企業成敗的關鍵：企業文化

[摘 要] 適宜的企業文化對企業的發展壯大的作用是不可估量的，因為它對企業員工有著無窮的驅動力。但是錯位的企業文化、過時的企業文化和變異的企業文化對企業的重創也是非常可怕的。企業的領導者在企業文化的制定和變革過程中應考慮到這些情況。

[關鍵詞] 企業文化 錯位 過時 變異

大多數人認為西方企業之所以能夠今天產業發展之牛耳，是因為有一套科學的管理方法或體系。其實所謂的科學的管理方法或體系只是樹上的花，而不是樹根，真正的樹根是核心價值觀。一個企業核心價值觀的形成，也就是企業文化的形成。

企業文化是指一個企業的全體員工共同擁有的價值觀念、信念和期望值的總和。它確定了企業行為的標準和方式，規范人們的行為，是企業的精神支柱，同樣也是企業成功的根本因素。這個比喻很恰當：企業猶如一艘航行在大海上的大船，而企業文化就像潤滑油，協調著這艘大機器的正常運行，使員工的行為相互協調、相輔相成；企業文化還像催化劑，對所有員工的行為有激勵、導向作用，因為有著相同的價值觀和行為準則，在決策的實施過程中員工自覺表現出符合企業利益的行為，并且最大限度的發揮自己的才能。

比爾·蓋茨就非常明白員工在公司中的主導地位，他提出了“微軟的存在必須依靠員工想象力”的口號，因而大批優秀人才集結在微軟旗下。以許許多多富裕起來的雇員仍留在微軟公司“賣苦力”而不是跑到外面去享樂這一事實來看，說明微軟公司具有強大的內部驅動力。

許多商業性公司為什么要提出這些似乎與商業無關的理念，并且把它作為指導企業長期發展的力量源泉?答案就是：人作為一種有靈魂的動物，不管是金錢、權力，還是制度法律，都不可能為企業提供持續不斷的力量源泉。因為你可以將你的成功建立在員工暫時對金錢或權勢的屈從上，但你不可能從中得到真正的創造力和對企業遠景的忠誠。企業員工共同的信念卻能提供持續不斷的力量源泉。

按照經濟學的原理，企業文化能夠溝通以及培育更好的員工期望。 但在企業文化建設過程中，企業管理者應防止或避免以下問題：

一、錯位的企業文化

企業制定了企業文化，就必須將其好好貫徹下去，讓每個員工都把這種企業文化牢記在心，并將這種價值觀體現在行動上。這樣企業制定企業文化的目的才達到了。但是有些企業，隨著企業的發展壯大，漸漸忘記了企業是怎么發展起來的，忘記了那些促使其企業成功的無形東西——價值觀，比如說誠信、勤儉等非常寶貴的品質。這就是人們常說的創業容易守業難的道理。如果丟掉了這些寶貴的東西，預示著這個企業的企業文化在逐漸錯位。

一個企業的企業文化錯位的開始，也是這個企業毀滅的開始。我們回顧一下曾經風靡全國的“百信鞋業”:一個1972年出生的農家少年，19歲離開家鄉外出打工，最初在一家鞋店當學徒。通過幾年的奮斗，20多歲的他便在全國擁有了80家連鎖店，總資產達30多億元。他就是全國聞名的”百信鞋業“的創始者——李忠文。

”百信“發展速度如此之快，與它的經營方式密不可分。“百信“在銷售上除了注重低成本運作外，在經營上采取”賒銷“的辦法。百信公司在經營過程中相對的直接投入并不多。“百信”從供貨商手中先拿貨，等貨銷出去以后，再將貨款返回。這樣由供貨商墊付先進現金成本，“百信”基本上沒有流動資金的壓力。

“百信”之所以能夠采用”賒銷”的辦法，一大資本是其強大的銷售實力，另一大資本就是自身的信用。在“百信”發展初期，信譽很好。“百信”與供貨商約定在一周之內結賬，遇到特殊情況也不會超過15天。因此，“百信”與供貨商之間達成了雙贏互利的合作關系。供貨商不但不擔心能不能收回貨款，而且許多慕名而來的供貨商更是爭著向“百信”供貨。自身信用就是“百信”經營壯大最大的資本。通過這種經營方式，“百信”就可以集中資本進行市場擴張。

可以說，“百信”的迅速成長，是由于“賒銷”的經營模式，緩解流動資金的壓力，而能夠采取”賒銷”的經營模式，是因為“百信”強大的銷售實力和從公司創立初就形成的“誠信”。而這種誠信恰是公司的核心競爭力，即“百信”企業文化的精髓所在。

但正當李忠文的事業達到巔峰的時候，他龐大的產業卻在一夜之間崩潰了。究其原因，首先是因為“百信”在管理上還沒有擺脫”家族“企業的模式。李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。

誠信的逐漸缺失是使“百信”走入困境的又一重要原因。百信在全國范圍內迅速壯大以后，他的信譽卻在走下坡路。百信鞋業過于注重低價而導致劣質的商品流入市場，給消費者造成不良印象。從最初深受老百姓歡迎的”平民化“鞋店變成了”麻煩“鞋店。“百信”在質量信譽大打折扣的同時，他的銷售額也逐漸在下降。而且“百信”某些分公司在經營上開始違規操作，比如拖欠供貨商貨款，不履行銷售協議等行為在供貨商中間造成了不良影響，給本來相對和諧的供銷關系帶來了許多不和諧音符。

“百信”鞋業的核心競爭力——誠信的一步步缺失，導致其企業文化嚴重錯位。采取“賒銷”經營模式，可以使日常經營的現金風險基本上由供貨商承擔。但“賒銷”是建立在良好的信譽基礎上的，劣質商品的流入及拖欠供貨商貨款使“百信”在顧客和供貨商中的信譽逐漸喪失，導致“賒銷”經營模式的垮臺，最終決定了這個企業的倒閉。

二、過時的企業文化

一個企業的企業文化必須同企業一定時期內的戰略目標及實際情況相適應，也就是說企業文化必須隨著企業戰略目標的變化以及時代的變更而不斷調整。否則，企業文化不但不能起到潤滑油、催化劑的作用，反而成了摩擦力、阻礙力。所7以企業要隨著企業戰略的變化不斷對企業文化進行調整，一層不變的企業文化會隨著社會的發展、企業的進步慢慢過時，最終成為企業的絆腳石。

也許有的人會問，既然企業文化的精髓是一種核心價值觀，它能夠為企業提供源源不斷的動力，那它怎么又會過時呢？其實，我們可以從絕對真理和相對真理的關系去看這個問題。企業文化的核心價值觀也有一個相對到絕對的過程。從歷史的角度看，核心價值觀的驅動力是無窮的。而在一段時期內，人的知識是有限的，所以不可能制定一個永恒正確的企業文化，而只能是在一定的時期內相對正確。這就需要隨著時代的進步不但對企業文化進行調整或變革，這樣的企業才能始終走在時代的前沿。

談起福特汽車公司，這是一家充滿光榮歷史的企業。身為全球第2大的汽車廠，福特汽車確有獨到的經營之處，但也有包袱存在。在開創初期，福特汽車的代表產物是T型車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了歷史，卻也因此注定了福特汽車以生產為導向的企業文化。

福特汽車公司的創始人亨利·福特，是個農場主的的孩子，從小養成了生活簡樸的生活習慣。13歲開始就可以修表，但不收費，發誓要為農民造自己的汽車，所以最后T型車沒有多余的零件，兩個門，四個缸，手動檔，非常實用。他不喜歡汽車有多余的裝飾，認為開豪華車是奢侈的，在他的流水線發明以前，汽車工業全是手工作業，后來老福特發明了流水線后，大大提高了生產效率及產量。

通用等汽車公司通過市場調研，以人為本，大力開發新產品，小汽車變成了四個門，自動檔，液壓剎車等，產品越來越先進。但老福特只通過降價來對付，始終認為自己的產品是最好、最先進的，從1914年到1924年降了8次價，最后造成利潤太低，收入逐年下降。1910年，T型汽車780元/輛，1913年發明了裝配汽車的流水線，1914年達360美元/輛，處于第一位，有13000工人，生產26萬輛車/年，占美國總產量的48%，其它的企業有66萬工人，只占了52%。

但老福特很保守，拒絕改革，只生產單一的T型車，最后福特公司慢慢走向衰退。從開始的每年盈利400萬美元到40年代每年虧損1000萬美元。

老福特為什么拒絕改革?難道是他足夠遲鈍，一直沒有覺察到在人們物質生活飛速發展的同時，精神生活要求也在逐步提高?難道他一直沒覺察到人們對汽車的需求已從單一的實用，轉向了美觀、舒適、個性化?我們相信他一定從T-型車的銷售業績的大滑坡以及其它品牌的高檔汽車銷售量節節攀升中感覺到了。既然他已經感覺到了T-型車的過時，為什么還只是生產它?原因只有一個:老福特非常忠于自己公司最初的核心價值觀:讓每個人都用得起汽車。他不想遺棄成就了他的事業的東西。他始終認為要是誰能發明一種人人都需要而且人人都買得起的東西，誰將成為商業的巨人。

對福特公司來說，降低成本、提高質量只是技術性的改革。只要公司能雇傭好的管理人員，運用好的管理工具，并且持續追蹤成本與質量，技術性改革就會成功。但是，企業若要長期擁有良好的表現，必須在觀念和文化上進行改革。換言之，就是所有的福特員工都必須具有顧客導向的心態。可惜的是，在很長一段時期內，福特公司的企業文化只是以生產為導向，忽略了顧客需求。

三、變異的企業文化

不錯，企業文化應當隨著企業戰略目標的變化及時代的變更不但調整或變革。但是，調整或變革的前提必須是腳踏實地。一種企業文化并不是在每個企業都適用的，若它能使企業員工最大限度的發揮自己的才能，是因為企業的所有員工都認可它。而西方人的價值觀同東方人的價值觀是有很大區別的，所以我們不能把微軟公司的企業文化直接照搬到中國的企業中。

在企業文化變革過程中，企業應對其企業文化進行調研。企業文化調研主要是考察企業文化的歷史、現狀和存在的問題，只有這樣才能防止企業文化的變異。變異的企業文化是可怕的，它將導致企業的運轉逐漸脫軌。

安然公司是一個新神話的創造者，它發明了一套復雜的財務系統，連華爾街的專家們也難以了解，但由于其股票增值，獲利豐厚，便沒人去深究，甚至素以嚴管聞名的美國證券交易委員會也沒有察覺。安然雇傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規而不被抓住的行家。我們可以看到，安然管理層的作法違反了他們承諾遵守的價值公理。

安然的失敗并不僅僅是因為作假賬和所謂的高層次腐敗，還應歸咎于它的企業文化——這恰恰曾經是安然引人注目和倍受贊譽之處。它一直強調收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益依賴不道德的投機取巧。而且，公司對沒有經驗的年輕管理者過的寬容，但缺乏必要的控制手段以使失敗的可能性降至最小。

2001年就任安然首席執行官斯基林曾把公司的新文化描述為“張弛結合”，這是麥肯錫公司顧問托馬斯·彼得斯和羅伯特在他們的暢銷書《追求卓越》中提出的成功企業八大要素之一。

慢慢地安然公司成了一個“煉人場”，那里的經理為年歲的增長而憂愁，擔心上司認為他們太弱。安然公司在一項年度報告中有一句話:“我們只注重結果。”安然公司如果不在需要什么人，這些人就會被取代。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，這是安然公司“贏者獲得一切”這種文化的縮影。

優勝劣汰的考績制度將安然變成唯利是圖的集合體，金錢的作用越來越大，致富和頭腦聰明被混為一談。

內部荒唐的競爭造就了狂亂、謊言甚至偷竊，安然在不斷進取中喪失了道德。一位還留在安然公司的交易商說:“我每天晚上都要鎖好我的辦公桌，以免我的同事偷竊我的成果。”弗吉尼亞大學的商學教授羅伯特·布魯納說:“安然公司是通過挑戰科技扼守行為的極限而蓬勃發展起來的。但是安然公司在不斷進取的過程中喪失了道德。安然垮臺的最主要原因就是它缺乏謙遜的態度。”

企業的短期繁榮可以通過許多方式獲得，但企業持續增長的力量卻只能從人類幾千年來遵守的價值公理中獲得。安然企業文化的逐漸變異，使公司的管理層產生錯覺，認為可以憑一些聰明領袖的能力成就企業的輝煌，將自己放在價值公里的位置上，自我造神的結果必然是自我的毀滅。

適宜的企業文化對企業的發展壯大的作用是不可估量的，因為它對企業員工有著無窮的驅動力。但是錯位的企業文化、過時的企業文化和變異的企業文化對企業的重創也是非常可怕的。企業的領導者在企業文化的制定和變革過程中應考慮到這些情況。

參考文獻:

[1]郄永忠 章 彰:安然之死[M].中信出版社，2002

[2]胡衛紅:比爾蓋茨由小到大的經營智慧[M].中國商業出版社，2001