中國家族企業文化特點對其創立和發展的影響分析

[摘要] 家族企業是一種重要的企業形式，在世界經濟體系中占有極大的比例。在中國，家族式的企業模式呈現出一種易于創業不易于發展的局面。其中中國傳統文化的影響是一個重要因素。中國的家族企業要想不斷發展，就要認清自身企業文化為創業和發展帶來的優勢和劣勢，對現有的制度進行必要的突破和改進。

[關鍵詞] 家族企業 企業文化 創業優勢 生存劣勢 發展啟示

中國改革開放以來，非公有制經濟成為中國經濟的重要組成部分。據統計資料顯示，在我國非公有制經濟中，家族企業發展迅速，其比重已經超過80%，特別在江浙一帶，比重已經達到95%。中國家族企業盡管數量龐大，卻只有為數不多的企業能夠良好發展，成為某個行業的領軍人，大多數的家族企業平均壽命不超過五年。大量案例表明，中國家族式企業易于創業，卻不易于發展。以中國傳統文化為根基的家族企業文化是造成這一現象的重要原因。

本文旨在從企業文化的角度，分析我國的家族企業文化利于創業而不利于發展的原因。同時，從研究家族企業文化的現實意義出發，分析突破企業文化瓶頸的途徑，給中國家族企業群體以借鑒。

一、中國家族企業文化的創業優勢

美國著名管理學家彼德·德魯克說：“管理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值觀、傳統與習俗的支配。”要了解中國家族企業的文化，就不能忽視中國傳統文化的影響。

任何企業在創業之初都會面臨資金、技術、信息等資源極為匱乏的難題。在這種不利的情況下，中國家族企業文化的某些元素有效地彌補了這些不足，甚至還幫助家族企業在創業之初擁有了比較優勢。

1.高度的凝聚力和向心力

與西方文化以自我為中心不同，中國傳統文化的根基在于家庭。孟子曰:“天下之本在國，國之本在家”。中國幾千年依靠家國一體的宗法制度維系社會的穩定，家庭是中國社會最基本的單元，也是中國文化和社會組織的核心。血脈親情在中國人心中是超越任何資本的，家庭的利益和聲譽遠遠高于其他組織形式。以血緣關系為紐帶、以家族利益為中心建立起來的家族企業，由于其任用的成員多是有血緣關系的親人，因而與其它形式的企業相比，家族企業有著更強的凝聚力和向心力。當家族企業在創業階段和發展過程中面臨困境時，親情的紐帶便會將企業員工團結起來，低成本地完成資本和勞動力的集聚，幫助企業渡過難關。

2.集權的“家長式”管理效率高

我國家族企業多采用“家長制”的高度集權化管理模式。這種管理模式形成的原因一方面在于家族企業本身就是由其創立者投資創辦，而更為重要的方面則在于受儒家文化尊卑有序、貴賤有位的家庭倫理關系的影響。在儒家思想中，所有家庭成員一分為二：家長和家屬。家長管理著整個家族，家屬必須尊敬家長，服從家長。因此在家族企業中，血緣關系賦予家長至高無上的權威，家長會得到家族其他成員絕對的尊敬和服從。

這種管理模式有利于保證領導權威、提高企業的管理效率。一方面，決策權力的高度集中避免了企業因決策層意見不一而導致的決策效率低的問題，增強了企業的快速決策能力；另一方面，核心人物的高度權威能夠大大增強企業的執行力。此外，這種相對扁平的組織結構使得企業內部信息傳遞更加流暢，減少了信息失真，有利于領導者做出正確的決策。

3.勤儉持家，節約成本

古人云：“成由勤儉敗由奢”，勤儉持家是中華民族的傳統美德。對一個企業來講，勤儉節約不僅僅是一種美德，更是節約成本的重要方法。與其他形式的企業不同，家族企業私人財產和企業財產在創立之初沒有明確界限，加之成員對企業的忠誠度較高，因此不會無謂地浪費資金。有利于企業減少浪費，節省開支，使企業能夠在資金緊張的創業階段以較低的成本運營。

4.重視企業信譽，講究誠信

中國的傳統文化非常注重仁義與誠信。孔子強調“民無信不立”，墨子強調“言不信者行不果”。家族企業作為家族的延伸，其信譽會與家族的名譽相聯系。出于對家族名譽的維護，大多數家族企業成員在追求利潤的同時也都十分注重誠信，注重對企業信譽的維護。這種榮譽感往往使家族企業在創業初期就獲得極高的信譽，從而擁有更多的商業機會。

二、中國家族企業文化的生存劣勢

任何事物都有其兩面性。中國的家族企業在受益于企業文化有利元素的同時，其不利元素也極大地阻礙了企業的發展壯大。

1.“差序格局”對于家族企業發展的不利影響

對于中國以家庭為核心的傳統社會格局，費孝通稱之為是“差序格局”。他認為，中國的社會結構強調的是自我主義，一切以己為中心，從己向外推而構成的社會關系像水的波紋一般，一圈圈推出去，愈推愈遠、愈推愈薄，與他人的關系也越來越疏遠，信任程度逐級遞減。

因此，中國的家族企業文化中帶有濃重的人情關系色彩，形成了其獨特的“用人圈”。如圖所示，核心圈是家族企業的領導者，由創業者或其繼承人組成，核心圈以外是有血緣關系的近親所組成的小圈子，小圈子之外是遠親和朋友們組成的圈子，再之外才是一般雇員。

基于血緣關系遠近而形成的用人制度就會帶來一系列管理上的弊端。

(1)“族內人”和“族外人”的不平等

“差序格局”最明顯的后果就是把員工分為“族內人”和“族外人”。“族內人”是有著血緣關系的親人，“族外人”是非家族成員的一般雇員。由于深受家庭觀念的影響，大多數家族企業主對“族內人”持有偏Y人性假設理論，信任度高。對“族外人”則持有偏X人性假設理論，信任度較低。

這種信任程度的差異導致了企業主對兩種員工的區別對待。“族內人”可以憑借血緣關系把持企業的重要崗位，參與重大決策，并享有優厚的待遇。對于“族外人”，他們的努力往往不能換來職位和待遇的提升。領導者往往不愿意重用“族外人”，有的企業甚至還盡量壓低一般雇員的待遇。此外，管理者對于“族內人”往往是“情大于法”，犯錯誤時不予追究。而對于“族外人”則會嚴格按照規章制度處理。

隨著企業的發展，這種嚴重排外的管理制度會使家族內成員漸漸放松對自己的要求，降低企業的管理效率和生產效率，同時會降低企業外來員工對企業的忠誠度和信任度，限制外來人才能力的發揮，使員工生產效率降低，離職率過高，造成人才的浪費和過高的員工流動成本。

(2)家長集權制在企業發展過程中存在弊端

當企業進入發展期之后，家長集權制管理模式的消極面就凸現出來。由于中國許多家族企業是由個體經濟發展而來，一些管理者的自身素質不高，在決策時難免過于隨意和主觀，缺乏科學性。同時家族企業的管理層次又過于簡單，創業者獨自擁有決策權，缺乏權力制約。因此創業者一旦決策失誤，就會將企業帶入困境。此外，這種下屬要對領導絕對服從的管理模式會壓抑員工的創新意識。企業的生命力在于創新，而創新僅僅依靠最高管理者一個人是遠遠不夠的，還需要企業所有成員的一起努力。

(3)子承父業的所有權繼承方式有可能給企業帶來生存危機

以父輩為中心，嫡長子繼其位的宗法制度在中國流傳了幾千年，這使家族企業家傾向于以血緣為紐帶，在企業所有權上采用家族世襲制。然而實踐表明，所有權能否順利交接是中國家族企業在發展過程中面臨的重大挑戰。

首先是接班人素質的問題。一個成功的家族企業如果交到一個不合格的管理者手中，就會迅速走向衰亡。比如曾經在美國赫赫有名的華人電腦品牌“王安電腦”。其創業者王安在引退后執意將公司傳給自己劣跡斑斑的兒子王列，最終這個電腦帝國因經營不善，于1992年宣布破產。其次是接班人對經商是否感興趣的問題。每個子女都有自己的興趣和愛好，并非都愿意投身商業。這就是某些企業在創業者過世后無人接管的原因。最后，還可能因為繼承人的不確定而引發財產糾紛。

2.固步自封，安于現狀，缺乏創新

正如前文所提到的，家長集權制的管理模式使得企業創新的任務全部落在了管理者一個人身上。在這種缺乏企業全體員工參與的情況下，一些管理者思想的局限和目光的短淺就會嚴重制約企業的發展。這就是為什么很多家族企業能夠在創立之初迅猛崛起，卻在幾年之后很快便銷聲匿跡。

三、中國家族企業的發展啟示

由于受傳統觀念和社會環境的影響，中國家族企業傳統的組織結構和管理模式在短期內不會發生根本性的改變。所以我們要立足于傳統的家族企業文化，并對現有的企業文化進行必要的改進，這樣才能在發展的道路上走得更遠。

1.以誠信提高品牌競爭力

許多家族企業家在創業之初都較重視誠信，也因此得到了消費者的信賴。然而隨著企業的發展壯大，一些企業的管理者開始被不正當利益所蒙蔽，偷工減料、生產劣質產品、服務態度惡劣，使整個家族企業的信譽受到極大的損害，嚴重阻礙了企業的發展。

誠信是企業的無形資產，也是企業承擔社會責任的表現。一個有著良好信譽的企業不僅可以擁有較高的顧客忠誠度，而且還能吸引更多的合作者和投資者，從而保證企業的不斷發展。百年老店同仁堂三百多年來堅守誠實守信的道德規范，并將其升華為了世代相傳的文化精髓。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，同仁堂對其產品質量的負責迎來了社會的尊重，也因此一直擁有良好的信譽，長盛不衰。

所以，家族企業應在發展階段繼續重視發揚誠信意識，并將其發展成為企業的核心文化。首先，企業要注重對員工的誠信意識的培養。要引導員工樹立正確的價值觀，使誠信成為員工與企業、顧客之間的心理契約，并建立相應的賞罰制度激勵員工踐行誠信。其次，企業的領導者要嚴格要求自我，做好表率，不能只圖眼前利益而放棄對誠信的追求。雖然西方經濟學理論指出企業是以利潤最大化為目的，但是隨著社會經濟的進步，誠信已經成為企業長遠發展的基石。企業只有真正做到了對消費者誠信、對社會負責，才能為企業發展創造良好的環境。

2.改善用人機制，拓展人才渠道

由于排外心理的存在，家族內成員把持企業關鍵崗位的現象普遍存在，這就造成了所有權和經營權同時掌握在家族成員手中的兩權合一的現象。隨著制度環境的改善、企業規模擴大、企業主觀念的改變、家族內人才匱乏等現象的出現，兩權合一的家族企業的弊端將會顯露出來，兩權分離必將成為家族企業未來發展的趨勢，充分發揮家族外成員的力量將成為家族企業發展的關鍵。彼得·德魯克指出：在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們必須在公司有“完全的公民權”，否則他們根本就不會待下去。因此，家族企業應當改變當前的用人機制，變“任人唯親”為“任人唯賢”，建立科學的人才選拔機制，吸納有能力的“族外人”進入企業的管理層，并給予他們與“族內人”平等的待遇。溫州人民心中最成功的老板南存輝，對正泰集團的人力資源招聘事必躬親，親自挑選人才。1991年被他提拔的工程師過潤之，現在已經是正泰集團的副總裁，為正泰集團的發展做出了巨大貢獻。

人才是一個企業可持續發展的基石，只有不拘一格的選拔人才，才能培養家族外員工對企業的忠誠度，才能為企業的發展提供不竭動力。

3.提高管理者自身素質，建立民主的決策機制

在家長集權制的管理模式下，領導者擁有決策權，因此他們的自身素質對家族企業的發展起著至關重要的作用。要保證企業的發展，領導者就必須不斷提升自身素質，包括正確的價值觀、高尚的道德品質、優秀的人際關系處理能力、管理才能、技術業務能力等。在此基礎上，領導者還要不斷接受新的觀念和信息，打破自己現有知識能力和思想觀念的局限，以適應企業發展的需要。同時，領導者要意識到決策的正確與否對于企業發展的重要性，在做決策時慎重考慮，改變過去獨斷專行的做法，建立民主決策機制，在調查研究和科學評估的基礎上合理決策，避免因管理者個人的素質局限給企業帶來風險。

4.靈活處理企業接班人問題，重視對接班人的培養

由于深受傳統文化的影響，以及中國當前職業經理人的信用度問題，“子承父業”仍是多數家族企業的首選。事實上，如果創業者的子女有能力承擔好企業的管理責任，該種模式對于企業的發展是有利的。因為創業者的后代能得到企業成員對其身份和地位的認同以及充分信任，有利于企業的穩定。同時，選擇子女作為接班人可以避免外聘企業經理人對股東利益的損害，還可以降低相應的監督成本和代理人成本。重慶力帆集團總裁尹明善指出：任人唯親是為了穩定，任人唯賢是為了發展。如果能將“親”“賢”兩者結合為一體，何樂而不為？

然而，創業者在將企業交于子女管理之前，要考慮子女是否有志于經商并具有相應的素質和能力。如果答案是肯定的，那么要盡早對接班人進行專門的培訓，以便其在接手企業后能夠更好地管理。比如萬向集團的創業者魯冠球，在卸職后任命了自己的兒子魯偉鼎為總裁，女婿倪頻為副總裁，分管國內和海外業務。他很早就把兒子送到新加坡學習企業管理，又親自教授管理知識，女婿則是浙江大學MBA畢業，又在美國深造。兩個人都具有理論知識和實戰經驗，對萬向集團更為了解，任命為左膀右臂，無疑會幫助企業更好地發展。

如果家族內沒有合適的接班人，創業者也可以考慮在保證家族擁有對企業控制權的前提下，聘用職業經理人幫助管理企業。

5.建立學習型組織，實現創新

學習型組織要求所有組織成員都積極參與到與工作相關問題的識別與解決中，從而使組織形成持續適應和變革能力[2]。它強調企業和員工擁有終身學習的理念和機制，運用各種方法引進知識，開創多種學習途徑，形成知識共享與互動的組織氛圍，注重加強組織文化建設。

市場是在不斷變化的，家族企業要想在變化中求發展，就必須建立起崇尚學習的文化，建立學習型組織。要提高員工學習力和創造力，使員工在組織范圍內跨越職能專長的限制，自由、充分地交流、共享信息，以最佳的方式合作學習，更有效率和效果的完成工作。同時，要致力于建設統一的價值觀，組織內每個成員都具有統一愿景，充滿團體精神，人與人之間關愛信任。只有所有組織成員都能持續學習，自由交流，大膽分享，才能使家族企業能夠跟上經濟發展的步伐。

參考文獻：

[1]李亞:《民營企業企業文化》[M].中國方正出版社，2004

[2]費孝通:《鄉土中國》[M].三聯書店，1985

[3]林之芳牛春巧孫小強:我國家族企業文化淵源探討[J].商業時代，2006.9

[4]黃春霞陳俊國:淺談學習型組織理論[J].西北醫學教育，2007.2

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。