對企業員工實施職業生涯管理的探析

[摘 要] 本文結合職業生涯管理的相關理論，分析我國企業的現狀，探討職業生涯管理中存在的問題，并提出了具體對策。

[關鍵詞] 員工 職業錨 職業生涯管理 職業規劃

當前，企業之間的競爭日益演變為對人力資源的競爭。企業如果要在競爭中獲得生存或發展，必須擁有高素質的人力資源。要想擁有高素質的人才就必須加大對高素質人才進行職業生涯規劃和管理。員工的職業生涯規劃與設計研究有利于幫助員工職業理想的形成，還可以幫助企業人力資源部門進行崗位指導，同時員工的職業生涯規劃與設計研究可以幫助員工更好地發揮自身價值，在工作崗位上貢獻自己的能量、發揮自己的特長、創造更大的價值。組織通過對員工的職業生涯管理，能達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境和有效的選拔人才、培養人才和留住人才的良好機制。因此，職業生涯管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，實現企業的發展目標。無論是企業的高層，還是企業的人力資源管理部門，都應該關注這一問題。然而，對過目前的人力資源管理現狀而言，多數企業沒有建立合理的員工職業生涯規劃，對員工的職業生涯的管理還是留在口頭上，還沒有在實際中落實。這必將影響到企業的發展和壯大?；诖?，本文結合職業生涯管理的相關理論，分析我國企業的現狀，探討職業生涯管理中存在的問題，并提出了具體對策。

一、職業和職業生涯的含義

職業在一個人的一生中起著重要的作用，正如羅素所言：“選擇職業是人生大事，因為職業決定了一個人的未來。鐵匠錘打鐵砧，鐵砧也錘打鐵匠?！彼哉f，選擇職業，就是選擇將來的自己。職業的選擇是一個發展的過程。在這個過程中，每一個步驟都與前后步驟有著密切的聯系，共同決定著未來職業的發展趨向。職業選擇的趨向必須依賴于個人的年齡和發展，不同年齡和發展階段的特征都與職業生涯的選擇和發展是一種相互依賴、相互作用的過程。

職業生涯有廣義與狹義之分。廣義的職業生涯，是從職業興趣的培養、選擇職業、就職，直至最后完全退出職業這樣一個完整的人生過程；狹義的職業生涯，僅指直接從事職業工作的這段時間，即從就職到退職這段時間。職業生涯是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。個人的職業生涯規劃是在對個人和內部環境因素進行分析的基礎上，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效規劃，以實現個人發展的成就最大化為目的的而做出的行之有效的安排。“職業錨”是在職業生涯規劃領域具有“教父”級地位的概念，是由美國E.H.薛恩教授提出的。這一概念最初產生于美國麻省理工學院斯隆研究院的專門小組，是從斯隆研究院畢業生的縱向研究中演繹成的。所謂職業錨，是自我意向的一個習得部分。是個人與在經驗中自省的動機、需要、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。經過近30年的發展，職業錨已經成為職業發展、職業設計的必選工具。國內一般都將職業錨描述為五種錨位。由于大學的特殊性，適宜采用麻省理工管理學院的八種錨位進行研究。即：技術/職能型；管理型；自主/獨立型；安全/穩定型；創業型；服務型；挑戰型；生活型。如何根據企業員工的的實際情況，確立職業生涯目標，并逐步實現目標，是我們希望解決的問題。所謂職業生涯管理，是指組織和員工個人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性的過程。通過員工和組織的共同努力和協作，使每個員工的生涯目標與組織發展目標一致，使員工的發展與組織的發展相吻合。就職業生涯管理而言，主要有兩個方面的含義：一是員工的職業生涯自我管理；一是組織協助員工規劃其生涯發展，為員工提供職業生涯發展的動力支持。

二、我國企業在職業生涯管理方面存在的問題

職業生涯管理理論作為新興的理論，從美國傳入我國才十年左右的時間。企業的人力資源管理部門還沒有充分認識到職業生涯管理對企業發展的重要性，多數企業還是停留在原有的基礎上，對人力資源管理依然是人事管理，缺乏先進的管理理念、管理技術。這樣的現狀下，我國企業人力資源管理依然忽視職業生涯管理，這導致了企業員工的流動性較大，對企業員工的培訓和教育成本都成了企業的沉沒成本，造成企業資源的人力資源流失。眾所周知，在企業的生存與發展過程中，核心員工起著非常關鍵性的作用。如何保證吸引員工并留住核心員工為企業服務是我國企業不得不思考的問題。目前，企業員工流失十分嚴重，若不加以有效控制，最終將會制約企業的發展。目前，企業在員工職業生涯管理方面主要存在以下幾個問題：

1.多數企業管理層缺乏職業生涯管理觀念。由于職業生涯管理理論是最近十年才開始在國內開始廣泛的傳播，作為一種新的管理理念還沒有引起管理層的重視。多數企業的人力資源管理理念依舊是原來的管理模式，企業的員工沒有受到應有的重視。有些企業對員工的激勵還重要是物質激勵，把員工作為“經濟人”來看待，沒有認識到人的多方面的需求，更不要說從職業生涯的角度來對企業的員工進行管理。在現實情況下，管理者的短視行為，這就導致了企業重視眼前利益，忽視長遠的利益。而個人如果沒有組織的支持，僅靠個人是很難規劃好自己的職業生涯的，畢竟個人是依賴組織而發展的，沒有組織提供的動力支持個人的職業生涯規劃目標是難以實現。因此，企業管理層的觀念亟待革新。

2.企業員工的職業通道單一。多數中小企業企業內部職業通道不暢通。我們從組織理論可以知道，組織中人員的發展離不開組織的管理層次，每個管理層次為員工提供不同的發展機遇和上升的空間。由于中小企業的規模較小，管理層次較少，在一定程度上制約員工的發展空間。同時，在中小民營企業里，家族式管理還很普遍，重要職位大都由家庭成員或有親戚關系的人占據，這樣員工的發展通道就更加不通暢。不僅中小企業是如此，不少大企業中的職業通道也是比較單一的，沒能給員工提供合理的職業生涯發展的通道，員工的多樣化的需求難以得到滿足，這樣員工必然會尋求其他有更好企業發展通道的企業。

3.企業的職業生涯管理缺乏人員，管理技術落后。專門的職業生涯管理人員是企業進行人力資源管理，做好員工職業生涯管理的關鍵。然而，我國多數企業缺乏專業的職業生涯管理人員，不少企業的職業生涯管理人員是非專業的人員，就是我們常說的外行管理內行。這樣的管理現狀使得企業員工的職業生涯管理相對比較混論。有些管理者缺乏專業的培訓和訓練，對相關的職業生涯管理技術根本沒有熟練的掌握，遇到問題多數情況下采取逃避或者搪塞。

三、解決企業職業生涯管理中存在問題的對策

結合上述的問題。要改變當前企業在職業生涯管理過程中存在的問題，我們可以下面幾點做起：

1.企業管理層應該樹立員工職業生涯管理的意識。觀念是行動的先導，企業管理層觀念的改變是企業實施職業生涯管理的關鍵。只有管理層轉變觀念，企業在推行職業生涯管理中才能有動力支持、制度保障。眾所周知，組織能否開展職業生涯管理，在很大程度主要有企業的領導層來決定。領導支持，將職業生涯管理作為人力資源開發的重要措施，就會制定相應的政策，配備相關人員，使該措施能取得成效。因此，對職業生涯管理的貫徹來說，領導層觀念的轉變是十分必要的。

2.提高人力資源管理部門的專業水平，增進職業生涯管理的科學性。職業生涯管理需要專門的人才，離開了專門的人才，職業生涯管理的技術就不能在企業人員管理中得以推廣。對企業來講，它們需要招聘或者培養符合企業需要的人力資源管理人員，對企業的員工進行專業的職業生涯規劃和管理，提升企業人力資源的利用率，真正使企業的員工做到“人盡其才，物盡其用”，為企業的發展提供智力上的保障。因此，作為企業人力資源管理部門的員工需要提高自身的業務素質，為企業的發展做好員工的職業生涯規劃，防止企業員工流失。

3.廣泛動員，全員參與，激發員工參與職業生涯規劃的積極性。進行職業業生涯管理離不開員工的參與，離開了員工的參與，企業所進行的職業生涯管理就會失去管理的客體，就失去了進行職業生涯管理的意義。同樣，我們知道員工參與也是提高企業職業生涯管理質量的必要條件，沒有全員參與，就不可能真正開展好企業員工的職業生涯管理。我們通過對那些成功實施了職業生涯管理管理企業的調研后發現，凡是員工參與率較高的企業，員工職業生涯規劃的效果就比較。反之，沒有充分調動員工的積極性，主要由企業人力資源管理部門推動的職業生涯管理相對成效就不是很顯著。

綜上所述，有效的職業生涯管理和規劃能有效的指引企業員工進行正確的職業規劃和遠景發展，為企業的發展提供不竭的智力保障。同時，有效的職業生涯管理還能對員工進行很好的激勵，激發員工創業的激情，為員工的成長提供持續的動力，培養員工的歸屬感。因此，進行職業生涯管理是對員工和企業來說是一項雙贏的工作。

參考文獻:

[1]趙曙明:人力資源戰略與規劃.中國人民大學出版社，2003年版

[2]石金濤:現代人力資源開發與管理.上海交通大學出版社，2001年版

[3]張辛卯:大學生職業生涯規劃與就業指導教程.科學出版社，2006年版

[4]德斯勒:人力資源管理.中國人民大學出版社，1999年版

[5]石金濤:員工培訓與開發.中國人民大學出版社，2003年版

[6]廖泉文:人力資源管理研究.高等教育出版社，2003年版