專訪中國第一飲料品牌掌門宗慶后

今年，娃哈哈已經在國內飲料行業連續8年產量居首位，營業收入預計達320億元，AD鈣奶、純凈水、八寶粥、營養快線等，連續幾年在各自領域的銷量位居全國第一。娃哈哈已然成為了國內飲料行業的第一品牌。

為拍攝本刊第12期的封面，我們把宗慶后請到了位于新華社新聞大廈的攝影室。一位坐擁全國知名品牌、經常面對各種媒體的公眾企業家，剛開始面對新華社國家一級專業攝影師的鏡頭時，也會略顯不適。筆者詢問他身旁的工作人員：“這么多人都在這里看他拍照，宗總會不會緊張?”答曰：“他一向不會因為身邊人的舉動而受影響。”果然，略經調整后，一會兒的功夫，一組精彩的照片呈現在筆者眼前，同時也成就了本刊這一期的封面。

娃哈哈的品牌三級跳

關于娃哈哈如今的品牌價值，眾說紛紜，有媒體稱其品牌價值超過50億，這一數字沒有得到娃哈哈董事長兼總經理宗慶后的認可。但可以肯定的是，一瓶普通的飲料貼上“娃哈哈”的標簽，就會產生巨大的經濟效益。這就是所謂的品牌溢價。而達到今天的成果，宗慶后多年來煞費苦心。

上世紀80年代的娃哈哈，還是一家生產兒童營養液的小企業，一句“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語成為了很多80后的經典回憶，到了1991年，其營業收入已經達到4億元，凈利潤7000多萬元，初步完成了娃哈哈的原始積累。

但即便如此，宗慶后依然保持了一種強烈的危機感：“當時我感覺如果娃哈哈不擴大生產規模，將可能丟失市場機遇。”于是，娃哈哈開始了它的第一次“華麗轉身”。

宗慶后將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠，并力排眾議，迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產，利用其廠房和員工擴大生產，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。這一兼并，為娃哈哈后來的發展奠定了基礎，也讓宗慶后嘗到了并購的“甜頭”。之后，并購幾乎成為娃哈哈異地擴張的主流手段。

1996年，娃哈哈的產品從單一的兒童營養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大系列，當時的娃哈哈效益很好。但宗慶后卻又一次感到了危機。“我感覺企業最薄弱的地方就是規模太小，”宗慶后說，“當時除了營養液是我們的主打產品之外，果奶、純凈水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手。”為此，宗慶后制訂了一個投資金額數億元的長遠規劃。“當時的情況下，如此巨額的投資，通過銀行很困難，國內民間融資更不可能。最后，我們想到了國際資本。”

1996年之后，娃哈哈與外部資金的合作領域越來越廣泛。“幾乎每年都有幾十個億的外部資金進來讓娃哈哈用，這使企業保持了高速發展的勢頭。”宗慶后說。娃哈哈與外資的合作成就了它的第二個飛躍。截至2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地，2002年，娃哈哈占全國飲料產量的16％，銷售額為88億元。

企業最初是尋求規模和銷量的擴大，但達到一定規模后，其背后的競爭力就體現在品牌附加值的較量上。如果說非常可樂是娃哈哈自主研發的起點，那么營養快線的推出就是娃哈哈自主創新的一個里程碑。2006年下半年，營養快線面世，實現了娃哈哈品牌定位的全面提升，也完成了“從量變到質變”的第三次全面轉型。

營養快線是采訪中宗慶后提及最多的詞語，“今年，營養快線為娃哈哈貢獻了60多億元的銷售額，”宗慶后的語氣中透著對這一“愛將”的驕傲：“營養快線是娃哈哈首創的‘果汁+牛奶+營養元素’的新品類，這在全世界都是獨一無二的。”營養快線一炮打響后，思慕c、呦呦奶茶、奶咖等產品紛紛推出，售價均在國內大眾飲料平均價格之上，娃哈哈也隨之開啟了中高端品牌定位。

目前，娃哈哈在全國27個省、市、自治區建立了55個生產基地。與此同時，娃哈哈的產品還出口到了歐美等20多個國家。

今年，娃哈哈已經在國內飲料行業連續8年產量居首位，營業收入預計達320億元，明年有望達到500億元。

娃哈哈的制勝秘訣

同為1988年起家于廣東的太陽神集團當時也是以保健品“太陽神口服液”聞名，當年也創造了銷售神話，但如今已是銷聲匿跡。娃哈哈卻幾經轉型長期屹立不倒，其獨特的競爭優勢是什么呢?

宗慶后說，“不斷創新、‘提前半步’的差異化競爭就是我們長期生存的法寶。太超前國內市場接受不了，領先半步正好受到市場歡迎。”

宗慶后深知自己目前的處境：前有國際兩巨頭——可口可樂和百事可樂；側有統一和康師傅夾擊；后有農夫山泉和樂百氏追趕。要想讓娃哈哈在強手如林的飲料行業有一番更大作為，“快”字首當其沖。娃哈哈早期經營兒童營養液、后來是兒童飲品、再轉為大眾飲品，再到包含多個子品牌的時尚品牌，每當發現市場上的產品陷入了同質化僵局后，娃哈哈就勇敢革新，研發新產品，開拓新領域。數據顯示，在娃哈哈每年的經濟收益中，新產品的貢獻率達到40％以上。

宗慶后指出，早年與娃哈哈同期誕生的一些品牌之所以倒掉，很大程度上是因為其品牌太單薄，沒有及時推出新品，而舊產品在市場上必然陷入疲態，隨著時代的發展，市場便逐漸淘汰了這些品牌。娃哈哈在堅持主業做強做大的前提下，不斷適應市場，總結其成功之道，可以分為以下幾個方面：首先，在裝備技術上力求領先，保證質量、效益、成本平衡。“崇尚科學”是娃哈哈企業文化核心價值觀的重要組成部分，娃哈哈斥資8.5億元從美國，德國、意大利等國引進現代化生產線設備，其科委分析中心被認定為國家級實驗室，技術中心也通過了國家級企業技術中心的認定。

其次，不斷有新品推出，在老產品保持銷量的情況下擴大新產品的銷量，從而占領市場。

第三，合理地分配廠商之間的利益關系，使經銷商很穩定。娃哈哈與經銷商之間維系了長達20年的忠誠度，主要依靠兩點：一是信譽，二是要讓經銷商真正賺到錢。高效的營銷網絡可以保證新產品在出廠后一周內迅速鋪進全國各地數以百萬計的零售店，包括農村鄉鎮乃至新疆，西藏等邊遠地區。娃哈哈在國內已經發展了近3500個一級批發商以及數目更為龐大的二級、三級批發商和銷售終端。這是一個讓可口可樂和百事可樂的操盤手都敬畏的網絡。每當娃哈哈再推出新品時，就讓經銷商老產品“搭售”新產品，這樣既讓新品很快鋪開，成就了娃哈哈推廣新品的“閃電戰”。

第四，帶出一批員工隊伍，使員工分享企業的發展成果。有些曾經輝煌過的飲料品牌，后來衰落的原因之一就是沒有新產品推出，同時創業人員沒有及時更新，沒有及時補充“新鮮血液”。

娃哈哈近年來新產品的推廣周期已經縮短到了3個月左右，而一般企業的產品推廣周期為6至12個月。當問及為何頻頻打“閃電戰”且總能取得不錯的效果，宗慶后自信地笑道：“娃哈哈一直不斷地研發新產品，有幾十種新產品作為儲備。并且每個產品推出前都會進行詳細的摸底調研，包括產品的口感、包裝、價位、產品理念等等。”

“娃哈哈在研發投入上不計成本，每年投入的比例大約在營業收入的20％—30％左右。一般來說，消費者容易喜新厭舊，飲料產品是有一定市場容量的，因此不斷推出新品才能提升銷量、擴大市場份額。娃哈哈不打無把握之仗，每年都兩次派出調查團到歐美、日韓進行考察，了解市場情況。”

“1000億也不賣娃哈哈”

目前在中國市場上，除了炒得沸沸揚揚的可能被可口可樂收入囊中的匯源，娃哈哈成為了國內飲料行業獨樹一幟的民族品牌。

針對外資收購民族品牌步伐加速，宗慶后表示：“國家對外開放是件好事，但與外資的合作應該優勢互補。目前的情形是，外資以資金和技術優勢攻占民族品牌的市場，但其核心技術卻很少透露給中方，這種合作模式存在不平衡。現在保護民族品牌已經很緊迫，發達國家都在努力保護自己的民族品牌，我國也應盡快立法，并且調整對外資企業的現有政策。”

目前仍有不少外資企業希望與娃哈哈建立合作關系。“兩樂”就曾經表示過，娃哈哈是其在中國市場最大的競爭對手。可口可樂還曾向其透露過合作意向。

被問及如果有外資提出收購，娃哈哈將會如何應對，宗慶后明確表示：“我們會堅決保留這個品牌，并且保住這個品牌的地位。就算是拿1000億元來收購，對于娃哈哈來說，1000億元也只是個數字。”

美國《商業周刊》曾經評出中國有望成為世界品牌的本土品牌，娃哈哈是其中一員。近兩年，娃哈哈也加緊了開拓國際市場的步伐，并且以發達國家的市場為首要目標。目前，娃哈哈每年的出口額已達1200萬美元。至于進軍國際市場的策略，宗慶后表示，要尋找最有力的經銷商，首先進入美國的超市。娃哈哈(WAHAHA)這一品牌的英文讀音也很順口，寓意也好，因此在適應當地市場方面應該不成問題。娃哈哈會先接受國外市場的種種條件，再圖改變。

對于眼下熱議的國際金融危機，宗慶后認為這對娃哈哈來說沒有太大影響，而且還可以被看作機遇。因為危機的影響會促進行業洗牌，淘汰競爭力弱的中小企業，同時為大企業讓出了市場份額。在娃哈哈內部舉行的2008年銷售大會上，訂單已達到了70多億元。

談及未來的發展規劃，宗慶后說，娃哈哈不做自身沒有能力做好的事情，但對于飲料，娃哈哈會不遺余力地開發新產品，繼續進行產品推出上的“閃電戰”，而且每個品牌都會申請注冊商標。娃哈哈今年投資60多億元，在全國各地新建了90多條飲料生產線。此外，娃哈哈堅持產品差異化創新，力圖在純凈水、乳制品等7大類產品中每年都開發出附加值較高的新品種。