紡織外貿企業經營管理戰略研究

[摘 要] 隨著我國的對外開放和社會主義市場機制的逐漸建立，我國的紡織外貿企業的經營機制發生了重大變化，我國紡織外貿企業經營的環境也發生了巨大的變化。本文從我國紡織外貿企業經營現狀及特點， SWOT矩陣分析表對紡織外貿企業的經營管理戰略選擇進行了分析。

[關鍵詞] 紡織 外貿企業 經營管理 戰略

一、我國紡織外貿企業經營的現狀和特點

1.外貿主體多元化，競爭日趨激烈

根據我國加入世貿組織議定書的有關條文，外貿進出口經營權登記備案制將從國有大型工業企業推廣到所有生產企業，不受所有制類型的限制；“入世 3年后外國企業將享受完全的貿易權利。同時，根據世貿組織的國民待遇原則，國內的所有外貿企業都應有同等待遇，進出口經營權不再是某種特權，而是企業生存與發展的一項基本權利。因此，入世后，外貿主體多元化，現有外貿企業將完全失去政府的保護傘，面對所有企業的競爭。

2.外貿企業經營的不確定性增強

在WT0框架下，隨著經濟全球化日益發展的趨勢，我國將依據比較優勢原則，更大規模地參與國際分工和合作，國內外的經濟依存度將進一步加深。這必然會加大世界經濟波動對我國經濟影響的廣度和深度。國際商品市場和金融市場的波動將在很大程度上影響外貿的各種商業行為、決策和最終的商業利潤，外貿企業經營的不確定性大大增強。如何在適時把握各種相關信息的基礎上，運用現代分析手段和金融工具來規避風險同時又能捕捉到稍縱即逝的商機，將是未來外貿企業生存的關鍵。

3.融資能力削弱，出口價格競爭加劇

長期以來，由政府制訂的有利于國有專業外貿公司的信貸政策，隨著國有專業銀行向商業銀行轉變。銀行將按照國際慣例，根據國有專業外貿公司的資產負債狀況和經營實績做出調整，現有大多數國有企業負債率居高不下，因而這些公司的融資能力將極大削弱。此外，由于外商投資企業、民營企業運營成本低，加上沒有舊賬和庫存的歷史包袱，他們在經營與國有專業外貿公司同類產品時，在價格上有很大的優勢，價格競爭將迫使國有專業外貿公司陷入困境。

4.人才流動性加大，人才優勢面臨威脅

中國“入世”之后，隨著國家放開經營外貿政策的實現，各類從事進出口經營的企業將會大量涌現，他們的“高薪”、“高福利”對外貿專業人才具有極強的吸引力，一場外貿人才爭奪戰將愈演愈烈。而外貿人才是外貿企業得以生存發展的寶貴資源，也是企業核心競爭力的最重要的體現。

二、紡織外貿企業經營的SWOT分析

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將企業的戰略與企業內部資源、外部環境有機結合（見下表）。

SWOT析分的步驟：

1.羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

2.優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3.對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。

SWOT矩陣：

三、我國紡織外貿企業經營管理戰略選擇

1.全方位、多層次”戰略

從OEM傳統模式起步．通過戰略轉型，最終創立自主品牌，這是紡織外貿企業在當前形勢下的最佳選擇。“多層次”指 第一層OEM（定牌加工），第二層ODM（自行設計的定牌加工），第三層Brand（融入知名品牌），第四層License（品牌租賃）。第五層Own Brand（自主品牌）。全方位多層次發展模式采取5種不同業務逐步分別起動的方式，成熟一個起動一個，兼顧效率和穩定，既遵循了各個層次之間循序漸進的客觀規律，又盡可能加快了整個轉型的進度。這種“全方位”和“多層次”相結合的模式，一方面繼續保留OEM、ODM這類比較成熟的傳統模式，盡量發揮他們仍然具有的擴大出口，增加效益的積極功效;另一方面，當條件具備時，及時逐個推出Brand SP、License、Own Brand這些高層次模式，加快培育新增長點，逐步逼近“創立自主品牌”這個最高目標。紡織外貿企業在運用這種經營方式時，就必須考慮到該企業的自身特點：外貿基礎、市場渠道、設計人才及營銷力量，以及規模和實力等等，然后選擇最合適的模式，可以是上述3種類型中的一種，也可以創立一種新的模式；在OEM、ODM、Brand、License、Own Brand等5種不同業務中，選擇最適合于自身的，即自身最具有強勢的一種或數種率先發展，然后安排其他業務先后程序，策劃出一種符合自身特點的新的發展模式。

2.企業競爭戰略

對于不同的企業，由于所在時期、所處行業、擁有資源能力等方面存在較大的差異，選擇合適的戰略有較大的差別。

戰略鐘(圖2)涉及兩個主要概念價格和理論附加值，是將邁克爾·波特教授的許多理論進行綜合，將基于市場的一般戰略的5大類8種戰略類型在一個圖上表示，是基于市場的一般戰略選擇模型，是制定一般競爭戰略的主要方法。

低價值戰略(途徑1）屬于集中的低成本戰略，低價值途徑看似沒有吸引力，但卻有很多企業按這一路線經營得很成功，毫無疑問，采用這一戰略是在降低理解附加值的同時降低價格，這使企業關注的是對價格非常敏感的細分市場，在這些細分市場內，雖然顧客認識到產品或服務的質量很低，但他們買不起更好質量的商品，實際上，低價低值戰略是一種很有生命力的戰略，這是因為無論在哪個國家或地區，總有一部分人的收入比較低，他們不可能去選擇那些擁有較高附加值，但價格卻很昂貴的商品，況且理解附加值更好地體現在產品的特色和差異上，而不是基本的效用和功能上。

低價戰略(途徑2)是企業在建立競爭優勢時常用的典型途徑，即在降低價格的同時，努力保持產品或服務的質量不變。與途徑1不同的是，競爭者易于對這種戰略進行模仿，也降低價格。要想通過這一途徑取得成功，企業必須采取成本領先地位，因此途徑2實際上是成本領先戰略。

混合戰略(途徑3）即在為顧客提供可感知附加值的同時保持低價格的戰略，而這種高質低價戰略能否成功，取決于企業理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否有保持低價格的成本基礎，并且很難被模仿。

實際上差異化戰略(途徑4），是一種廣泛使用的戰略，以相同的或略高于競爭者的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品或服務來獲得更好的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。當然，企業必須具備采取這一戰略類型的核心競爭能力。

集中差異化戰略(途徑5）是以特別高的價格為用戶提供更高的可感知使用價值，并以此在行業中競爭的一類戰略。它意味著企業在特定的細分市場進行經營與競爭，可能體現一種真正的優勢。顯然，該戰略類型的選擇必然面對在跨市場廣泛的差異化和集中經營這兩類戰略之間作抉擇。

失敗的戰略（途徑6、7、8），一般情況下，途徑6、7、8可能是導致企業失敗的戰略，途徑6提高價格，但不為顧客提供可感知的附加值，除非企業處于壟斷地位，否則不可能維持這樣的戰略。途徑7是途徑6更危險的延伸，降低產品或服務的使用價值，同時卻在提高相應的價格。途徑8在保持價格不變的同時降低理解附加值，這同樣是一種危險的戰略，但與途徑6相比，這種戰略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內可能不被那些消費層次較低的顧客所察覺，但從長期的角度看，這種戰略同樣是不能持久的。

3.電子商務發展戰略

確立電子商務發展戰略，由政府、紡織行業協會和外貿企業共同參與，在企業外部構建良好的電子商務實施平臺。

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