基于戰略的績效管理研究

[摘要] 傳統的績效管理與企業戰略嚴重脫節，本文從戰略績效管理的內涵入手，在分析了我國企業人力資源管理及績效管理現狀、問題的基礎上，對基于戰略績效體系的構建提出了若干可行性建議，以期對我國企業的績效管理實際有一定的理論及現實意義。

[關鍵詞] 戰略 績效管理 人力資源管理

績效管理作為先進的管理思想和方法正受到越來越多的重視。但是中國企業在引進、實施這樣一種先進的管理方法的過程中，常常產生事與愿違的結果，究其深層原因多是源于績效管理與企業戰略的脫節。績效管理只有在企業戰略的指導下才能真正的起到監督、評價、激勵員工的作用，而企業戰略也只有依靠績效管理才能將戰略目標轉化為日常經營目標。因此，脫離企業戰略的績效管理就像脫韁的野馬，跑得越遠，錯的越深。介于我國企業績效管理的實施現狀，本文從國內企業績效管理的問題入手，對企業戰略績效管理體系的構建提出若干合理建議。

一、戰略導向績效管理的初探

1.戰略績效管理的內涵

績效管理作為人力資源管理的核心內容，是企業實施人力資源管理的基礎，在企業的各項管理活動中占有重要的地位。其本質就在于通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工組織績效、提升員工能力素質。而戰略管理從狹義方面講即是指企業戰略的制定、實施和控制的過程。績效管理是戰略測評與監控的有效方法，是戰略管理的重要組成部分。

對于基于戰略的績效管理，目前尚沒有形成具體權威的定義，但是大致而言應該具有以下幾個特征：第一，基于戰略的績效管理強調績效管理在宣揚企業戰略方面的意義，注重部門與員工的績效與企業戰略的結合；第二，基于戰略的績效管理強調以人為中心，兼顧結果目標和行為目標，注重企業與員工的持續溝通；第三，基于戰略的績效管理強調企業的未來，注重對“績效鏈”的業務流程進行事中、事前控制；第四，基于戰略的績效管理強調協作配合，支持理解，注重對部門、團隊間橫向合作的支持與鼓勵。

在對基于戰略的績效管理充分理解的同時，筆者認為，基于戰略的績效管理是通過企業與員工建立共同的愿景，并層層分解為各部門、員工具體的績效目標，通過持續有效的溝通、激勵、評價、修正，最終實現企業與員工的雙贏。

2.績效管理的實施現狀

近期有關方面以網上調查的方式考察了國內88家企業，涉及計算機、電子通訊、生物化工、機械制造等13個行業，調查結果顯示大部分公司的人力資源管理還未上升到戰略管理的層面。具體而言只有不到兩成的公司認為自己的人力資源規劃具有戰略性，而60%以上的公司不具備戰略性。同時，在具有戰略性的公司中，僅有18.2%的公司認為企業的戰略人力資源規劃與公司其他方面的發展是相稱的，54.5%的企業認為并不相稱。

而對于企業績效管理，在溝通方面，有 52.4%的企業領導沒有就績效目標的制定與員工進行充分溝通；在信息支持方面，有61.9%的企業至多能提供基本財務信息，甚至沒有信息支持；在績效反饋方面，在被調查企業中，能夠向被考核人指出不足之處的企業占到了54.9%，但在這些企業當中，能夠針對被考核人不足之處提供相關培訓的企業只占18%；在績效評價方面，只有3.9%的企業采用了360度評價，許多企業采用了兩個以下的評價維度。

二、企業績效管理的主要問題

1.績效管理脫離戰略目標

受傳統思維定勢的影響，我國企業的績效管理往往是從“德、能、勤、績”四個方面制定指標，由人力資源部及直接主管對員工進行打分、評斷、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理與企業戰略完全脫節，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進，工作潛能的開發，忽略了企業的發展方向，企業的戰略目標，不僅降低了員工對企業的向心力更重要的是使績效管理黯然失色不能充分發揮作用。在以戰略為導向的管理時代，績效管理是戰略管理實施的有效工具，而戰略管理是績效管理的導向，因此績效管理必須建立在戰略管理的平臺上，充分體現企業的戰略目標。

2.團隊與個人績效管理脫節

現代企業中越來越多的工作需要團隊合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所長。因此如何有效地考核團隊績效以及對團隊中個人績效就成為困擾我國企業的一個難題。當前我國大部分企業還不能很好的處理團隊績效與員工個人績效之間的關系，特別是當兩者發生矛盾沖突的情況下，若處理不當便會導致平均主義、分配不公等現象，這樣一方面為許多人留下鉆空子、搭便車的機會；另一方面使企業績效管理的公平性、公正性受到質疑，引起員工的強烈不滿，績效管理無法達成預期目的，導致企業管理實踐中員工績效和團隊績效沒有形成有效銜接的現象。

3.績效管理忽視溝通

績效管理系統由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個部分構成，在整個過程中溝通是需要貫穿始終的，對績效管理的成敗起著關鍵性的作用。而我國的大部分企業的績效管理在溝通方面卻是問題重重。例如，績效溝通不被重視，草草行動，敷衍了事；溝通過程蜻蜓點水，泛泛而談，缺乏針對性；上下級的溝通中多為下行溝通，下級的意見得不到充分的尊重；重結果輕過程，缺乏有效反饋。這樣企業自上而下的戰略意圖無法落實，員工不明白自身工作的意義及在企業中的價值，工作積極性無法全面調動；高層管理者無法及時了解基層員工的問題和期望，消除分歧與戒備心理，同時績效信息無法得到及時地反饋，員工與企業績效螺旋上升的良性循環被打破。這些問題的存在嚴重影響了員工工作的完成和企業戰略目標的實現。

4.績效管理工具滯后

“欲善其事，先利其器”，績效管理工具作為企業實施績效管理的載體，對最大限度的發揮績效管理的有效性起著至關重要的作用。近年來越來越多的績效管理方法被總結出來并不斷推廣，面對形形色色的考核方法，我國企業在績效管理方法的使用上還是比較落后，大部分企業都存在考核主體單一，方法過于簡單的問題。在一些規模較小的企業中，尤其是民營企業，考核的方法往往是簡單的由直接上級來完成，這樣一方面僅由一人對下屬績效做出評價，缺少制衡，使員工產生“努力工作不如巴結領導”的錯覺，進而影響績效管理的公正性、嚴肅性；另一方面，員工工作不僅僅是對直接上級負責，更多的是要對客戶、同事負責，所以僅僅由上級領導對員工做出評價是遠遠不夠的。而對一些基于戰略的績效管理手段例如，目標管理、標桿超越、關鍵績效指標、平衡積分卡等甚至知之甚少，績效管理工具的滯后嚴重影響了績效管理的實施效果和企業長期戰略目標的實現。

三、基于戰略績效管理體系的構建

1.建立戰略導向的目標體系

企業戰略不僅是高層管理者的事，更是與每個部門、每個員工的利益密切相關。企業發展戰略的落實、執行必須依靠公司→部門→員工的組織體系才能實現，而績效管理則是將各個部門、崗位、員工聯系起來的鏈條，通過為每位員工制定不同的績效目標，賦予他們不同的戰略任務，從而將企業戰略、部門、崗位、員工自然的融合在一起。員工在完成自身工作，提升自身能力的同時提高了企業整體績效，實現了企業的戰略目標。如此建立起來的績效體系，在縱向上，減少了戰略目標的空洞性，層層分解之后消除了員工對企業戰略的神秘感，提高了企業戰略的執行能力。橫向上避免了部門間的目標沖突，在總體戰略的指揮下，各部門的目標明晰又共同聚焦服務于企業總體戰略，有效地協調了企業部門間的矛盾。

2.實施有效的雙向溝通

溝通作為戰略導向績效管理的一個顯著特征，是企業績效管理順利推行的保障，也是企業有效實施戰略導向績效管理的靈魂所在。具體而言，績效計劃階段，是績效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對他們的期望和要求，若對任務指標的安排有和分歧也可以及時地得到解決，為后續工作的順利開展打下基礎。績效實施階段，是績效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現在兩個方面，一是為員工提供心理支持，消除員工的各種焦慮和擔憂；二是為員工的工作提供及時的指導，使員工在工作中遇到的問題及時得到資助和解決。績效反饋階段，這一階段的雙向溝通一方面可以對績效初期制定的績效計劃，以及員工的績效表現進行回顧、總結；另一方面，對績效計劃的不合理之處在下期計劃中進行改進，對員工績效結果不盡人意之處妥善進行處理。此外還要注意在企業中培養、創造一種良好的文化氛圍，使雙向的績效溝通可以在企業中持續有效地進行，鼓勵管理者在溝通上持續投入更多的精力。

3.選擇科學的績效工具

要建立戰略導向的績效管理體系，適當的績效工具的選擇也是非常重要的。而基于戰略的績效管理方法從德魯克的目標管理到后來的標桿超越、關鍵績效指標、平衡記分卡等等，各有優劣。由于我國企業的管理基礎大都比較薄弱，不同企業的實際情況也不盡相同，所以在借鑒西方先進的管理方法的時候，不能生搬硬套，而要吸取各種方法的優勢，融會貫通，取長補短，從企業實際出發有選擇的采用。一般而言，在績效工具的選擇上應該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對象對方法選擇的影響。例如常規性工作的管理應選擇以程序、規范、工作紀律、服從為特征的績效工具；而對于產品研究開發人員更強調對基本素質和創造性的管理考核。第二，績效工具的成本及考核前提對管理方法選擇的影響。例如平衡記分卡是一種兼顧了財務、顧客、內部經營、學習成長等多方面指標的績效工具，但是要實施這樣一種方法要求企業戰略導向明確、管理基礎較好，且所屬行業富于競爭與挑戰。此外，管理者能力與態度也會對績效工具的選擇產生一定程度的影響。

4.基于團隊的績效理念

現代企業中最為明顯的變化就是都孕育著團隊的快速發展，組織內部簡單可分的工作越來越少，模糊難分的工作越來越多。企業在更多的程度上依賴團隊的同時也面臨著如何調整自身的績效管理理念的問題，傳統個人為中心的績效理念勢必導致團隊成員之間惡性競爭，而過度重視團隊績效又會降低團隊成員責任感，產生搭便車的現象。所以構建基于戰略的績效體系必須建立正確的團隊績效理念。具體而言，在企業對團隊進行績效管理管理過程中，必須首先確定團隊的工作績效，并在此基礎上確定員工的個人績效。團隊對企業的貢獻，以及員工對團隊的貢獻都要進行充分的考慮，團隊績效包含個人績效，團隊績效為主，個人績效為輔，最終實現個人績效為團隊績效服務，共同提升企業業績與核心競爭能力的目的。

四、結束語

隨著企業戰略理論與績效管理的成熟，在戰略的平臺上實施績效管理已經提上許多企業的議事日程，更新觀念，把戰略納入績效管理的體系中，把績效管理變成落實戰略的有效工具，構建基于戰略的績效管理體系并不是一個簡單的事情，需要企業根據自身特點，因地制宜，因時制宜，是一個任重道遠的過程。

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