引入柔性化管理防范銀行操作風險研究

摘要：文章結合柔性化管理理念，認為“以人為本”的柔性化管理是一條有效途徑，并提出了引入柔性化管理，進一步加強銀行操作風險防范的理念。

關鍵詞：銀行柔性化管理操作風險

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)07-193-02

為進一步有效防范銀行業大案、要案的發生，中國銀監會下發了《關于加大防范操作風險工作力度的通知》，提出13條防范操作風險的意見，并督促銀行機構落實“內控十三條”。隨著國際和國內相關組織對操作風險的不斷強調和關注，國內商業銀行對操作風險的認識和理解已得到了加強，各方面的制度建設已進一步完善，也收到了較好的效果。但筆者在實踐工作中發現，銀行防范操作風險付出的成本不斷增大，收到的成效卻不見得同比例上升，而且由于有些員工操作失范，基層機構的案件還屢屢發生。本文試就當前商業銀行基層分支機構的操作風險防控進行分析。

一、操作風險概念及其事件分析

(一)操作風險的概念

操作風險是指源于銀行內部包括人員、系統、制度等方面的因素導致的風險。操作風險分布于銀行的各個經營管理層次。貫穿于經營管理活動的始終。操作風險一旦發生，對銀行經營的危害甚至可以是毀滅性的。與信用風險和市場風險不同，操作風險無法創造利潤，但信用風險和市場風險存在通過有效管理而獲利的可能，

(二)操作風險事件的特點

1 基層機構是案件發生的主要領域。根據某銀行對2004、2005、2006年三個年度操作風險個案的總結研究發現，縣級支行及營業網點(基層機構)是銀行操作風險發生的主要區域，三年來共發生案件168件，占案件總數的84％；涉案金額59503萬元，占涉案總金額的80.16％。

2 前臺操作環節是作案的主要途徑。從該銀行研究數據可以發現，損失案件中涉及柜員卡保管使用、開銷戶、內部賬戶管理、柜面現金收付、會計憑證管理、重要單證管理、會計專用章管理等前臺操作環節占案件總數的86.5％。

3 絕大部分案件都存在有章不循、違章操作情況。從操作風險案件暴露出的表象問題看到，有95％以上的案件均不同程度地存在有章不循、違章操作的問題，不少案件不只是一個部位、崗位或環節違規操作，而是多個部位、崗位、環節連續或同時不嚴格執行制度。可見，問題的關鍵不是制度、流程的不完善，而是失范員工有制度不執行的問題。

從上面的操作風險案件特點分析可知，操作風險案件的發生主要是由于上層的管理制度未能落實到銀行管理架構的最末端(基層前臺人員)，而且有章不循、違章操作屢見不鮮。在現有的制度條件下，如果我們做好“人”的管理，使“人”從風險的(潛在)制造者轉化為風險的控制者，則操作風險的控制效能會得到大大的提高。

二、防范操作風險的手段分析

研究銀行內部防范操作風險的具體手段，總體來講可以歸納為三個方面，即“流程”規限、“制度”規限和“心理”規限。

“流程”規限，主要是指通過IT系統、業務流程中相互制約的崗位、層級審核、(印)章(憑)證(密)押分開管理、金庫雙人管理等有形的控制來防范操作風險。“流程”規限是硬框框，每一道程序都要求嚴格按相應的規則去完成，否則無法進入下一道程序，換句話說，“流程”規限是一種過程控制。對于簡單的程式化操作來講，這是最有效的管控手段。但對于流程相對復雜、變量較多的工作而言，僅靠“流程”規限則無法完全控制業務操作過程中每一環節的風險。

“制度”規限，是指運用制定制度、規章、操作細則等書面的條文指導和規定業務操作，防范操作風險。相對于“流程”規限的硬約束而言，“制度”規限是一種軟手段，是員工開展業務必須遵守的規則，是“職責所在”的制約。但從風險控制的角度來看，如果員工不按章操作，業務也照樣能辦理完成。違規操作不能即時發現，只能是通過事后稽核檢查甚至是風險隱患暴露才能察覺，可以說，“制度”規限屬于事后控制范疇。

“心理”規限，是指通過教育、傳導、暗示、激勵等手段使員工在意識上認識合規操作防范操作風險的重要性，在心理上不想做、不敢做損害銀行利益的事情，并充分發揮主觀能動性，主動檢查風險點并加以防范。與“流程”規限和“制度”規限不同，“心理”規限是一種無形的手段，通過控制最核心的風險防范主體——人的心理、意識，達到治本的目的，實現對操作風險的防控。很顯然，“心理”規限做到了防患于未然，是一種事前控制的手段。

操作風險防范是我們研究的中心，為了防范操作風險銀行采取了包括“流程”規限、“制度”規限和“心理”規限等各種手段措施，而在這三個種類的手段中，前兩者是相對剛性的規定，不是成形的就是成文的，是看得見摸得著的東西；而“心理”規限則是一種無形的發自內心的限制，但由于它力求符合員工的心理需求，產生的作用力和持久力都遠大于前兩者。

這三種規限又是相互作用和相互依存的。IT系統、流程控制、章證押管理等這些“流程”規限要以規程、制度等“制度”規限條文作指導；反過來，“流程”規限又是將“制度”規限落到實處的具體表現。“心理”規限是更好地執行“流程”和“制度”規限的保障，如果員工的心理價值觀沒有調整好，再好的系統或流程控制都防范不了“黑客”的攻擊，再完善的制度也會疏于執行；反過來，好的流程和制度能在某種程度上限制不良動機的實現，增大違規成本。

歸根結底，三維規限的主體都是“人”，人是防范操作風險的核心，是制度的制定者和執行者，管好了人也就管住了源自銀行內部的操作風險，因此一切防范措施都應以人為本，以人為中心，防范操作風險的這一特性與柔性化管理的實質不謀而合。翻開所有的關于操作風險防范的政策文件或事故分析報告，可以發現幾乎沒有關于對“人”的因素的深刻洞察。事實上，一直以來銀行對于操作風險。主要還是從“流程”的層面或“制度”層面進行分析，對于“人”的多元復雜態的心理因素在操作風險防范中的地位和作用則認識不多，無形中形成了心理研究的盲區。從實際情況分析。員工心理規律可能是決定銀行操作風險防范的最基礎最直接的因素。

三、引入柔性管理加強操作風險的防范

(一)柔性管理的概念及其特征

以人為中心的“人性化管理”，是柔性管理的本質。它在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從每個員工內心深處激發其主動性、內在潛力和創造精神，從而把組織規范內化為員工的自覺認識，把組織意志內化為個人的意志并進而外化為個人的自覺行動。柔性管理的基礎是員工對組織行為規范、規章制度的認同和內化，管理者的作用則主要在于啟發、引導和支持。

歸納起來，柔性管理具有以下特征：一是內在的驅動性。柔性管理不是依靠外力(如上級的發號施令)，而是依賴于員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。二是影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，并最終轉變為自覺的行動。自我約束的管理方式對組織以及組織成員的影響力才是持久的。三是激勵的高效性。柔性管理考慮到了需求的層次性，主要滿足了員工的高層次需求，因而具有更有效的激勵作用。四是效用的滯后性。柔性管理依靠的是心理的反應，因此存在一個滯后的周期。

(二)引入心理規限的必要性

1 彌補剛性管理手段的不足，實現全方位的操作風險防范。(1)彌補IT流程系統的不足。雖然銀行IT系統建設等方面取得了較大改善，但一是IT系統對可疑、異常交易活動的實時監控能力有限，二是不少風險集中的業務環節還主要依賴人手操作，三是IT流程的系統缺陷在所難免。因此，就lT系統而言，人的介入和對人的管理必不可少。(2)彌補制度的不足。規章、制度等剛性管理手段元素如同方方塊塊成形的部件，用它們堆砌成防范風險的堤壩，總會有或大或小的空隙，增加柔性管理手段就像在這樣的管理堤壩中注入細砂，把不法之徒意圖要鉆的空子也堵上。由此可見，“以人為本”的柔性管理雖然是一種看不見、摸不著的隱性或軟性資源，但它通過激發人的深層次的內在精神動力所起到的作用是不可或缺的。

2 提高員工滿意度，實現持久管理。實施柔性化管理必須實現從重物輕人到以人為本的轉變。柔性管理不依靠擁有的權力來命令、監督、懲罰組織下屬員工，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理等手段，從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能夠真正樹立當家作主的主人翁責任感，變“要我做”為“我要做”，提高其滿意度，在共同愿景的激勵下，實現企業的持久管理。

(三)操作風險的柔性控制

1 組織管理柔性化。(1)集中控制和權力下放相結合。在扁平化后的銀行組織內，既要強調集中控制，也要適度下放權力。強化以基層為單位的管理單元的責任，鼓勵基層負責人在一定管理框架內根據本單元的實際情況各施其能、各負其責完成本單元的目標。管理者對員工的管理更多的是借助員工的自我管理。“自我管理”是柔性管理的核心，是員工參與管理的升華，是實現員工自我價值的有效形式，是新形勢下銀行員工主人翁地位的具體體現。“自我管理”應使廣大員工既嚴格遵守規章制度，又不被制度和嚴密的程序所奴役，在強有力的外在壓力和自強不息的內在動力的共同作用下，員工不但能保質保量地完成和超額完成既定的工作任務，而且還能創新性地開展風險防范工作。(2)工作崗位的合理設計和調配。隨著社會上工作職位可選擇范圍的擴大，員工對終日固定在一個崗位上產生的厭煩和不滿情緒與日俱增。人不是機器，工作專業化其實就是把人當作機器的延伸，人長時間簡單而單調地從事一樣工作會感到枯燥和反感。要提高員工的滿意度，充分發揮員工的能力。提高工作積極性，進行工作崗位再設計是有效途徑之一。調查顯示，員工的滿意有利于降低操作風險的發生率。另一方面，工作崗位必須依據銀行業務流程進行科學合理的設置，只有科學合理地設置好崗位，明確職責，才能有效地避免中間環節的不協調，實現有效的操作風險控制。

2 倡導“以人為本”的柔性企業文化。“以人為本”的柔性化管理要從原來的單純依靠制度防范操作風險轉變為更多地依靠“文化管理”。在銀行內部建立“以人為本”的企業文化。培育起一套相互尊重的氛圍，尊重人、尊重人性、尊重人的尊嚴、尊重人的價值、尊重人的勞動、尊重人的需求。員工在體現個人價值的同時，也就為企業發揮了他最大的作用。此外，銀行還應將組織成員的努力方向在自律的范圍內統一起來。自律約束是交易成本最低的約束方式，從社會層面來講，自律將違規扼制在行為之前，不會造成對社會或他人的危害，同時避免了懲戒成本。從個人角度來講，自律是一種本然的狀態，避免了外在約束的心理成本。

操作風險內生性和多樣性的特點，決定了防范操作風險最直接、最有效的方法是對種種失范現象形成一種“防患于未然”的共同防范機制，培育“一榮俱榮，一損俱損”的企業文化，使基層員工充分認識到只要自己身邊發生了案件，任何人都難逃其責，都難免會被追究和處罰。如果員工能充分發揮主動防范風險的能動性，自覺防范和制止身邊即將發生的風險，不僅可以挽救一時誤入歧途的同事，而且還防止了本管理單元被整體否認的厄運。2007年4月農行邯鄲分行特大金庫盜竊案的大面積處罰就是一個很好的反面教材。

3 建立突破層級局限的主動溝通機制。銀行操作風險具有隱蔽性、突發性和破壞性。隱蔽時使人不知不覺，突發時讓人措手不及，特別是四家國有商業銀行目前的管理層級還比較長，分支機構潛伏和暴露的問題更會令人防不勝防。銀行員工被動地接受約束，往往容易產生抵觸情緒。感覺很多制度都是多余的，在這樣的潛意識指揮下經常會發生有章不循、違規操作的事情。建立突破層級限制有序的主動溝通機制，提倡主動研究和自下而上的主動信息反饋，可以增強員工的參與感，引人員工的自我評估并自覺對流程、制度不斷重檢，有利于改進操作風險管理政策和流程。以降低發生損失事件的頻率和嚴重程度，使員工真正成為銀行防范操作風險的細胞。

另一方面，突破層級局限的溝通還給員工提供越級反映情況和心聲的渠道，及時化解他們心中的不滿和怨氣(尤其是當不滿和怨氣與頂頭上司有關時)，避免他們由于長期得不到關心和認同，產生損害銀行利益的歪心雜念。

4 實施柔性化的控制管理，設計適當的控制點。趨利避害是人的本性，是無可指責的客觀存在，把人的積極性引向實現組織目標的軌道上來，是以人為本、順勢而為的有效控制手段。在安排組織任務時要讓員工感到是在為自己工作，讓員工在追求個人目標的同時實現組織目標。因此，關注銀行員工的個人利益，將防范操作風險的組織目標與其個人目標協調一致，發掘員工的進取動力，匯聚起來就形成了組織防范的巨大力量。

5 構建柔性激勵機制。柔性管理要求對員工的激勵不僅僅停留在薪酬福利等低層次的方面，還應注重了解不同員工的不同需求，因人而異進行激勵，更注重滿足員工的高層次精神層面的需要，提高員工的滿意度，實現持久激勵。目前，銀行員工的整體學歷、素質都在不斷提高，單純把物質金錢獎勵當成唯一的激勵手段，其激勵力量雖大但維持時間不會太長，因為它只滿足了人的低級需要，尤其是當物質獎勵量不能持續遞增甚至下降的時候，激勵力量就會遞減乃至消失。

另一方面，正強化和負強化都能產生激勵作用，但前者比后者更符合人的心理需求，更易被人接受。因此，管理層要多運用夸獎教育的原理，多夸獎員工，給予他們以積極正面的暗示，激發員工對銀行的認同感，自覺維護銀行的利益。加大對新上崗員工和新業務的培訓力度，通過表揚好的做法為員工樹立好的示范，防止員工在業務處理中因無知而造成業務操作上的風險。

(四)引入柔性管理并不是否定別性管理

將銀行操作風險管理這一表面上似乎屬于剛性管理范疇的東西加入柔性，是在剛性管理基礎上，管理思想和管理方法的升華，實質上是對剛性管理的完善和補充，并以此提高剛性管理的效能。倡導柔性管理并不是為了取代、否定剛性管理，兩種管理模式在實現防范操作風險目標的本質上是一致的。在實施過程中，應剛柔并濟，相得益彰。柔性管理作為日常管理的一種方式，不僅僅要考慮如何去柔，更重要的是不能給他人和下屬一種軟弱和懦弱的感覺，我們要學會柔中有剛，柔中有骨。做到內方外圓，才能更好地發揮柔性管理的效能。

(責編：若 佳)