論內部控制與財務治理結構的耦合

摘要：內部控制制度作為是企業生產經營管理活動中一項重要的管理制度，僅靠其自身還難以全面實現企業的管理目標。當前我國企業內部控制存在諸多問題， 要解決這些問題實現內部控制預定的目標和企業的管理目標，需要適時引入財務治理結構，將兩者有機結合，進行良好的對接和嵌合，即合理劃分內部控制和財務治理的工作重心；建立有效激勵和監督機制，改善控制環境；完善信息溝通渠道和披露制度；實施戰略財務，重視風險評估。

關鍵詞：內部控制；財務治理；財務治理結構

中圖分類號：F275文獻標志碼：Ａ文章編號：1673-291X(2008)09-0081-02

會計信息真實可靠、企業資產安全和營運效率的提高是內部控制的三大基本目標。但現實中此三大目標能否真正實現，并不如制度設計者們期望的那么樂觀。在我國企業改革、改制中國有資產的流失；上市公司會計粉飾、財務造假；銀行高官的挪用公款、攜款外逃，大量壞賬、呆賬的產生，等等問題，無不令人質疑：現有的內部控制預定的三大基本目標能在多大程度上實現？

一、內部控制存在的問題

1.內部控制環境與文化成為內部控制的軟肋

生產力中最活躍、最具影響力的生產要素是人。從經濟學的角度來看，人是“經濟人”，是“有限理性”的“經濟人”，是追求個人效用最大化的“經濟人”。人的這種私利性給人們的工作和生活帶來了動力，但也給企業帶來了危害，因此企業需要建立一套規范的制度，趨利避害，將被管理者的行為限制在有益于企業健康發展的軌道上。羅伯特·西蒙斯在介紹內部控制系統的假設條件時也曾提到，每個人都有固有的道德缺陷，所以有必要使用內部控制以確保資產的安全和信息的可靠。

建設一套內部控制體系和發揮內部控制體系的作用是兩回事。同創君業管理咨詢公司某高級管理人員曾訪談過一些有實力的國有和民營企業各級別的人員，發現公司的很多中層領導竟連公司的許多重要制度都不清楚。對內部控制的理解停留在部門和崗位設置及責任制度規章等低層面之上。中層領導尚且如此，那就更談不上普通員工了，如此淺薄漠視的意識觀念如何能形成良好健康的內部控制環境和文化。而企業控制環境又決定著其他控制要素能否發揮作用，影響到企業內部控制的貫徹和執行以及內部控制目標的實現，是企業內部控制的核心。眾所周知的銀廣夏事件，其發生的一個重要原因就是控制環境的嚴重失敗，董事會“癱瘓”，凡事由總經理一人拍板，權力失去了監督和制約。

2.內部控制制度流于形式，執行不力。一般企業通常都能建立較為詳細的規章制度，但實際中這些制度又多成了擺設，形如虛設。例如，有的企業對成本、費用等開支設計不同形式的控制方法，但執行的結果卻是超支的照樣超支，掛賬的未見減少。有的企業制度中規定了一些職務是相分離的，可實際中一些職務又由一人兼任。再如，中國銀行溫州支行某分理處其內部控制制度對會計、出納、保安的職責和權限有明確、科學的界定。但這個制度沒有被很好地執行，為貪圖“簡便”，由會計人員一人掌管所有錢款，并對上級關于運鈔車特征的通知毫不理會，終于被犯罪分子以假運鈔車將錢款劫走，造成重大損失。

3.內部人員的串謀架空了內部控制制度。內部控制制度的指導思想是相互制約、相互牽制、相互協調。如果這個基礎不存在，那么內部控制就如同一個又瞎又聾的貓，如何能抓得住老鼠。以“旭日升冰茶”事件為例，旭日升冰茶曾經是紅極一時的國產飲料，其廣告也曾經是鋪天蓋地，可宛若一夜間旭日升便淡出人們的視野，傳言是因發展太快資金鏈斷裂。其實真正的原因是旭日升冰茶的財務部門連同內審部門集體作案，轉移資金數億元，從而導致企業因資金不支而覆滅。試想監管者和被監管者聯合舞弊，設計再好再完善的內部控制要發揮作用恐怕也無能為力。類似的事件并非僅此一例，如何避免內部人員的集體行動使內部控制制度失效，這成了內部控制設計一個新的難點問題。

4.忽視風險管理，造成不可彌補的損失。COSO報告認為，環境控制和風險評估是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。企業生產經營必然面臨一些不確定因素的影響，面臨一些難以預料的風險，信息的不對稱、占有信息的不完全使得企業必須要有一定的風險防范意識，并采取適當措施進行風險管理，以使意外損失降到最低。四川長虹是我國著名的家電生產企業之一，也是一家老牌上市公司。近年4.6億美元的巨額應收賬款事件使得它已風光不再。APEX家電進口公司是長虹在美國的最大合作伙伴，在該公司拖欠國內多家公司巨額欠款的情況下，長虹仍與其簽訂了巨額賒銷合同，最終遭受了巨大的壞賬損失。事后人們不禁質疑，難道長虹對APEX公司的情況一無所知，倘若不是一無所知，又為何毫無疑慮將巨款貨物發給對方。看來，在確定信用政策時，長虹未能充分地評估壞賬風險，最終給企業造成了無可挽回的經濟損失。

二、財務治理結構的介入

財務治理是公司治理一個重要的子系統。公司治理的重心在于企業權責利的合理配置，財權是諸多權力中的重量級權力，它表現為某一主體對財力所擁有的支配權，包括收益權、投資權、籌資權、財務預決策權等權能（伍中信，2004）。公司財務治理以財權配置為核心，通過一系列的制度設計來防止內部人控制，降低代理成本，遏制或減少逆向選擇和敗德行為。

財務治理結構以財權為基本紐帶，逐步確立出資人、董事會、經理人和財務人員在財權流動和分割中所處的地位的作用，體現了各主體在財權上相互約束、相互制衡的關系。它是一種企業財權的安排機制，通過這種機制來實現企業內部財務激勵和約束。具體地說，財務治理結構是通過對財務監督權、財務決策權和財務執行權的合理配置，來實現管理目標。監事會享有財務監督權，財務戰略決策權由出資者、股東大會、董事會享有，總經理則享有財務經營權以及董事會授權下的進行日常財務決策權。

西方理論界對財務治理方面的研究散見于有關企業理論和資本結構理論之中，尚未形成一個完整的理論體系。我國學者有關財務治理的代表性觀點主要有：財務分配論（劉貴生，1995）、經營者財務論（湯谷良，1997）、出資者財務論（謝志華，1997）、所有者財務論（干勝道）等。綜合他們的觀點，企業的財務治理結構可分為三個層次，即出資者財務、經營者財務和財務主管財務（蘇武俊，2002）。出資者財務是指股東作為出資人為保護自身利益參與企業管理和監督而發生的財務行為。董事長和總經理行使經營權，參與企業重大財務事項的決策和管理，從而形成經營者財務管理層次。最后一個層次則是財務主管行使日常財務管理權和決策的執行權，形成的財務主管財務層次。

三、內部控制和財務治理結構的耦合

企業是多重契約關系的組合，而股東會與董事會、董事會與經理層之間的委托代理關系是其中最基本的契約關系，因此企業內部控制中的“內部”應從構建治理結構開始，將兩者有機結合起來。

1.合理劃分內部控制和財務治理的工作重心

內部控制在公司制度安排中擔負著內部管理監控的角色，它的監管輻射范圍包括董事會、總經理、各生產經營及職能部門。

在公司財務治理結構中，股東大會、董事會享有戰略性財務事項的決策權，如重大投資決策活動、籌資活動等，雖然這類事項發生次數少，但如出現問題，便會對企業造成重大影響，因此應將其作為財務治理的工作重心。而經營者財務層次和財務主管層次中發生的日常性財務事項，則可納入內部控制的重要范疇，因為這類事項重要性雖不如前者，但發生頻率高，對其監控成本較高。

2.建立有效激勵和監督機制，改善控制環境

控制環境包括員工的誠實和職業道德、人員勝任能力、管理哲學和經營作風，等等。內部控制的好壞取決于制定并執行控制政策和程序的人的素質和觀念，因此應尤其重視人的因素，將培養員工的忠誠度作為內部控制的工作出發點，促使員工認同公司的價值觀，以形成健康良好的公司文化，提升公司的凝聚力和向心力。這需要建立一套科學合理、行之有效的激勵和監督機制，采用具體的財務管理方式達到財務激勵的目的，如制定財務預算，將預算目標分解至團隊或個人，以預算作為績效評價標準，對員工產生激勵。或采用員工持股計劃等其他方式進行物質和精神激勵。對于管理層則可采用股票、股票期權等報酬契約設計進行激勵，還可通過不同資本結構選擇、職業經理人市場的完善和外部接管等內外結合的方式予以激勵和約束。無論采用何種方式，均是為了發揮人的主觀能動性，降低代理成本，達到改善控制環境的目的。

3.完善信息溝通渠道和披露制度

無論是COSO老報告，還是新報告，均把溝通列作內部控制的一個要素。內部控制中的溝通是通過信息的流動而實現的溝通，即信息溝通。人類社會進入21世紀，計算機網絡技術的成熟與普及，大大提高了信息溝通的速度和流量。信息溝通不僅僅包括企業內部的溝通，還包括與外部的信息溝通，如與客戶的溝通，了解客戶的資信和財務狀況；與銀行的溝通，了解還貸款風險等。如果公司建立信息的實時反映和控制，將使股東、管理層更為迅捷地了解公司的運營情況，同時促進員工行為的自我優化，自覺正確地履行其職責。

就信息披露而言，目前我國上市公司信息披露是強制性要求的，而其他企業的信息披露沒有作統一要求和規范。對公司財務治理和內部控制的信息更是沒有具體要求。有關政府部門應強化這類信息的披露規范，從法律的角度予以積極的推動和促進。

4.實施戰略財務，重視風險評估

當前企業面臨的環境不確定性極大，過去賴以成功的商業環境發生了巨大的變化，而且這種變化呈現出多元性和難以預測性，財務的作用已經超越了傳統的邊界，需積極地跨越經營職能、合作伙伴、地域界限全方位地整合這些資源，財務需提升到戰略的高度。

戰略財務是戰略管理與財務的有機結合，戰略管理要求企業高層管理者在不斷審視企業內外環境變化的前提下，制定能夠利用優勢，抓住機會，弱化劣勢，并避免和緩和威脅的企業戰略。戰略財務是站在公司戰略發展的高度，運用財務手段和財務工具，為公司戰略決策、戰略變革提供決策支持。實施戰略財務，要通過作業鏈、價值鏈的分析和優化提高企業整體價值，提高企業競爭優勢；通過經營環境分析，包括對宏觀環境、特定產業環境、企業內部環境的分析，確認和評估企業面臨及潛在的各種風險，并采取積極措施應對和防范風險；通過競爭能力分析，確定企業的優勢和劣勢，辨別可能存在的威脅，并提出戰略模式選擇的建議，以保持公司的核心競爭。

參考文獻：

[1]蘇武俊.論企業財務治理結構創新[J].南方經濟，2002，(9):51-53.

[2]伍中信.現代企業財務治理結構論綱[J].財經理論與實踐，2004，（129）:62-67.

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[4]湯谷良.經營者財務論——兼論現代企業財務分層管理架構[J].會計研究，1997，(5).

[5]干勝道.所有者財務論[M].成都:西南財經大學出版社，1998.

[6]申書海，李連清.試論公司財務治理和財務管理的關系與對接[J].會計研究，2006，(10):50-55.

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[責任編輯陳麗敏]