市場危機中企業維持競爭優勢對策研究

[摘要] 隨著中國加入WTO，國內企業所處的經營環境正在發生著前所未有的變化，企業所面臨的不確定因素越來越多，營銷危機事件層出不窮。而企業面對日益突出的營銷危機問題卻缺乏清醒的認識和足夠的重視，缺少有效的防范措施和手段，從而使得不少企業陷入虧損甚至倒閉的困境。因此，對于如何在危機中維持企業競爭優勢的研究具有重大的現實意義。本文從危機的確認、分析成因、準備應對方案、危機控制和總結經驗教訓幾個方面展開討論，提出了使企業在市場危機中維持競爭優勢的對策。

[關鍵詞] 市場危機 危機成因 危機控制 競爭優勢

在這個知識經濟時代，國內企業所處的經營環境和競爭環境正在發生著巨大的變化，中國加入世貿組織后，國內企業將面對眾多擁有先進生產技術和管理經驗的跨國公司，市場競爭也會越來越激烈，隨時有可能遇到突如其來的危機，面對如此嚴峻的形式，應當如何面對突發事件、處理危機、在市場危機中維持競爭優勢，都是企業需要認真研究和分析的問題。

企業不應該只有在發生危機時才啟動危機管理，危機管理應該體現在日常管理中的每一步，應該分階段，有步驟地進行，從而使企業能夠保持長久的競爭優勢。具體來說，應從以下幾方面著手：

一、確認市場危機

這個部分的任務是確定預想的危機是否是真正的危機。有時候，管理者為他們假象的危機忙碌很長時間后才發現，其實真正的危機并不在此，而在其他方面。對于危機的確認常常是最富有挑戰性的。以1994年發生在英特爾公司的奔騰芯片事件為例，引發這場危機的根本原因是，公司將公共關系問題當成技術問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，英特爾公司在這次危機事件中損失了將近5億美元。經驗告訴我們，在尋找危機發生的信息時，管理人員最好聽公司各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

二、分析市場危機成因

縱觀企業市場危機的發生過程，其影響因素是多方面的，既有企業自身的因素，也有社會外在因素的影響。對近些年來的危機事件進行分析，其原因主要包括以下幾方面:

1.造成企業市場危機的內部因素

（1）經營決策失誤。管理的最終目標是使組織的經營目標、公關目標與企業外部環境、內部條件相適應，達到動態的平衡。一旦決策失誤，出現經營目標、公關目標與內部的現實條件和外部客觀環境的嚴重脫節勢必使組織經營受挫，激化矛盾，產生危機。

（2）組織素質低下。組織素質低下會影響危機的處理方式。組織管理從實質上說，是幾個人或一些人對另一些人的協調和組織，通過協調和組織達到個人所不能達到的目標。在管理工作中，人是核心的因素，特別是領導層的素質決定了組織的命運。運籌帷幄，高瞻遠矚，把握市場機遇，會給企業帶來生機;反之，則會舉步維艱。組織素質低下造成企業不能適應現代化和市場經濟發展的需要，蘊藏著的各種問題達到一定程度就會一觸即發，形成重大危機事件。

（3)管理不善、機制不健全、服務不到位。管理是同生產力的發展水平緊密相連的。如果企業管理不善、機制不健全、服務不到位、經營無方，就不能充分調動員工積極性，有效地組織生產。高消耗、低效率、服務質量差，勢必影響到總體實力和競爭能力，偶發事件就可能產生市場危機。

（4）產品質量不合格。消費者需要的是高質量的產品，產品質量不合格，就會給消費者帶來一定的損害，進而影響其生產、生活，破壞其健康甚至危及其財產、生命安全。在所有危機事件中，由于產品質量不合格引發的市場危機是最多的。在任何時候，質量都是企業生存的關鍵。

（5）社會公眾的誤解。由于我國舊有體制的影響，有些企業名稱相同或類似，消費者很難區分清楚。因此，當一家企業產品出現問題后，相關的企業往往受到牽連。

（6)信息流不暢通?，F代社會是信息社會，人流、物流、資金流、信息流是企業的關鍵所在。信息流不暢通，企業獲得的信息不準確、不及時，那么，企業很難做出正確決策。消費者的意見、建議不能傳達到企業決策層，或者不能及時傳達到企業決策層，企業不能及時和消費者進行溝通，化解矛盾，那么，就為危機爆發埋下了種子。有些部門擅自將消費者的反饋信息或投訴隨意處置，甚至置之不理，這必然引發市場危機。

（7）消費者產品使用不當。由于技術發展日新月異，產品功能越來越強，使用方法越來越復雜。如果使用者使用不當、操作失誤或未按要求使用產品，就有可能導致其受到傷害或造成損失，在公眾自我保護意識越來越強的今天，受害者會向企業提出過高要求，而企業又不能及時給予反饋，就可能導致危機爆發。

2.造成企業市場危機的外部原因

宏觀經濟、科技環境、政治法律和社會文化這四大因素直接影響和作用于企業的營銷活動過程。如圖所示。

圖

（1）宏觀經濟變化。由于我國經濟處于高速發展期，經濟形勢不斷變化，為適應變化的市場，國家需要不斷通過政策變化調整導向。而企業經營具有一貫性，因而產生矛盾，導致危機爆發。

（2）現代科技日新月異，技術迅猛發展，產品原有的缺陷可能會不斷地被完善，產品更新換代比較頻繁。作為消費者總是希望能夠買到價廉物美而且時尚的商品，或者希望原有產品能夠得到廠方或商家較長時間的維修服務。這方面稍有閃失，就可能導致消費者不滿，積少成多，可能就會爆發危機。

（3）政治環境因素。引起危機的政治環境因素一般包括國內政治環境因素和國際政治環境因素。國內政治環境因素主要涉及到政治穩定、社會安定。國際政治環境因素包括國際和平、國家間的親密關系、投資國的政治穩定等。

（4）社會文化風險。社會文化風險也可能使企業面臨嚴重考驗。比如人們對綠色健康食品有了越來越多的認識，而對一些“垃圾食品”越來越排斥，這種社會飲食文化的轉變就給一些食品企業帶來了潛在的危機。

三、準備危機應對方案

市場危機是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好多方面的準備。比如行動計劃、通訊計劃、建立重要關系等。由于危機管理的特點，企業日常的管理模式難以適應危機管理的要求，對危機的抵抗力非常薄弱。因此，企業必須盡快扭轉這種被動局面，把日常管理模式轉變為危機管理模式，以求在下一步的危機管理中爭取到主動。

實現從日常管理向危機管理的轉變有兩個步驟:首先，企業要盡早發現危機征兆，以爭取更多的準備時間;其次，企業要啟動專門的危機管理機構，整合內外部資源，增強抵抗力。發現危機征兆要靠企業的危機預警系統。預警系統是企業進行危機管理的重要一環，可以通過以下五個步驟來建立:(1)確定企業需要對哪些危機進行預警;(2)評估危機源、危機征兆;(3)根據評估結果，確定危機監測的內容和指標，并確定預警臨界點;(4)建立危機預警系統的管理體制;(5)培訓相關人員在接到預警后如何做出正確反應。當企業接到危機預警后，必須在有限的時間內把企業管理機制從日常管理轉變為危機管理。

危機管理狀態與日常管理狀態相比，主要有三點不同:(1)決策權力高度統一。日常管理中決策權力分散在企業的各個部門，各部門間的協調很困難，因此難以對危機做出及時快速的反應。而危機管理要求把決策權力高度集中在企業的危機管理機構中，各部門局部利益服從整體利益，在短時間內整合企業的資源，增強企業對危機的抵御能力。(2)信息網絡靈敏暢通。由于市場危機有突然性、擴散性的特點，企業日常的程序化、正規化的信息傳遞系統難以滿足急劇增加的信息需求，因而企業必須突破慣用的金字塔形管理系統，組建一個跨部門的危機管理機構，啟動一個平行傳播的信息網絡，做到對信息的及時收集、處理和反饋，幫助企業對危機做出及時正確的反應。(3)企業員工全體動員。營銷危機是影響企業生死存亡的一次重大挑戰。危機中，企業內部容易出現人心渙散、問題頻發、謠言四起的現象，這些現象增加了危機的破壞程度。此時，要有效地進行全體動員，開誠布公地告訴員工事情真相和解決措施，能夠重新鼓舞起員工士氣和忠誠心，協調一致共渡難關，這是企業能渡過危機的有力保證。

四、爭取主動控制危機

企業應主動抓住危機背后的市場機會，不僅要收復失地，而且要拓展更大的市場。企業應主動做好三個方面的工作:遏制危機、蓄勢反彈、結構調整。

1.遏制危機

首先，危機處理部門要在最短的時間內掌握并控制危機形勢，盡可能快速主動地向公眾解釋并解決問題，將損失降至最低，不要等到公眾已經被激怒，事態十分嚴重時才露面。其次，通過迅速有效地反應防止危機擴大，將危及限定在一定范圍之內。在這個時期應該加強對媒體的管理，在防止謠言流傳的同時，把準確和權威的信息傳遞給消費者，事實上人們感興趣的往往不是事情本身，而是管理層對事情的態度。此時，要注意對外發言的統一性，最好只指定一個人作為對外發言人，所有面向公眾的發言都由他一個人來承擔。另外，在這個時候，應該讓一群人專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續正常的工作。

2.蓄勢反彈

營銷危機的影響有兩面性，一方面原有的市場格局遭到破壞，另一方面新的市場格局又將形成。新格局為企業帶來了更多的市場機會。因而危機后期，企業在應對危機的同時，還應注重反彈蓄勢，主動抓住機會。

3.調整結構

營銷危機對企業原有市場造成了巨大沖擊，“逼迫”企業開拓新的市場領域。由于單一的市場結構很容易再次受到危機影響，使企業始終處于被動局面，因而企業在危機后期應主動地對原有的產品結構及市場結構進行調整，以多元化戰略來減輕危機影響，而不再把雞蛋都放在一個籃子里。企業主動對結構進行調整，使企業的市場領域進一步得到拓展，對企業發展有重要的意義。

五、總結經驗教訓——將危機轉化為競爭優勢

如果一個企業在危機管理的前四個部分能夠處理得十分得當的話，第五個部分就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會。

菲利普公司設在美國新墨西哥州的一家工廠曾因閃電發生大火，諾基亞面臨芯片數周內無法正常供貨的危機。但由于公司平時對供應鏈了如指掌，早有防范的得當措施和應急手段，在菲利普報告失火后，便在第一時間迅速爭取到了日本和美國等供應商，最終保證了諾基亞手機配件的正常供應。與之相比，其最主要的競爭對手愛立信則因缺乏憂患意識，對突發的危機毫無防范，缺乏必要的應急措施以致措手不及，導致部件短缺而使得生產一度陷于停止狀態，失去了不該丟失的商機。

這個故事對于企業的經營管理說，有著深刻的啟示：并不是每一次危機都意味著是一場浩劫、一場災難，只要應對措施得當有力，有可能使危機轉化為發展的契機。有的時候公眾可能對企業的預期并不高，以至于公司在做一件本應當做的事情的時候卻會受到稱贊。遭遇市場危機的企業，只要企業管理者與全體員工同舟共濟，團結一心，就有可能走出危機和低谷，闖過難關，重振企業往日的雄風。

從某種意義上說，危機與機遇是一對共生體。每一次危機的本身既包含著導致失敗的根源，也孕育著成功的種子，發現并培育以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓所在。危機處理得好，完全可以將其變為發展的機遇。在市場競爭激烈，市場中存在大量風險和不確定性的情況下，企業遇到暫時的危機有時是不可避免的。 問題的關鍵是，作為一個合格的企業管理者，面對突如其來的危機挑戰，不僅要保持沉著冷靜，而且要充分做好各項危機應對工作，調動全體員工的積極性和創造性，齊心合力開展自救，把危機轉化為企業發展的機遇，使企業又得到一個新的生長點。

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