加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的探討

摘要：石油企業(yè)的內(nèi)控體系目前尚不成熟，加強(qiáng)內(nèi)控體系的建設(shè)和執(zhí)行，對于石油企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)、有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、進(jìn)一步規(guī)范管理行為、提升信息控制功能、促進(jìn)企業(yè)環(huán)境改善具有重要意義。文章從石油企業(yè)實(shí)際出發(fā)，分析了內(nèi)控體系建設(shè)和執(zhí)行的現(xiàn)狀和存在的問題。進(jìn)而闡述了加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)和執(zhí)行的必要性以及應(yīng)遵循的基本原則，最后探討了石油企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的主要內(nèi)容，提出了加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的著力點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)企業(yè)風(fēng)險內(nèi)部控制

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)07-216-02

在市場競爭日趨激烈的情況下，加強(qiáng)內(nèi)部控制是企業(yè)一項最重要的基礎(chǔ)性工作，任何一個企業(yè)都必須根據(jù)自身情況建立起有效的內(nèi)控體系。但是，由于種種原因，石油企業(yè)目前的內(nèi)控體系仍不成熟，還存在著一些建設(shè)上的不足和執(zhí)行上的不力。這就要求我們不斷學(xué)習(xí)內(nèi)控知識，加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)的理論研究，采取切實(shí)有效的對策，使內(nèi)控體系真正發(fā)揮加強(qiáng)經(jīng)營管理特別是防范風(fēng)險的作用。

一、石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的現(xiàn)狀

(一)石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的特點(diǎn)和優(yōu)勢

石油企業(yè)具有大規(guī)模運(yùn)營能力，在管理水平以及企業(yè)員工素質(zhì)和凝聚力等各方面有著其他企業(yè)難以比擬的優(yōu)勢，這對內(nèi)控體系的有效建立和有力執(zhí)行具有促進(jìn)作用?？傮w而言，石油企業(yè)建立和執(zhí)行內(nèi)部控制體系具有以下特點(diǎn)和優(yōu)勢：

1 管理機(jī)制體系化，便于法律、法規(guī)的有效執(zhí)行。石油企業(yè)成立時間長，管理機(jī)制具有體系化、系統(tǒng)化的特點(diǎn)，企業(yè)管理層以及員工隊伍對執(zhí)行國家和地方各項法律、法規(guī)的自覺性以及積極性較強(qiáng)，確保了內(nèi)控制度能夠被企業(yè)迅速接受，并有效地建立和有力地施行起來。

2 企業(yè)文化先進(jìn)，企業(yè)員工素質(zhì)高，有助于內(nèi)控的順利執(zhí)行。石油行業(yè)是在異常艱苦的條件下發(fā)展起來的。有著光榮傳統(tǒng)和卓越的企業(yè)文化積淀；同時也有大批優(yōu)秀管理人員，而且企業(yè)中員工的素質(zhì)高、忠誠度高、工作積極性高。這就有利于企業(yè)員工自覺和積極接受新事物，確保內(nèi)部控制正確實(shí)施，少走彎路、錯路，為企業(yè)迅速提高內(nèi)部控制管理水平節(jié)省了時間。

3 企業(yè)管理水平高，基礎(chǔ)管理工作扎實(shí)，有利于內(nèi)控制度的執(zhí)行。合理、完善的制度是內(nèi)控制度有力執(zhí)行的保證，我國石油企業(yè)已制定了相對完善的相關(guān)內(nèi)控制度，特別是三大石油公司作為在海外上市的股份公司，還受到上市地相關(guān)法律、法規(guī)的指導(dǎo)和約束，這也確保了內(nèi)部控制制度的有力執(zhí)行。

4 現(xiàn)代化水平高，上下信息暢通，可確保各項內(nèi)控制度的有效傳達(dá)和實(shí)施。作為具有先進(jìn)管理水平和先進(jìn)辦公設(shè)施的大型企業(yè)，石油企業(yè)信息化程度較高，擁有其他企業(yè)所不能比擬的設(shè)備優(yōu)勢，這有助于內(nèi)控相關(guān)制度迅速有效、自上而下地傳達(dá)和企業(yè)信息的自下而上的反饋。

(二)石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的不足

內(nèi)部控制在我國發(fā)展時間不長，必然會存在一些問題影響內(nèi)控體系的有效建立。石油企業(yè)在內(nèi)控體系建設(shè)存在的不足既有一般性，也有其特殊性。

1 受到內(nèi)部控制自身局限性的影響。由于內(nèi)部控制本身具有局限性，必然會導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。具體表現(xiàn)在：(1)在決策時個人判斷可能會出錯：人們做出企業(yè)決策時出現(xiàn)的過失將會限制內(nèi)控的有效性；(2)由于簡單的誤差或錯誤可能導(dǎo)致出現(xiàn)內(nèi)控失效：即使內(nèi)控體系設(shè)計得很完善，它也仍然會失效；(3)管理層無視內(nèi)控體系：只有在負(fù)責(zé)內(nèi)控體系運(yùn)行的人有效工作時，內(nèi)控體系才能有效的工作；(4)合伙同謀：兩個或更多人的合伙同謀會導(dǎo)致內(nèi)控失效；(5)成本與效益相比：控制環(huán)節(jié)越多，控制措施越復(fù)雜，相應(yīng)的控制效果可能會越好，但控制成本也會越高。

2 員工對內(nèi)控知識理解不夠深入，導(dǎo)致建設(shè)過程中常走彎路。雖然企業(yè)在宣傳方面對員工做了很多工作，如建立專業(yè)網(wǎng)站及時上傳內(nèi)控相關(guān)資料，但是內(nèi)部控制作為一個新興事物，在短時間內(nèi)很難充分理解。因此，會出現(xiàn)員工不能很好地理解內(nèi)控相關(guān)知識，從而無法有效提高內(nèi)控意識，也就會導(dǎo)致內(nèi)控體系在建設(shè)的過程中出現(xiàn)走彎路、走錯路的現(xiàn)象。

3 內(nèi)控意識不強(qiáng)，對內(nèi)控建設(shè)不夠重視，導(dǎo)致建設(shè)工作滯后。內(nèi)部控制在我國發(fā)展的時間不長，石油企業(yè)推行的時間也僅有幾年的時間，不管是企業(yè)本身還是企業(yè)員工都還不能充分認(rèn)識內(nèi)部控制的作用和意義，這就導(dǎo)致對內(nèi)控建設(shè)工作不夠重視，在建設(shè)中可能出現(xiàn)懈怠情緒，從而導(dǎo)致建設(shè)工作出現(xiàn)滯后情況，或不能按質(zhì)完成。

4 對內(nèi)部控制存在認(rèn)識上的誤區(qū)，導(dǎo)致內(nèi)控工作難以順利開展。目前石油企業(yè)內(nèi)部對內(nèi)部控制存在以下認(rèn)識誤區(qū)：(1)控制越緊越好。這種觀念勢必導(dǎo)致過于集權(quán)、沒有或者很少授權(quán)，以至于出現(xiàn)僵化，失去效率，不能適應(yīng)環(huán)境變化。(2)內(nèi)部控制沒有必要。即認(rèn)為現(xiàn)有體制可以避免風(fēng)險的發(fā)生，或者過于依賴人的素質(zhì)，而不是依賴制度靠機(jī)制，更有甚者認(rèn)為控制不但沒有促進(jìn)效率和企業(yè)發(fā)展，反而可能限制企業(yè)發(fā)展，從而忽視了建立內(nèi)部控制體系的作用。(3)控制主體是懲罰，懲罰越嚴(yán)，控制力度就越大，效果就越好。(4)為控制而控制。即沒有圍繞企業(yè)目標(biāo)來進(jìn)行管理和控制，將控制看作為權(quán)力的象征，在控制的過程中迷失了達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的方向。(5)內(nèi)部控制旨在防止會計信息失真。即忽視內(nèi)部控制的經(jīng)營性目標(biāo)。

5 內(nèi)部控制法律、法規(guī)尚不健全，制約內(nèi)部控制發(fā)展。任何工作的開展都必須以有效的監(jiān)督機(jī)制作為基礎(chǔ)，內(nèi)控工作也是一樣。由于內(nèi)部控制在我國需要進(jìn)一步與企業(yè)實(shí)際結(jié)合起來才能夠適用，我們關(guān)于內(nèi)控的法律、法規(guī)還具有不成熟性，無法有效地與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合起來，這也會在一定程度上導(dǎo)致相關(guān)法律制度無法有效貫徹，內(nèi)控體系無法有效建立和有力執(zhí)行。

二、加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的必要性和原則

(一)加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

1 加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，對于完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步規(guī)范經(jīng)營管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。目前我國三大石油公司都在向上中下游一體化，并逐步向投資中心、利潤中心、成本中心的體制架構(gòu)邁進(jìn)，而油田存續(xù)企業(yè)正面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組改制問題。能否建設(shè)一套完備的且與石油企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)控體系并對其運(yùn)行有效性進(jìn)行評價完善，對于完善法人治理結(jié)構(gòu)和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，并用以直接規(guī)范日常經(jīng)營管理各項工作，使各項工作做到授權(quán)有度、風(fēng)險受控、操作規(guī)范，進(jìn)而確保企業(yè)科學(xué)發(fā)展以及公司價值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，正是目前亟待解決的課題。

2 石油企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，對于提高員工風(fēng)險意識和有效規(guī)避企業(yè)風(fēng)險具有重要的實(shí)踐意義。在目前我國迅速融入全球經(jīng)濟(jì)’快速建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的背景下，隨著石油企業(yè)加強(qiáng)國際風(fēng)險勘探以及涉及高風(fēng)險金融投資業(yè)務(wù)等領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和業(yè)務(wù)風(fēng)險都在加劇。為此，通過建立有效的內(nèi)部控制體系，有助于全體員工進(jìn)一步樹立風(fēng)險防范意識，探索和創(chuàng)新防范風(fēng)險的手段。

3 石油企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，是信息時代提升企業(yè)現(xiàn)代管理特別是信息控制功能的重要手段。ERP系統(tǒng)在石油企業(yè)的推行，極大地改變了內(nèi)部控制的方式，為內(nèi)部控制提供了與傳統(tǒng)財務(wù)會計系統(tǒng)極為不同的控制環(huán)境和控制手段，其發(fā)揮的作用也超過了實(shí)體經(jīng)濟(jì)本身。石油企業(yè)雖然建立起了油藏經(jīng)營、全面預(yù)算、成本控制、資金集中等相對成型的管理模式，但只有把科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部控制體系融入到現(xiàn)行的經(jīng)營管理體制中，與現(xiàn)有的管理體系和管理手段相契合，建立起貫穿于經(jīng)營活動全過程的相互制衡、相互監(jiān)督、自行糾查、自行制約的治理機(jī)制，引導(dǎo)員工自覺執(zhí)行和自我約束，才能有效避免內(nèi)部運(yùn)行失控、潛在的管理效率損失和提高企業(yè)參與市場競爭的實(shí)力。

4 石油企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，對促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境改善和加強(qiáng)企業(yè)管理必將起到積極的促進(jìn)作用。內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)控制環(huán)境、人力資源激勵和建立信息溝通機(jī)制的作用，打破了過去傳統(tǒng)的上中下游“塊塊”和各專業(yè)部門“條條”管理界限，對涉及的包括決策、管理和操作在內(nèi)的全部活動，就其關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵單位和關(guān)鍵個人訂立較為系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范，用以明確業(yè)務(wù)處理程序和管理行為、相關(guān)單位和人員的責(zé)任和權(quán)利，這在石油企業(yè)在體制和機(jī)制轉(zhuǎn)換過程中，提高其一級法人管理集中度以及整合各種有效資源，提高整體決策和控制能力，保障短期經(jīng)營目標(biāo)和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

(二)加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的基本原則

結(jié)合石油企業(yè)實(shí)際。其內(nèi)控體系的建設(shè)和執(zhí)行應(yīng)借鑒由COSO發(fā)布、在國際上通行的《內(nèi)部控制——整體框架》的基本要求，遵循以下原則：一是合規(guī)性原則。即企業(yè)內(nèi)控制度必須符合國家法律、法規(guī)和政策；符合股份公司上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)有關(guān)法律、法規(guī)和要求。二是全面性與系統(tǒng)性原則。即內(nèi)控體系應(yīng)涉及石油企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，其內(nèi)部監(jiān)督和控制要貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程并涉及全體員工；企業(yè)各部門、各崗位形成較為系統(tǒng)的既互相制約又具有縱橫交錯關(guān)系的統(tǒng)一整體，確保各部門和各崗位均能按特定的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用，最終實(shí)現(xiàn)股份公司內(nèi)部控制的總體目標(biāo)。三是內(nèi)部牽制及不相容原則。內(nèi)部牽制的特征是將有關(guān)責(zé)任進(jìn)行分配，使單獨(dú)的一個人或一個部門對任何一項或多項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動沒有完全的處理權(quán)，必須經(jīng)過不相容的其他部門或人員的驗(yàn)證、核對和制約。四是權(quán)責(zé)明確、獎懲結(jié)合原則。應(yīng)根據(jù)各部門和崗位的職能與性質(zhì)，明確各部門及人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任并賦予相應(yīng)的權(quán)限，制定操作規(guī)則和處理程序，確定追究、查處責(zé)任的措施與獎懲辦法等，使權(quán)有所屬。責(zé)有所歸，利有所事，避免發(fā)生越權(quán)或互相推諉的現(xiàn)象。五是成本效益原則。即在內(nèi)部控制活動中貫徹成本效益原則，就是要力爭以最少的控制或最低管理成本獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。要實(shí)行有選擇的控制；要努力降低控制成本，盡量精簡機(jī)構(gòu)和人員，改進(jìn)控制方法和手段，提高效率。六是可操作性原則?！秲?nèi)部控制手冊》必須符合石油企業(yè)實(shí)際，無論是業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)的設(shè)置，還是授權(quán)項目權(quán)限的確定，都要考慮實(shí)際管理工作中是否可行，保證其可操作性。七是包容性原則。《內(nèi)部控制手冊》是依據(jù)企業(yè)現(xiàn)行各項管理制度，為控制風(fēng)險而編制的一系列業(yè)務(wù)流程控制體系，內(nèi)容涵蓋投資、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、監(jiān)督檢查等方方面面。八是信息反饋原則。確定與控制工作有關(guān)的人員在信息傳遞中的任務(wù)與責(zé)任，規(guī)定信息的傳遞程序、收集方法和時間要求等事項，建立嚴(yán)密的記錄、報告等信息反饋系統(tǒng)。

三、加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的內(nèi)容和著力點(diǎn)

(一)加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的主要內(nèi)容

根據(jù)COSO框架以及石油企業(yè)特別是油公司的體制特點(diǎn)，應(yīng)從以下方面加強(qiáng)石油企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)：

1 公司治理層面的內(nèi)部控制。公司治理層面的內(nèi)部控制是高層次的內(nèi)部控制。包括股東大會、董事會、總裁(總裁班子)三個層面，側(cè)重于內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)。

2 公司管理層面的內(nèi)部控制。管理層面包括各事業(yè)部或職能部門、下屬各分公司經(jīng)理(經(jīng)理班子)、分公司副經(jīng)理(總會計師)、分公司處室負(fù)責(zé)人(業(yè)務(wù)經(jīng)理)等，側(cè)重于控制活動、信息與溝通及監(jiān)督等內(nèi)部控制要素的活動，起著對上、對下信息溝通和監(jiān)控下屬分(子)運(yùn)行的功能。

3 執(zhí)行層面的內(nèi)部控制。石油企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行層的控制活動是對所有業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的控制點(diǎn)進(jìn)行的控制活動。業(yè)務(wù)活動控制在公司的內(nèi)部控制體系中占有舉足輕重的位置，為此，應(yīng)把每一個業(yè)務(wù)流程分解成若干個業(yè)務(wù)步驟，每一步驟包括一個或幾個控制點(diǎn)。另外，還有制定與之相配套規(guī)章制度匯編，確保內(nèi)部控制有效貫徹執(zhí)行。

(二)加強(qiáng)石油企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的著力點(diǎn)

石油企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部控制體系過程中種種問題的出現(xiàn)，具有多方面的原因，這些問題的出現(xiàn)會影響到內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性和有力性。當(dāng)前。石油企業(yè)應(yīng)以以下方面作為加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)的著力點(diǎn)。

1 明確并健全內(nèi)部控制的控制層次，有效避免風(fēng)險發(fā)生。內(nèi)部控制包括三個相對獨(dú)立的控制層次：第一個層次是在企業(yè)的經(jīng)營過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的事前控制體系；第二個層次是在財務(wù)部門常規(guī)性的會計核算的基礎(chǔ)上，對各個崗位、各項業(yè)務(wù)進(jìn)行日常性和周期性的核查，建立以“堵”為主的事中控制；第三個層次是由相關(guān)審計、檢察部門通過內(nèi)部常規(guī)稽核、離任審計、落實(shí)舉報、監(jiān)督審查會計報表等手段，對每項業(yè)務(wù)和財務(wù)實(shí)施內(nèi)部控制，建立以“查”為主的事后控制。分清內(nèi)部控制的層次，對于企業(yè)在經(jīng)營過程中能夠有效避免風(fēng)險的發(fā)生有著非常重要的作用。

2 采取有效措施，使員工走出對內(nèi)部控制認(rèn)識的誤區(qū)。針對企業(yè)員工對內(nèi)部控制上的認(rèn)識誤區(qū)，必須加強(qiáng)對員工進(jìn)行內(nèi)部控制相關(guān)知識的培訓(xùn)，使員工能夠真正認(rèn)識到建立內(nèi)部控制體系對企業(yè)發(fā)展的重要作用，能夠從觀念和意識上認(rèn)識到建立內(nèi)部控制體系的必要性，能夠自發(fā)地、自覺地開展內(nèi)控體系的建設(shè)與執(zhí)行工作。這就需要企業(yè)內(nèi)部管理部門建立一套健全的內(nèi)部控制培訓(xùn)計劃，從各個方面對員工進(jìn)行內(nèi)控培訓(xùn)，從根本上改變員工對內(nèi)控認(rèn)識上的誤區(qū)，充分調(diào)動員工自覺維護(hù)和執(zhí)行內(nèi)部控制制度的積極性。

3 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分派體系。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分派體系是實(shí)施內(nèi)部控制的載體。內(nèi)部控制不是某個事件或某種狀況，而是散布在企業(yè)經(jīng)營過程中的一連串行動。是企業(yè)經(jīng)營過程的一部分，與經(jīng)營過程結(jié)合在一起，使經(jīng)營過程發(fā)揮其應(yīng)有的功能，并監(jiān)督著企業(yè)經(jīng)營過程的持續(xù)進(jìn)行。組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)經(jīng)營提供規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的框架。它應(yīng)根據(jù)相互牽制、相互作用的原則，使每一項業(yè)務(wù)的全部處理過程或過程中的重要環(huán)節(jié)，由兩個或兩個以上的部門在相互協(xié)調(diào)、相互制約的基礎(chǔ)上完成。對每一部門的責(zé)任與權(quán)力應(yīng)予以明確規(guī)定，既要防止權(quán)力重疊，也要避免出現(xiàn)權(quán)力真空，使每一項業(yè)務(wù)處理的各個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和具體人員負(fù)責(zé)。

4 加強(qiáng)對內(nèi)部控制行為主體“人”的控制，真正把內(nèi)部控制工作落到實(shí)處。隨著經(jīng)濟(jì)形勢的不斷發(fā)展，新問題、新情況相繼出現(xiàn)，管理者和會計等專業(yè)人員的綜合素質(zhì)也將相應(yīng)提高。要想充分發(fā)揮管理和監(jiān)督作用，搞好企業(yè)內(nèi)部控制，就必須重視有關(guān)人員繼續(xù)教育和學(xué)習(xí)的必要性和迫切性，努力更新各崗位人員業(yè)務(wù)知識，優(yōu)化其知識結(jié)構(gòu)，注重綜合素質(zhì)的提高，加快人員的培養(yǎng)，這是搞好企業(yè)內(nèi)部控制的基本保證。

5 進(jìn)一步塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，推動內(nèi)部控制的順利實(shí)施。石油企業(yè)有著優(yōu)秀的企業(yè)文化，但是內(nèi)部控制的實(shí)施，對企業(yè)的文化建設(shè)又提出了更高要求，企業(yè)必須努力塑造更加優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能推動內(nèi)部控制的順利實(shí)施。通過塑造更為優(yōu)秀的企業(yè)文化，影響企業(yè)成員的思維方法和行為方式，形成一種控制精神和控制觀念，直接影響到企業(yè)的控制效率和效果。

6 建立起有力的監(jiān)督評價機(jī)制以及有效的激勵機(jī)制。根據(jù)COSO框架，有力的監(jiān)督機(jī)制是規(guī)范內(nèi)部控制有效運(yùn)行的關(guān)鍵。為了保證內(nèi)部控制制定能有效地發(fā)揮作用，并使之不斷地得到完善，企業(yè)必須擁有一個全面的內(nèi)部控制監(jiān)督評價機(jī)制，對內(nèi)部控制在企業(yè)運(yùn)營過程中的實(shí)施情況進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和評價，檢查內(nèi)部控制制度是否有效遵循，執(zhí)行中有何成績，出現(xiàn)了什么問題，為什么某項內(nèi)部控制制度不能執(zhí)行或不完全執(zhí)行，估計可能產(chǎn)生或已經(jīng)造成的后果。對于嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制的，給予精神或物質(zhì)獎勵；對于違規(guī)違章的，堅決給予處罰。只有做到壓力與動力相結(jié)合，才能最終達(dá)到內(nèi)部控制的目的。

7 加強(qiáng)企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)。暢通的信息系統(tǒng)保證內(nèi)部控制的效率。信息系統(tǒng)生成的有關(guān)經(jīng)營、財務(wù)和合規(guī)性信息的報告，對企業(yè)的運(yùn)營和控制必不可少。這些信息不僅指企業(yè)內(nèi)部生成的信息，而且包括企業(yè)決策所需的外部環(huán)境的信息，信息系統(tǒng)的好壞直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果，必須在企業(yè)內(nèi)部的整個空間中自上而下和自下而上地進(jìn)行有效的信息傳遞。這樣做，便于找出內(nèi)部控制中的潛在薄弱環(huán)節(jié)，并及時采取相應(yīng)的預(yù)防措施。

(責(zé)編：若 佳)