，直接用于職務工資“等級”的調整，或職務工資“金額”的確定。企業管理當局必須明確職務等級工資的性質，減免隨意性，提高制度誠信。

第二，普通員工的獎金分配。企業必須事先明確，在完成年度目標任務或績效指標的情況下，預期普通員工的可分配獎金總額是多少；同時，明確每個普通員工預期可獲得的獎金是多少，即相當于一個月或幾個月的職務工資。每個普通員工的獎金差異，表現在職務工資等級的高低上。為了強化績效目標的實現，企業管理當局可以事先設定“部門調節系數”和“職務調節系數”，使獎金的分配向關鍵部門和關鍵職務傾斜。必要時，還可以增加企業“其他可分配價值”的調節力度，減免那些關鍵人物或不可替代人員“掉鏈子”，避免整體目標的落空。企業“可分配價值”包括名譽、地位、機會、權力、信息和待遇等。

獎金分配的關鍵，不在于通過事后的“價值評價”，使每個人的“付出和回報”對等，而在于事先的約定，按整體利益最大化和企業價值最大化的要求，事先約定“績效目標和獎金報酬”。使每個人清楚，獲取獎金報酬的先決條件是什么，以及這些先決條件的客觀必要性。每個人有權依據先決條件，提出個人利益上的訴求。一旦約定，管理當局和每個員工都必須兌現承諾。至于每個人能否充分發揮職務的價值，以及能否完成職務工作或任務，取決于各級管理者行使權力的有效性。管理者必須不斷地依據事先約定的KPI績效指標作出檢驗，發現并糾正偏差，包括提供指導、幫助、約束和激勵，確保每個人做到位，確保整體績效目標的實現。

按照整體目標，分解或派生每個人的“工作任務”和“業績指標”，不會是“公平”的；俗話說“能者多勞”、“智者多慮”。按照整體要求，對不同動機和不同境界的人，采取多樣性或差異性調節手段，也不會是“公平”的。企圖根據實際貢獻決定價值分配，或依據完成的“業績量”決定“獎賞量”，既不“公平”，也無“效率”。因此，考核的作用之一，就是檢查工作任務是否落實，核實每個員工是否兌現承諾，依據績效目標的實現程度，或兌現獎金，或扣減獎金。如果下屬員工沒有完成績效目標，必須追究管理者(上司)的連帶責任，追究其用人不當或支持不力的責任，這是培育隊伍、提高組織化程度的關鍵。

第三，經營團隊的獎金分配。時下流行做法是，經營團隊的成員以“年薪”或“貢獻年薪”計酬。但必須明確，年薪由兩部分構成，一部分是“職務工資”(或稱“從事職務工作的報酬”)，另一部分是“獎金”(或稱“利潤的分享”)。在年度內，無論履職情況如何，或有無成就和績效，企業都得按月支付職務工資。“獎金”用于激勵經營團隊成員精誠合作，充分利用現存的資源和條件，充分發揮經營模式的作用，實現整體績效目標，提高利潤水平。沒有利潤就沒有獎金，甚至免職或解聘。經營團隊如果無能或失職，就無權索取利潤。企業中任何人(包括董事長)都沒有權力對任何一個經理人承諾“尚未創造出來的獎金”以及“名目繁多的待遇”，只能約定獲取獎金的條件或規則。借用華為老板的話說，用自己創造的利潤雇傭自己。經營團隊成員最終的“實際”年薪，主要是獎金部分的多少，取決于利潤貢獻的大小。按照分配機制，可以上不封頂、下不保底。

經營團隊必須承擔整體績效的“完全責任”，從利潤貢獻中獲取獎金，充實“經營團隊的獎金池”。預期的股東紅利，依據占用資本總額和資本報酬率確定。然后，按照事先約定的規則，如職務工資的“等級差”確定分配比例，把“獎金池”中的獎金總額，分配到總經理及每個要職要員的名下，分配到“個人的獎金池”，或用于“提現”，或用于“股權認購”。同樣，經營團隊成員也需要分別經過考核兌現獎金。

編輯 閆慶軍