當代人力資源的核心戰略

摘要：隨著全球化的加快、知識經濟的出現，企業面對的環境前所未有的多變和復雜。為了生存和發展，企業必須致力于提高組織整體績效、提升組織的系統產出、增強組織的反應速度。而這三方面統稱為組織能力發展。組織能力發展的核心是企業競爭力，在當今現代化的市場機制中，已逐漸演變為人力資本的競爭。因此，人力資源將是決定組織能力發展的關鍵因素。文章對組織能力發展的理論和執行過程進行了闡述。

關鍵詞：組織發展 OD 人力資源 發展三部曲

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)07-165-02

組織發展(OD)，是一個計劃好的，不斷提升組織效率以達成戰略目標的過程。根據本尼斯的組織發展理論：組織必須完成兩項互相關聯的任務才能存在下去，一個是協調組織成員的活動和維持內部系統的運轉，另一個是適應外部環境。第一項任務要求組織經由某種復雜的社會過程使其成員適應組織的目標，而組織也適應成員的個人目標。這一過程也被稱之為“互相適應”、“內適應”或“協調”。第=項任務要求組織與周圍環境進行交流和交換，稱之為“外適應”或“適應”。外部環境依托于組織的對外部門發生的外部聯系，而內部系統的締造則完全由企業的管理層掌控。不能忽略的是：人力資源將是組織內外部環境溝通的橋梁。缺少了人力資源這一“中樞”的協調與有效運轉，將在很大程度上阻礙組織能力的發展。

隨著組織機構的不斷成熟，人力資源在組織內部所扮演的角色也逐漸轉變著。人力資源已不僅僅在招聘甄選、培訓發展、薪酬福利、績效管理等方面起著職能化的作用，HR管理者正朝著組織的戰略伙伴的角色努力發展著，他們已經更多地關注于人力資源的戰略性思考。未來的人力資源管理將是企業競爭力的核心，人力資源要能夠將企業的策略、競爭優勢，貫穿到實際人力資源管理的執行。因此，企業的組織能力將是企業的成敗關鍵，只有致力于提高組織能力，才能夠更好地發揮人力資源在組織內部的作用。于是組織能力發展(Organization Capability Development)成為了當令人力資源戰略管理與發展的核心內容。眾所周知，組織發展在我國的起步時間較晚，組織發展體系相對不夠成熟，但隨著目前越來越多的歐美外資企業進駐中國，組織發展的理論研究與實踐探討已逐漸成為人力資源戰略管理的焦點。

一、靈魂之曲——核心競爭力是組織能力發展的指導思想

組織能力發展無疑涵蓋著十分廣泛的內容，提升一個組織的能力其實不僅僅是單個員工的個人能力的提升。組織發展與人力資源發展的不同在于，人力資源發展關注于組織內部個體的成長，而組織發展關注于體系、流程、結構的發展。組織能力的提高，首先依賴于公司總體戰略方針，輔以相關各種工作計劃的實施，包括組織架構、愿景建立、變革管理、企業文化等方面。其中最重要的其實是組織的核心競爭力。套用目前很流行的一個說法：組織能力是企業競爭力的DNA。一個在市場上占據領先地位的企業，勢必具備其獨特的核心競爭力。比如三星和3M都以創新能力見長，Dell以個性化服務聞名，Toyota以高品質打造品牌價值。沃爾瑪更是以低成本領銜全球。可見在明確企業戰略之后，只有開拓出屬于自己公司的核心競爭力，才能產生出相對應的組織機構的能力，進而在市場上占有一席之地。有了明確的企業戰略而沒有強的組織機構的能力。戰略僅是一紙空文。就企業內部而言，從領導層到普通員工，共同關注的焦點也應該是核心競爭力，員工的很多想法和建議。往往會為將來組織能力的發展打下很好的基礎。

二、發展的三重奏之曲——組織能力發展的重要因素

第一重：改變傳統的思維模式。企業的經營模式與文化觀念對員工的影響是根深蒂固的，往往員工都習慣根據以往的工作經驗去處理每次發生的問題，很容易在總結困難時把外部的情況和困難列在最顯著的位置，等待組織的指令和幫助。然而，在當今激烈競爭的市場，傳統的思維模式可能會造成組織反應的滯后，尤其現在的市場是如此細分和專注。因此，首先應該做的是突破企業原有的傳統模式。讓員工改變思維模式。改變思維模式是組織能力發展的重要環節，通過激發員工內在的動力，起到改變現狀。讓員工自己思考更合適的工作模式，走出傳統模式造成的束縛。在進入實質性的組織能力評估和提高過程之前，這種改變起著很重要的作用。要使企業的競爭力達到一個新的高度，需要設立一個規范的行為準則，去引導員工的工作方式和態度與企業的發展需要保持一致，從環境上造就一個改變現狀的氣氛。

第二重：提高員工的個人能力。一般來說，個人能力分為兩種。一種是專業技能，包括產品知識、相關技術等；另一種是核心技能。主要包括團隊協作、風險承擔、主動性、應變能力和自學能力等等。但是提高員工的個人能力并不是一個簡單的過程，而要以核心的競爭力為基準找出各個部門的專業能力的要求，并作為招聘、績效評估、未來升遷潛的依據。因此，提高個人能力的關鍵是首先與核心能力相關聯。在這點上，可以協同一些專業機構做研究調查，進而整合和確定崗位的要求，設定相關所需要的崗位能力都要能提升和體現公司的核心能力。最后，就要使用評估工具對每個崗位進行評估，然后對評估結果作個體和整體差距分析。這是一個系統工程，有相當的時間跨度。評估過程一般從自評開始，所有的評估結果都需面對面與員工溝通。一線經理與員工都會參與發展計劃的制定及未來實施情況的跟蹤。評估的每個能力項目的行為標準也要能夠量化，一方面便于做差距分析，一方面能夠保持其公平和準確。差距分析對于組織能力的提高是十分重要的，因為它將涉及到組織未來的行動方案和發展計劃。

第三重：建立完善的員工管理模式。市場是時刻變化著的，這就要求組織的結構也必須時刻根據市場的需求來改變其模式，如此才能將員工的能力發揮得淋漓盡致。組織的架構其實也可以看成是一個員工的平臺，領導層所要做的，就是如何讓這個平臺越來越高，而不失穩固。搭追一個適合自己組織目標的員工平臺不是一個簡單的工程，需要對市場有敏銳的觀察和組織SWOT的有效洞察。打個比方來說。若是一個以關注渠道為核心的組織，就需要減少匯報的層次，并充分授權給下級經理，使之更走近客戶和終端用戶。同時也需要改善內部的流程，加快信息的傳遞并配以明確的業績考核系統，能夠讓員工看到明確的目標，讓其準備好接受挑戰的能力。概括來說，員工的管理其實也是一個快速反應的過程。組織需要根據市場需要不斷做出重新設計與改變，相對應各個工作崗位的要求也有可能隨時都在調整，這就對員工的能力有了很高的要求，也需要組織管理層在員工工作部署上高瞻遠矚，給予每個員工在自己領域的空間。這樣的組織才可能成為高效、高業績的組織。

三、生命之曲——組織能力發展的過程分析

組織能力的發展是一個系統的工程，并不是一朝一夕就能夠完成的，需要大量的前期準備工作和后續行動計劃。

1 誕生：組織現狀分析與能力發展框架。這一階段的工作主要以目前組織情況的分析為主。主要包括：市場需求的分析報告、組織的SWOT分析。從這些分析中，可以了解目前社會經濟處于什么樣的狀況，這些將直接影響到客戶對于商品／服務的需求、客戶的購買力等等。組織與供應商／客戶之間的關系程度，往往也受到同行業競爭力的影響，基于目前的基礎上。首先必須了解到組織目前所具備的競爭優勢。結合所欠缺的地方，做出一個合理的組織能力發展藍圖，來支持企業的未來發展，迎接行業內競爭的挑戰。所以，組織能力發展框架是經過了對組織的全面分析后才應運而生的，它需要經過整個組織的反復討論和專業機構的指導建議。一般來說，它主要包含領導力發展、組織／工作崗位設計、企業文化和員工能力等。當然這只是四個大的方面。具體的工作需要落實到以后的實踐行動中。

2 成長：組織愿景與遠期計劃。在充分掌控了組織目前的狀況分析后，需要對組織的愿景與未來發展趨勢有一個明確的目標。才能更好地發揮組織能力發展的作用。更好地將各項工作的效果體現出來。第一步是確定組織未來的發展戰略計劃。一個明確的目標能使得組織的發展更有針對性。當然戰略目標的合理性也是需要保證的。第二步就需要將企業的目前情況與未來期望作對比分析。這個分析所基于的便是市場對于組織能力的要求，競爭化的市場要求組織內部的每個職能部門也需要時刻變化。因此，對于組織遠期架構的清楚認識十分有必要。最后一步就是在對比分析的基礎上，建立一個具體的、系統的、有計劃的組織遠期結構藍圖。這將會直接決定組織提高能力所需的工作要求、能力和培訓隨之要做哪些調整。

3 成熟：差距分析與人力資源戰略。僅僅組織結構的調整是根本無法應對市場競爭的挑戰的，因為組織能力才是決定競爭優勢的關鍵。當締造出組織未來的架構藍圖的同時，基于人力資源角度的差距分析是必不可少的工作程序。在發展與提高每個崗位能力之前，需要對組織的人力資源系統、思維模式、企業文化、行為模式有一個清醒的認識和規劃。結合未來的發展趨勢。有必要對于人力資源系統的每個方面進行有效與客觀的分析，比如招聘、晉升、培訓、激勵、溝通、組織結構等等。找出其中的不足之處并采取實際行動去加以完善。在很大程度上這將影響到組織能力的未來發展。

4 豐收：實際行動的實施。最重要的一步就是實施具體工作來彌補組織內部的各個差距。這些工作將涵蓋人力資源供求、員工提高、人才管理、績效管理、激勵與認可等方面。當然，組織的思維模式、組織文化和溝通在需要時也能夠輔以具體行動來進行改變。所有的這些行動計劃都必須設立對應的KPI予以衡量。還應根據企業未來長期的發展計劃設定年度的目標，在每個年度結束后對該年度的工作效果進行評估，以期在下一年度的工作中能取長補短。當然，并不是說所有企業在實施了以上步驟后都會取得收獲，關鍵在于是否具備一個有效的、系統的組織能力發展計劃。當所有的具體行動都與組織戰略發展保持一致，并取得了意想中的工作效果后，組織勢必將迎來一個豐收的季節。

(責編：若 佳)