向豐田公司學習

摘要：文章以如何提高員工忠誠度為著眼點，以豐田汽車制造公司為范例，論述企業文化對提升員工忠誠度的關鍵作用，旨在說明發展以“員工為本”的企業文化的重要性。

關鍵詞：員工忠誠 企業文化 關鍵作用

中圖分類號：17270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)07-234-02

中國人民大學孫健敏教授曾經說過這樣一句話，“企業中最重要的資源是人，最嚴重的問題也是人”。的確，在知識經濟時代已經到來的今天，“人”的作用不可小覷，正可謂是“成也蕭何。敗也蕭何”，在這個時代，企業員工(尤其是替代性很低的員工)對企業發展的好壞已起到關乎生死的作用。

一些企業領導者經常會思索“怎樣才能留住優秀員工?”，“如何才能提高員工的忠誠度?”等類似的問題。在人才頻繁流動的背景下，一些企業領導者甚至陷入了困惑：在個體理性的社會里，是否真正存在忠誠二字?一旦當企業利益觸及個體利益時，人們的選擇必然會是舍大取小?換一個角度說，究竟要怎樣做，才能找得到一條康莊大道，從而能吸引著有識之士向共同目標前進，并且還能使這些有識之士個人的前進方向和本企業的使命相一致。

不過，以上這些問題對于日本豐田汽車制造公司而言，卻根本就談不上是問題。那么，究竟豐田公司手握著怎樣的神來之筆，從而能夠從容編造員工忠誠度的呢?

眾所周知，TPS(豐田模式)是業界(甚至早已跨越了行業的邊界)極其推崇的一種模式，而這個模式基于兩大支柱——即“持續改進(con—finuous Improvement)”和“尊重員工(Respect fnr People)”。值得引起注意的是，這里的第二個支柱——即尊重員工，就是豐田汽車制造公司所擁有的那只“神來之筆”，當然，這支“神來之筆”作用的發揮，前提是要基于一定條件的，而這個條件就是豐田汽車制造公司的企業組織文化。畢竟，只有在合適的強文化的氛圍中，企業員工的價值觀才更趨于一致，公司的制度也才更易于貫徹、執行，而其計劃也才更易于得以順利實施。 所謂“組織文化”，是其成員共有的一套共享的體系，它使得組織獨具特色，從而使之區別于其他組織。并且Stephen P.Robbins認為：組織的文化最初是源于創建者的經營理念，繼而在企業的發展過程中逐漸甄選、完善的。

故而，對于一個企業而言，其文化的最終形成必然是要經過長時期的積累。而且是具有個性特色的。

這也就是為什么在實際中，很多企業學習豐田、模仿豐田，設立“看板制度”，安裝“安燈”等裝置，甚至于把公司裝扮得看起來像是豐田汽車公司的工廠，到最后卻經常是痛苦的發現在經過了一段時間后，公司的工作場所卻又回到了以前的樣子。根本原因是：在學習和模仿中，大多企業看得到的都是表面現象，故而學到的也只是皮毛。而豐田生產模式的真正精髓所在，正是豐田公司獨一無二、充滿豐田色彩的企業文化。

談及豐田公司的企業文化。可以說是開始于其創始人，而豐富于其發展歷程中。因此，這種文化足以稱得上是一種時間的積累，是一種精華的沉淀，面對這樣有深厚底蘊的企業文化，知其然而不知其所以然就是為什么其他企業對“豐田模式”欲學之而不得要領的關鍵所在。

這些企業的領導者應該靜下心來，切實研究一下在豐田模式中真正起決定性作用的豐田公司的企業文化——一種上下貫徹、融匯于企業發展中的“依賴員工”的文化。

豐田良好的發展，究其根本，員工對企業的高忠誠度是問題的核心。員工忠誠度的締造，得益于豐田汽車制造公司對其員工的重視，即以員工為核心的企業文化。

豐田汽車精益制造有十四項管理原則，其第三大類——“發展員工與事業伙伴，為組織創造價值”，在這其中“把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成領導者，使他們能教導其他員工”與“培養和發展信奉公司理念的杰出人才與團隊”，就是豐田重視員工、依賴員工的企業文化的有力表現。不僅如此。在豐田模式中，還有一套專門設計以促成員工持續改善和發展的工具，其旨在使員工產生回應企業問題的急迫感——這些與豐田的員工發展目標相適給的工具，也是基于豐田公司重視員工的企業文化。

豐田極其強調團隊的重要性，尤其是團隊中處于絕對多數的員工的作用。在豐田公司，“顧客”的概念有所橫向延伸 bk慣常意義上的企業外部消費者延伸到了內部下一生產工序的員工。正因為豐田公司把內部下一生產工序的員工也看作了是顧客，故而在為顧客總體制造精益的過程中，就包含有了產品在各級生產中的層層精益。這種注重個別流程效率的思想，對員工的“重視產品品質”的理念塑造至關重要，這是因為：強調精益。就意味著盡最大的可能以降低庫存，也就是對產品生產的各流程都不能出現瑕疵品提出嚴格的要求。在產品品質理念的塑造的同時，這種精益的要求也提升了員工的責任意識，畢竟，沒有一個人愿意因為自己的過失而導致組織受到拖累。而這種日益得到強化的責任感。久而久之，就會內化成為員工的一種對企業負責的態度，從而增進員工的主動性意識，積極參與力度的增加漸漸演化成為對企業的忠誠。其二，豐田汽車制造公司的“精益化生產”，本質上的要求是：為避免生產過剩——這在豐田公司看來是最根本的浪費，在許多情況下，最近做法是讓機器停工，不生產原材料或零部件；這就意味著讓你的員工忙碌于盡可能快速的生產原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。這種根據顧客需求進行生產、而打破了大批量生產以追求規模效應的做法，講到底，也是一種對員工勞動力的尊重，它使得員工盡心盡力而為的工作結果都能夠物盡其用。這一點也從另一個方面使得員工的工作得到了認可，從而促使了員工工作積極性的增加，也增進了企業文化在員工意識里的內化，日積月累，就會使員工感覺到組織的融和力逐漸加強，而對組織的忠誠也就在這些過程中漸漸提升。

除此之外，對團隊的重視也可從豐田的一些領導者的話中有所證實。正如肯塔基豐田汽車前資深副總裁亞歷克斯-沃倫所提到的“自身管理者若不能去除他們的自大心態，走入團隊，以共事的方式領導團隊，他們將無法使員工發揮智慧與杰出能力。在豐田，我們最重視的是團隊成員，我們竭盡所能地傾聽他們的意見，把他們的意見與想法納入我們的計劃流程”。正是基于這樣的企業文化，員工——樣一種資源，被豐田汽車制造公司奉為是最為關鍵性的資源。

將這樣的企業文化貫徹開來，就會有以下幾個效果：

1 在把員工置于核心的一個工作環境中。盡管是作為普通員工，但卻能充分得到領導的尊重，且這種尊重和信任，就構成了對員工的激勵，這種激勵足以促使員工自立、自強、自愿，從而使員工對企業的忠誠度得以滋生并逐漸加強。

2 共同的使命感是培養員工忠誠度的有效手段。目標可以激發員工的動力，而使命感的同一性又能夠使員工注入責任心和激情。正是因為有共同的使命感，使員工的個人利益和企業的全局利益變得一致，從而，對自己的負責也就擴展為對企業的忠誠。

3 豐田公司的領導者真正關心的是使員工了解并卓越的做好工作，故當員工犯錯時，豐田公司更關注的是員工對失敗經驗的汲取。這種以結果為導向的、允許犯錯的制度。就給了員工大膽嘗試新思路、新方法的機會，從而增強了員工的主動性，久而久之，致力于為促進公司發展而進行的嘗試會增強員工的角色感，這在一定程度上也有利于培養并加強員工對企業的忠誠度。

4 豐田公司致力于企業文化的傳承，不僅使優秀員工可以成長為領導者，且一旦成為領導者，還同時肩負了“傳道者”使命，但也正由于對企業文化的重視和傳承，使得豐田公司能夠做到將企業文化滲透到每一個層級、每一個員工。當文化內化在員工身上時，也就意味著員工與企業的合一，這使得忠誠轉換成為員工的習慣。

5 豐田是一個重視“人性化管理”的公司。肯塔基豐田汽車公司的首位美國籍總裁加里·康維斯說，“在豐田，有兩項優先事項非常清楚——品質第一、安全第一；格外努力、格外小心。這是我們希望創造的文化，也是我們的經營之道”。正是因為員工切身感受到的人本化關懷，更加激發了員工對企業的熱愛和忠誠。

6 領導者的以身作則。在豐田公司，領導者是“干著指揮”。“干著指揮”其實也是一種命令，而且是比“站著指揮”更為有力的一種命令，因為這種榜樣的作為。日子長了，就會形成領導者的威望之力。而使得下級心服口服。推及下去，下級對上級的甘愿服從、上級對下級的真誠幫助和愛護以及上級身體力行的示范作用，都會促進企業內部和諧氛圍的締造。

7 豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，豐田認為員工是分析師，即問題的解決者。此乃重中之重!沒有人不喜歡被別人珍惜，豐田公司的企業文化，恰恰就是給予了員工被重視的心理暗示，而作為對伯樂的回報，千里馬必將盡其所能、忠心耿耿。

故而，可以看到：在豐田模式中，帶給豐田生命力的，并非局限于表面上看來的幾種工具和方法，而其最根本的在于其員工——他們的工作、溝通、解決問題，所以豐田模式的成功就在于其鼓勵、支持員工，即要求員工主動投入、參與的企業文化。

當然，理解豐田的成功之處，對于想要學習豐田模式的企業來說非常重要。但理解只是學習的第一步，對于那些想要發展壯大自己的公司的企業領導者而言，單單是向豐田取到了真經還不夠，下一步要做的，就是努力去消化這些真經，并實事求是地分析自己企業的特點，繼而結合本企業的實際，將豐田的管理精髓灌入自己的脈絡，這才應該是領導者學習豐田的真正目的所在。不過需要注意的是，當企業找到了相對最為匹配的“移植器官”，并將其移植入身體之后，最為關鍵的一步，還在于要下大決心、花大力氣去抵抗、消除自身免疫系統對移植器官的“排外反應”，而這也就是對企業領導者提出的最具挑戰力的要求——即強有力的執行力，這需要制度的保證，這需要員工的配合，但更需要的是企業領導者矢志不渝的堅持。

(責編：鄭 釗)