如何進行顧客分級

企業都在本能地對顧客進行差別對待，而顧客分級既能夠帶來利益也存在著風險。那么，企業該如何進行組織結構和內部流程的調整來支持有效的顧客分級戰略呢?

作為消費者，您或多或少都經歷過商家不同程度的差別對待。最典型的是銀行服務，您也許是某銀行的金卡客戶，基本不會遭遇長時間排隊等待的煩惱，甚至還有專門的房間、客戶經理為您服務；也許您同時是另外一家銀行的普通客戶，那待遇就會一落千丈。

作為商家，您一般會有意無意地對客戶實行差別對待。您也許不知道客戶關系管理、忠誠度計劃等洋詞匯為何物，更沒有現代化的客戶關系管理系統。但您肯定知道有些顧客對您非常重要，有些顧客則無足輕重。您會有意無意地根據您自己的標準對顧客進行分類，有意無意地給他們以差別對待。

普遍存在中的爭議

既然對客戶實行差別化對待在商業實踐中極為普遍，那么，是否存在就是合理呢?一些專家認為，由于營銷資源是有限的，企圖對所有顧客一視同仁，提供同等水平的優質產品和服務以滿足他們的需要，這樣做既不現實，也無利可圖；對顧客進行分級，對不同類型的顧客施以不同的營銷工具組合，既是無奈之舉，也應該是利潤最大化的主動戰略選擇。因而，企業不僅應該對顧客進行分級，甚至應該主動放棄一些顧客。

有些學者則提出了不同的觀點。首先，低優先級別的顧客得不到滿意，會傳播負面口碑甚至流失，從而影響企業的長期銷售和利潤；其次，僅僅把營銷資源關注于有限的優先顧客會損失規模經濟性；第三，多元化的顧客組合有利于降低風險，而僅僅關注有限的顧客有可能冒“把雞蛋放在一個籃子”的風險。

學術討論可能是公說公有理、婆說婆有理，而對于企業，銷售額和利潤才是“硬”道理。顧客分級到底能不能給企業帶來利益?顧客差別化待遇會對不同的顧客分別產生什么影響?如果顧客分級是正確的戰略選擇，該怎樣更好地實施?對于這些問題，德國曼海姆大學的營銷學者Christian Homburg與他的兩個學生進行了有針對性的系統研究，并在美國《營銷學報》2008年秋季號發表文章，給出了初步的答案。

顧客分級的定義

幾位學者對客戶分級進行了系統的定義：商業實踐中對顧客實行差別化對待的操作手段五花八門，但不外乎是在產品(服務)、價格、銷售、溝通和流程等營銷工具上根據顧客的重要性對顧客實行差別化待遇。

對高端顧客，企業可以提供更好、更個性化的產品和服務或更多的附加服務，可以在價格上更為優惠、支付條件上更加靈活；在銷售上，針對重要顧客的銷售和服務人員往往要求更加專業，往往是來自于企業不同職能部門的跨職能團隊；在業務流程上，企業對重要顧客需求的反應更為迅速，更為靈活，也往往更加透明；在與顧客的溝通上，企業往往給重要顧客提供更有價值、更及時的信息，花費更多的成本用于與重要顧客進行溝通。

企業實行顧客分級存在程度上的差異，當企業對不同級別的顧客運用營銷工具組合的差別越大，則分級程度越高；而當企業對所有顧客一視同仁時，分級程度最低。

顧客分級的利益

顧客分級是有利可圖的，應該成為營銷者主動的戰略選擇。通過對德國不同行業的300多個企業進行調查，Homburg與他的研究團隊發現，顧客分級可以通過收入效應和成本效應兩個方面為企業帶來利益。

從收入的角度看，顧客分級通過強化與高端顧客的客戶關系，從整體上有利于企業的銷售回報。顧客分級程度越高，高端顧客的平均滿意度會越高，從而對企業更加忠誠，最終導致客戶分級程度越高的企業的銷售回報率越高。同時，顧客分級不會顯著降低低端顧客的平均滿意度，不會對企業的長期銷售和利潤帶來負面影響。

從成本的角度看，顧客分級會顯著降低營銷和銷售成本，從而有利于提高平均顧客利潤率，進而提高企業的總體銷售回報。

顧客分級的執行

企業雖然從意愿上非常想要對顧客分級，但實施的效果欠佳。Homburg等發現，在接受調查的300多家德國企業中，有83％的企業具有很高的對顧客進行分級的戰略意圖，卻只有38％的企業對顧客進行了有效的分級。即在顧客分級戰略意圖與顧客分級的實際實施間存在著巨大的戰略鴻溝。企業有意愿對客戶進行分級、進行差別待遇，但它們并不能正確地實施這一戰略，它們并沒有合適地分配營銷資源和使用營銷組合。

戰略易于制定，但難在執行。著名管理大師明茨伯格把企業戰略分為“意圖的戰略”和“實現的戰略”兩個階段，現實商業中，許多企業停留在了第一個階段，有戰略而無有效的實施。好的戰略需要強有力的實施，實施意味著需要企業內部“硬”和“軟”兩方面條件的支撐。

執行的支撐條件

就顧客分級來說，Homburg與他的團隊總結了有利于顧客分級戰略實施的因素，這些因素中有關企業組織結構和內部流程的“硬”因素更有利于顧客分級戰略的實施，而企業文化的“軟”因素效果并不明顯。

評價顧客獲利性的能力和選擇性的計劃以及控制的詳細程度對顧客分級戰略的實施效果影響最為顯著。對客戶的重要性進行準確評價是進行顧客分級的前提，企業越能夠準確地評價客戶的銷售額以及相應的營銷和銷售成本，則分級戰略實施效果越好。準確地評價顧客的重要性，部分是建立在擁有高質量的顧客信息基礎上，企業應該盡量搜集完善的顧客信息，并適時對客戶信息進行更新。

合理的計劃和控制體系在把抽象的戰略轉換為明晰的目標和監控目標的實現過程中至關重要。明確、詳細的計劃和控制將促使戰略目標被分解為可操作的單元，也可以促使員工對計劃的遵守。有關顧客分級的營銷計劃，應該包括針對特別顧客和顧客等級的目標以及相應的資源分配方案，也應包含詳細的監控程序，以評價營銷活動的效果和效率。

對顧客進行有效的分級還有賴于企業內部門間的不同協同水平。顧客分級戰略實施效果較好的企業，其組織結構和內部流程能根據顧客的重要性而變化和調整。這些企業往往設有服務于重要客戶的跨職能的專門部門，以滿足重要顧客的多樣需求。

高層經理選擇性地參與顧客關系管理對顧客分級戰略的實施效果也非常重要。高層經理根據顧客的重要性，有選擇地直接參與重要顧客關系的建立與維護，可以提高顧客的滿意度和忠誠度，也是向企業內員工傳達顧客分級重要性的信號，可以激勵員工表現出與分級戰略相一致的行為。

與分級戰略相適應的薪酬體系對客戶分級戰略的實施效果也存在影響。當薪酬結構恰當地反映了企業的戰略要求時，薪酬就會成為員工表現出與企業戰略相一致行為的重要激勵因素。當銷售和市場人員的薪酬標準是建立在重要顧客的滿意度和銷售額基礎之上時，可以對顧客分級戰略的有效實施起到一定促進作用。

以下是經Homburg等研究總結出的顧客分級自檢表(見表1)，企業可以對照各項要求衡量自己是否具備實現顧客分級戰略的條件，按有效的顧客分級的要求改進組織結構和內部流程。

化本能為戰略

在現實商業中，即便是在成熟的市場經濟國家，雖然大多數企業都試圖對客戶進行分級，但由于缺乏與顧客分級相適應的組織結構和內部流程的支撐，也很難做到對顧客進行有效的分級。我國的情況如何呢?中國企業好像是在本能地實踐著顧客分級，既有資源限制下的權宜之計的成分，更有為了利潤而有意為之的成分。郎咸平教授講企業戰略時曾指出不少企業稀里糊涂地抓住了行業本質，稀里糊涂地成功。借用郎教授的話，中國不少企業好像是稀里糊涂地抓住了顧客分級的本質。

我們的顧客關系維系于個人而不是組織，顧客信息存于各級營銷人員心中而不是在組織內分享的知識，營銷人員憑借本能的商業智慧對客戶差異對待而不是全企業的系統行為。商業本能當然是好事情，但如果不能把本能轉化為系統的戰略，把系統的戰略分解為可操作的目標，把目標融于企業的組織結構和流程，關起門來玩可能還行，與國外企業競爭恐怕很難。

依據什么標準來對顧客進行分級，對顧客差別對待到什么程度，組織結構和流程應該精細到何種程度才是合適?這些需要學者進一步探討，也需要營銷者根據經驗來拿捏。

(作者來自西南交通大學)

編輯 王文正