實現(xiàn)員工積極性有效激勵的幾點思考

摘要：單住要生存與發(fā)展，人才是關(guān)鍵。如何充分調(diào)動單住有限人力資源的積極性，激勵必不可少。眾所周知，人的本性之一，就是有一種滿足自身需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆印Ｋ哉f需要是人的行為之源，是人的積極性產(chǎn)生的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。要根據(jù)實際情況，充分運用激勵理論，正確把握好員工需要與積極性激勵的關(guān)系，把激勵手段和目的結(jié)合起來。建立起適應(yīng)單位特色、時代特點和員工需要的激勵機制。在經(jīng)營管理活動中對員工實施有效激勵，激發(fā)員工工作熱情。使單位在激烈的競爭中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：員工積極性 有效激勵 人的需求

中圖分類號：F244.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)07-163-02

積極性這一概念從心理學(xué)習(xí)的角度來看。主要是指人的行動的心理動力問題。心理動力大，積極性就高；心理動力小，積極性就低。人的能力有強有弱，能力強容易出成果，然而能力的發(fā)揮卻在很大程度上取決積極性的高低。即動力的大小。而所謂激勵。就是對人的內(nèi)心動力的一種激發(fā)，即遵循人的行為規(guī)律，運用物質(zhì)、精神等手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地調(diào)動人的積極性。以保證組織目標的實現(xiàn)。當今社會。發(fā)展環(huán)境越來越復(fù)雜。競爭越來越激烈，人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源也越來越被企事業(yè)單位所重視。因此，如何在經(jīng)營管理活動中對員工實施有效激勵，激發(fā)員工工作動機。充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性也就成為企事業(yè)單位面臨的十分重要的課題。

一、實現(xiàn)積極性有效激勵的理論基礎(chǔ)

眾所周知，人的本性之一，就是有一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆印Ｋ哉f需要是人的行為之源，是人的積極性產(chǎn)生的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛提出的著名的“需要層次論”。他認為。人的需求是以分層方式排列的，上下之間存在著依賴關(guān)系。人們對需求的滿足，通常是低層次的需要得到滿足后，才追求高層次的需要。因而，對人的激勵是一個動態(tài)的過程，一旦某一層次的需要得到滿足后，這些需求不再成為一個激勵因素，就要設(shè)法讓人產(chǎn)生高層次的需求。馬斯洛強調(diào)。某個“較高”層次的需要在某個“較低”層次的需要得到滿足后就成為起作用的因素。許多學(xué)者對馬斯洛的“需要層次論”進行了廣泛的研究。并從不同角度研究了怎樣激勵人的問題，提出了許多激勵理論。如美國心理家赫茨伯格的“雙因素理論”、佛洛姆的“期望理論”和亞當斯的“公平理論”等。

上述理論雖各有側(cè)重，但都是以激勵與需要是密切相關(guān)為基礎(chǔ)的，知道激勵對象希望得到什么，并有針對性地給予滿足，激勵才是最有效的。據(jù)此，筆者認為，要實現(xiàn)積極性的有效激勵必須把握以下四個原則：一是必然性原則，即人的需求永不滿足，激勵永遠必需。二是針對性原則。即激勵必須與需求特別是主導(dǎo)需求相適應(yīng)并適時實施。三是適應(yīng)性原則。即應(yīng)根據(jù)不同的對象實施不同的激勵。四是公平性原則。即激勵應(yīng)以貢獻太小為基礎(chǔ)。

二、實現(xiàn)積極性有效激勵的關(guān)鍵

時人的需求做出合理分析，并在此基礎(chǔ)上正確把握員工的現(xiàn)實和內(nèi)在需要，從而實施相對應(yīng)的激勵。是實現(xiàn)積極性的有效激勵關(guān)鍵所在。

1 人的需求基本分析。由于每個人的具體情況不同，需求也是不一樣的，人的需求千差萬刺。如個人的生活越貧困，對金錢的渴求越強烈；而物質(zhì)生活越富有，渴望得到權(quán)力、地位、尊重等的精神需求就越強烈。但把各種需求抽象化后，總的可以概括為物質(zhì)需求和精神需求兩大方面(不同的理論對需求的理解不同，但在本質(zhì)上還是相通和共容的)。生存需求是維持生存的基本需要，這是本能的、無條件的。滿足方式主要是獲取消費資料。精神需求主要是獲取榮譽、地位、權(quán)力以及他人的尊重等心理滿足，反映的是人的社會需求。一般而言，生存需求和精神需求總是交織的。一方面，許多情況很難分清是生存需求還是精神需求。工資和福利，給人們提供了生存和發(fā)展的物質(zhì)條件，但是它們絕非僅僅是物。同時也是身份和地位的象征，事業(yè)成功的標志。非物質(zhì)生存條件，比如教育既是生存發(fā)展的需要。同時也給人精神上的滿足，還意味著身份、地位的提高，給人以榮譽感。另一方面，一個人的生存需求和精神需求總是同時存在的。只是環(huán)境不一樣，需求的側(cè)重點不同而已，但個人需求是兩者的總和。

2 把握員工的主導(dǎo)需求。曾有這樣一件事：一個企業(yè)的中層年薪相當可觀，但頻頻出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象，留不住人，原因就是企業(yè)老板脾氣暴躁，動轍發(fā)怒，想罵就罵，使得企業(yè)從上到下無不是噤若采蟬，沒有人敢于承擔責任，沒有人主動做事，有才能有抱負的人自然再高薪也留不住，他們更需要的是尊重、成就和自我實現(xiàn)。雖然只是一個個例，但足以證明管理者了解下屬的需要，特別是主導(dǎo)需要的重要性。一個特定崗位上的員工做出了成績，他的動機決定了他的行為。他的行為目標除了完成崗位職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成自己一個階段的任務(wù)，而達到職務(wù)的晉升或物質(zhì)獎勵，或是證明自己的能力給其他員工、家人看等。所以要站在員工或下屬的角度考慮：“我為單位做出了如此成績，上級應(yīng)該給我什么樣的獎勵。”要通過換位思考，加強與員工及其周圍人的溝通，觀察其工作與生活言行等，在綜合分析基礎(chǔ)上準確把握他的主導(dǎo)需求或價值(希望企業(yè)給以獎勵的價值、形式、時間等)。根據(jù)需求的基本分析，不同員工間有需求的差異性，一個特定員工的需求也是隨著社會的變遷、環(huán)境的變化和家庭的影響等方面而不斷改變的，而且可以是獨立變化，也可以是交叉影響變化的，所以對員工主導(dǎo)需求的定位必須是動態(tài)的，而且是綜合各種因素的。

三、實現(xiàn)積極性有效激勵的方法和途徑

1 建立完善的激勵機制。激勵并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的激勵工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結(jié)果是對甲的評價就是相對較差，非但起不了激勵作用。反而還打擊甲的積極性。顯然，評價受單位整體狀態(tài)的直接影響，激勵在組織系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構(gòu)建單位激勵機制。而一個完善的激勵機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。

(1)建立以績效為依據(jù)的獎勵制度。按照“雙因素激勵理論”，獎金是一種激勵因素，但如果一味地平均分配，久而久之，獎金就變成保健因素，再也起不到激勵的作用，造成新的大鍋飯。除獎金外。其他的獎勵包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的獎勵(如培訓(xùn)、晉升、榮譽等)均為如此。所以，要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領(lǐng)取報酬、獲得獎勵。形成一個向能力傾斜的分配、獎勵機制。更好地體現(xiàn)“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，所以要充分發(fā)揮分配、獎勵制度的調(diào)節(jié)、制約作用，真正調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。

(2)建立適度的考核制度。“比馬龍”效應(yīng)指出：“給人以適度的壓力，能挖掘這個人的潛能。也就是說如果把馬比作龍。那么馬不僅能發(fā)揮自身的全能，而且能發(fā)揮龍一樣的能力。”在建立激勵機制時，就根據(jù)個人能力，給予其適度的壓力。如果壓力不足，也就是說個人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。特別是那些渴望施展自己才能的員工，會因工作沒有挑戰(zhàn)而灰心喪氣。俗話說，沒有壓力就沒有動力。但如果壓力過大，能力不及，常常會在工作中失利，造成員工身心疲憊。所以，在建立一個單位激勵機制時要做到量“能”定“壓”，制定合理、適度的考核制度很有必要。

(3)建立有效的溝通體系。員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要建立一個有效的溝通體系。通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者或管理者更了解員工、下屬。來分解組織目標，而且還能有效激勵員工，不管是工作做好還是沒做好，都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和諧的聲音或感覺到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，讓員工在心理上首先有了很大的滿足，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。筆者所在單位是一個自收自支事業(yè)單位，雖然社會競爭不如其他企業(yè)那樣激勵，但隨著直管公房的逐年減少，主業(yè)日趨萎縮，單位發(fā)展壓力也相當大。為充分發(fā)揮廣大干部職工的工作潛能，促進單位持續(xù)發(fā)展，也在積極探索的基礎(chǔ)上建立了一套激勵機制，如“雙百分”考核制度、房管所成本核算制度、重點工程獎制度、紅旗目標獎制度、“雙爭”目標制度等，通過近年來的運作，效果較好。特別是結(jié)合干部職工思想實際，推出了領(lǐng)導(dǎo)輪流聯(lián)系點制度、“連心卡”結(jié)對制度、思想工作責任制等。搭起了領(lǐng)導(dǎo)與群眾直接溝通的橋梁，拉近了領(lǐng)導(dǎo)與職工的距離，激勵效果非常明顯。一方面使單位領(lǐng)導(dǎo)更了解員工的思想、工作和生活情況，并盡可幫助解決一些實際困難；另一方面使職工對領(lǐng)導(dǎo)、對組織的信任度明顯增強。從而積極主動地開展各項工作。

2 正確運用激勵機制。單位實行激勵機制的最根本的目的是正確謗導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要。增強其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。而如何運用好激勵機制也就成為各個單位面臨的又一個重要的問題。

(1)做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。談到激勵，許多單位自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確。高薪能吸引人，但它不一定能留住人，這卻往往被許多單位所忽視。中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在影響工作積極性的排列中列第六位和第八位，列第一位的是成就感。依次是被賞識、工作本身、責任感和晉升的機會，這說明非物質(zhì)因素即精神激勵的重要性。在管理中，單住可以根據(jù)本各自的特點運用不同的非物質(zhì)激勵機制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，其實很多時候“工作的報酬就是工作本身”。筆者單位推出的干部適時輪崗制度就較好地解決了干部長期在一個崗位，容易產(chǎn)生倦怠的問題。其次可以運用參與激勵，通過參與。形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。在我國，職工參與企業(yè)決策與管理的渠道很多，“職代會”就是職工參與企業(yè)重大決策較為普遍的一種。筆者單位每年組織一到兩次“合理化建議”征集和“金點子獎”評選活動，讓干部職工對單位的改革發(fā)展出謀劃策、集思廣益，并在認真梳理、研究的基礎(chǔ)上。積極予以采納，對被采納點子的建議者還給予高額獎勵，為此，干部職工的積極性被充分調(diào)動起來；再者可以運用榮譽激勵。這是一種較為有效的激勵方式，目前在企事業(yè)單位中采用較為普遍，它適用于于企業(yè)的所有員工；培訓(xùn)激勵則是指單位將培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段，一方面，單位通過培訓(xùn)員工，可以提高工作效率；另一方面員工通過培訓(xùn)，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質(zhì)和能力，從而得到更多的發(fā)展機會，實現(xiàn)自我價值。另外，單位文化激勵也越來越多地被企事業(yè)所采用，著力打造單位核心價值文化并融入每個員工的價值觀中，使員工把單位的目標當成自己的奮斗目標，所以優(yōu)秀的單位文化將會對員工的行為產(chǎn)生長遠的激勵作用。近年來，筆者單位喊響“文明建功業(yè)、滿意在房管”的口號，并充分設(shè)計各種載體、運用多種陣地。深入淺出地開展教育實踐活動，全處上下齊心協(xié)力，團結(jié)奮進，收到了實實在在的效果。事實上非物質(zhì)激勵的方式還有很多，如帶薪休假、職業(yè)發(fā)展、情感激勵等，關(guān)鍵在于從本單位實際出發(fā)。針對不同的員工、不同的環(huán)境進行綜合、巧妙的運用，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使單位得到進一步發(fā)展。

(2)注重短期激勵和長期激勵相合。在員工超額完成目標的前提下。企業(yè)出資人或董事會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法。一時間會使員工受到期很大的激勵。但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會發(fā)生變化。另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情，它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假。這些激勵事件有時還頗為奏效，但不能產(chǎn)生持久的效果，而激勵的目標是要能夠持續(xù)運作，所以有條件的企業(yè)在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責任感和榮譽感，樹立與單位榮辱與共的意識。

(3)注重激勵與約束相結(jié)合。約束與激勵是有機結(jié)合的、缺一不可的。約束機制包括系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)章制度、完善的崗位責任制度等。俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓。所以約束機制是一個單位管理中必不可少的重要部分，要通過合理運用激勵和約束機制，實行優(yōu)勝劣汰。提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業(yè)競爭壓力，從另一方面來激勵員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動性。

3 克服建立和運用激勵機制容易出現(xiàn)的幾個問題。一是激勵機制流于形式。單位雖然把激勵機制與其他種種機制的建立作為重申之重，但往往是“寫在紙上、掛在墻上，說在嘴上”，實施起來則多以“研究研究”而浮在空中，難以落實，結(jié)果導(dǎo)致不少人才流失。歸根到底是單位沒有真正認識到激勵機制是其發(fā)展必不可少的動力源。二是建立的激勵機制很片面。往往以承包代替一切，認為這樣就能調(diào)動員工的積極性，但事與愿違，結(jié)果只能導(dǎo)致員工怨聲載道，員工的積極性比沒有承包前更差。三是建立的激勵機制沒有“個性”。不考慮單位背景和員工的特點，不管是否適用，來一個照搬照抄，純粹拿來主義，這樣的激勵機制非但起不到激勵作用，反而會搞得員工人心渙散，影響工作質(zhì)量和效率。四是存在一勞永逸的思想。激勵機制一旦建立且初期運行良好，單位管理者就可能固化了這種機制，而不考慮環(huán)境的變化和單位的發(fā)展。

單位要生存與發(fā)展，人才是關(guān)鍵。如何充分調(diào)動單位有限人力資源的積極性。激勵必不可少，要根據(jù)實際情況，正確處理好員工需要與積極性激勵的關(guān)系，把激勵手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，建立起適應(yīng)單位自身特色、時代特點和員工需要的開放的激勵體系，使單位在激烈的競爭中立于不敗之地。

(責編：若 佳)