對醫院后勤社會化及其財務管理模式建立的探討

摘要：隨著后勤社會化改革的不斷深化，傳統的醫院管理體制特別是財務管理體制首當其沖受到沖擊，如何理順各種財務關系，規范會計核算，保證國有資產保值增值，是當前醫院財務管理亟待解決的問題。因此，探索建立既適應醫院未來發展需要。又符合后勤社會化改革要求的財務管理模式，是醫院財務工作一項緊迫的任務。

關鍵詞：后勤社會化財務管理模式

中圖分類號：17234.4 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)07-147-01

醫院后勤社會化是醫院改革的核心要求之一，全國衛生系統積極探索，大膽實踐，反復進行分析論證，努力尋找適合醫院后勤社會化的管理模式。對醫院為什么實行后勤社會化和怎樣實現后勤社會化做出了更多的思考和研究。各種社會化的模式和管理措施也日趨成熟。大家一致認為，醫院后勤社會化是現代醫院管理不可缺少的組成部分。醫院后勤社會化也是當前市場經濟機制的必然產物。

一、醫院后勤社會化的必要性

1 醫院后勤社會化有利于提高后勤工作人員的勞動工作效率，能夠提高后勤工作人員的勞動積極性和工作熱情，能夠顯著降低醫院的開支和物資浪費。同時，能夠減少人員上的閑置和浪費。社會化后，可以使后勤人員分流，經濟獨立核算，從而減少醫院在人員上的浪費，可以使后勤人員在市場機制的調節下，充分發揮自己的工作積極性，充分發揮自己的工作才能，進而提高生產效率。

2 醫院后勤社會化后，有利于提高服務質量和服務水平。在市場經濟機制調節下，使員工有一定的急迫感和危機感，他們只有從原來的服務體制中徹底解放出來，提高服務態度和服務水平，提高專業技術水平，并且使它們有機結合起來，才能夠增加經濟效益。使他們清楚地認識到市場經濟的壓力，從而進一步提高他們的綜合素質，更好地適應社會發展的需要。

3 醫院后勤社會化有利于盤活庫存量，全面提高醫院的財力和物力的運作能力。后勤社會化就是要通過計算成本、計算效率，通過投入與產出的利害關系來迫使醫院后勤的財力、物力加快周轉速度，產出更高的經濟效益，從而徹底盤活閑置在后勤服務方面的資金。

二、醫院后勤服務社會化改革對醫院管理體制帶來的新變化

1 醫院后勤服務社會化改革對醫院管理體制所帶來的變化是深刻的。表現在財務管理的各個環節當中。

2 產權關系的變化。改革后，資產性質發生了根本性變化，由非經營性資產轉變為經營性資產，評估后作為醫院對后勤服務集團的投資，交由后勤服務集團用于經營活動，對這部分資產也由直接管理轉變為間接控制，管理的重點則由實物形態向價值管理方向轉變。原后勤部門下屬的經營實體大多以后勤集團的方式組建，按照管理企業化、經營市場化、服務專業化的集約型的方式運作，雙方建立起平等互利的契約關系。

3 財務管理體制的變化。改革后。打破了以往的管理模式，將管理職能和經營職能分離，由單一法律主體變為兩個獨立的法律主體，由以行政干預進行直接管理為主，轉變為以經濟手段進行間接管理為主。后勤集團作為獨立的會計主體對外提供財務信息。醫院繼續實行原有的財務管理體制，而后勤集團則從醫院管理體系中退出，根據市場需求實行適應自身發展的財務管理體制，并按照經營范圍選擇執行相應的分行業會計制度。

4 預算管理的變化。改革后。后勤集團從醫院的預算管理體系中分離出去，醫院按照事權與財權相統一的原則編制部門預算，預算管理的主體由后勤部門變為各行政、臨床、醫技等科室，各項經費按各部門行使的職能分配。而后勤集團作為獨立核算的企業，按提供服務的質量和數量，向接受服務的部門收費，已經從醫院預算體系中退出。

5 制約機制的變化。改革后，后勤集團與各接受服務部門形成一對多或多對多的市場約束機制，建立了用戶的消費選擇機制，形成內在的市場驅動力。一方面，各經費使用部門提高了自主理財的積極性，增強了節約意識；另一方面，增強了后勤集團的競爭意識和市場意識，促使其提高服務質量，實現了效率優先、兼顧公平的原則。

三、建立與后勤服務社會化改革相適應的財務管理模式

1 加強國有資產的管理。原來隸屬于醫院的后勤部門被剝離出去后，這些部門所占用的資產作為對后勤集團的投資，醫院不能隨意調撥、撤回，如果沒有行之有效的監督和制約措施，極有可能造成或加速資產的流失。因此，為保證國有資產的安全與完整，在資產剝離時，必須進行嚴格的評估，以評估價值作為對集團的投資；同時，還要建立合理、必要的投入機制，以保證集團的運轉。在后勤集團運營過程中，醫院作為最大的股東，還應通過其他手段加強對這部分資產的管理和控制，如通過控股地位對后勤集團實施日常審計，委托社會中介機構審計等。

2 嚴格預算管理，實現全成本控制。原來由醫院自己包辦的后勤服務剝離出去后，對編制符合醫院實際的預算無疑有了一個好的基礎。過去醫院已經認識到成本管理的重要性，并且也對此作了種種探索和努力，但主要是進行單項控制，不能全面地進行成本管理，主要原因也就是后勤支出難以控制和準確計量。后勤集團獨立于醫院母體之外后，醫院各部門接受服務能夠以準確的數量和金額計量，這為醫院實現由單項成本控制向全面、系統的全成本控制轉變創造了有利條件。醫院應借此機會，使醫院的整體管理水平上一個臺階。

3 建立適應改革后的財務核算體系。醫院作為后勤集團的主要投資者，既是集團的主管部門，又是最大的股東，因此，必須建立與后勤集團財務相聯系的核算和報告體系。全面反映醫院與集團的財務關系，加強對集團的會計控制。后勤服務集團剝離后，醫院按照所占有的股權比例享有所有者權益及分配收益等經濟權利，承擔集團經營虧損的風險。為了準確核算這種權利所帶來的收益或損失，應對現行的醫院財務核算體系進行補充，對如長期投資的核算應該更加全面，引進股權投資的概念，同時，對投資收益的核算也要相應細化，增加投資收益相同，以明確收益的來源。

綜上所述，后勤服務社會化改革是當前醫院改革的一項重點工作，它給醫院管理體制帶來的變革是深刻的，建立適應改革要求的財務管理和核算體系，可以從制度上規范醫院和后勤集團的權利和義務，從而確保實現醫院與后勤集團正常運轉和自我發展的目標，使醫院與后勤集團獲得“雙贏”。

(責編：賈 偉)