物美：巧作零售業的“益生菌”

和沃爾瑪、家樂福等世界零售業的“鯨魚”相比，在中國土生土長的物美只能算是一個小小的“益生菌”。然而，體積微小的它卻有著極強的適應能力，一旦掌握時機就迅速繁衍興旺起來。短短的14年間，物美顛覆了傳統規則，在強者林立的生存環境中構建了獨到的商業模式。

物美集團董事長吳堅忠曾經不止一次地表示“要發展民族零售業”，在踐行著這句豪邁誓言的同時，物美也實現了從白手起家到行業先鋒的脫胎換骨的轉變，2003年11月21日，物美集團旗下的北京物美商業集團股份有限公司在香港聯交所正式掛牌交易，成為中國第一家在香港上市的民營商業企業。物美的成功為那些被外資大鱷逼得在夾縫中求生的民營企業帶來了難得的勇氣和經驗。

產品質量警鐘長鳴

超市是大眾最主要的購物場所，其產品質量特別引人關注。吳堅忠表示， “作為零售商，我們有義務為消費者、為社會把好商品質量關。”據了解，一直以來，進入物美的供應商，都要經過嚴格的資格審查，除了符合國家的相關規定之外，物美對食品還提出了更嚴格的質量控制要求。

“目前中國有規模的連鎖超市很多，應該共同攜手督促供應商高度重視食品質量安全問題。物美為此制定了‘不合格商品兩小時下架’的流程，來警告供應商，一旦消費者對其商品投訴，或經職能部門檢測結果不合格，兩個小時之內該產品必須下架。此外，物美也在檢驗環節嚴格把關，并保證各個產品進入店面后的質量保護。”吳堅忠說。

經過10多年的發展，物美實現了統一采購、統一結算，實行科學的品項管理和庫存管理，建立了綜合巡檢制度，形成了特色辦公會、店長周例會、展會等一系列行之有效的制度。在管理中，物美更注重細節和程序，極力倡導、推行“做實做細”的企業文化。著眼于企業的長期穩定發展，物美還建立了自己的培訓基地一物美發展學院，制定了一整套培訓、考核、上崗、實踐、提高的流程，讓新進物美的員工能更好地工作與學習。

“我們的定價方式采用在進價的基礎上加5％至8％的毛利，這樣無論進貨的價格如何，店鋪的利潤都是一樣的，所以消除了賣不合格產品的動機。”吳堅忠表示，產品質量要警鐘長鳴，通過制度上的規范和約束，物美圓滿解決了商品的質量問題，保證為消費者提供安全、健康的商品。

行業“鯨魚”并不可怕

物美的創業起步于北京，多年來也將發展的重點放在了以北京為中心的華北地區，強調在區域內做大做強。“物美堅持區域發展戰略，走的是穩健快速的發展之路，”吳堅忠表示，“先在北京做，然后是天津，這樣店面、供應商資源、員工都比較容易管理，這是一種務實的辦法。我們看重的是投入產出的效益，追求在區域中產生規模效益，而不是為了開店而開店。”

吳堅忠表示，所謂的區域優勢，就是扎堆在一個區域，做大做強從而產生連鎖企業的規模效應。零售商往往會對在一個地區有自己的物流、一次性購貨量大的供應商提供更多折扣，從而降低超市的進貨成本。在北京市場，物美是燕京啤酒、金龍魚、可口可樂等最大的零售商。“正因為薄利多銷，物美很多產品都比其他超市更便宜。”

雖然沃爾瑪、家樂福等外資巨頭憑借著龐大的規模和營銷網絡在中國全面開花，吳堅忠卻并沒有感到太多壓力。“競爭在物美的發展過程中就已經開始了，我們一直在區域上大作文章。雖然在全國市場上，他們的店面比我們多，但在北京市場我們卻比他們多。比如，物美有三家店和家樂福挨著，或在馬路對面，或在一條街上，這也在競爭中鍛煉了物美的隊伍。”。

在內斂的外表下，物美多年來始終保持了較快的發展速度。自成立以來，物美用現代連鎖經營方式先后整合了20多家國有商業企業，400多家網點，吸收原國有職工1萬多人。2004年9月3日，物美集團榮膺國務院授予的“全國再就業工作先進企業”稱號，名列中國企業500強的第205位。

一貫崇尚穩健經營的物美一旦發現了好的目標卻也當仁不讓。2004年入主超市發，兼并重組京北大世界，收購日本大榮的天津超市。2006年，兼并在北京的美廉美公司，改寫京城零售業格局；收購上市公司寧夏新華百貨，成功進軍西北市場。2007年，與北京奧士凱公司合作成立“北京奧士凱物美商業有限公司”，翻開了與國有企業合作的新篇章。2008年，物美集團以人民幣1.51億元，收購浙江省紹興縣商超投資85％股權……高歌猛進與步步為營并舉，物美張弛有度、游刃有余。

零售業信奉渠道為王，誰占據了銷售渠道，擁有網點資源，誰就掌握了制勝的砝碼。然而，渠道也是一把雙刃劍，過多的網點資源既可能是企業利潤的來源，也可能變成制約企業前行的鐐銬。 “國內一些企業不是被外資企業打垮的，而是自己累死的，”吳堅忠說，“企業擴張應該量力而行，如果東南西北去開店，管理跟不上，又沒有效益，就會出問題。”

金融風暴影響有限

今年以來，由美國次貸危機引發的全球性金融風暴進一步蔓延，從金融業傳導到各行各業，不少中小企業面臨破產厄運。作為一名海歸博士，吳堅忠對此表達了自己的看法。“我認為零售業分很多種，一種是像物美一樣的超市，需求永遠存在，因為它提供的是生活必需品，所以受到的影響很有限；另一類是高檔百貨、奢侈品，如果老百姓對經濟和未來收入的預期都下降，它們將首先被壓縮。”

雖然內需不旺在一定程度上影響了物美的增長率，但實物銷售暫時沒有下降。不過，物美早已做好了應對危機的準備。吳堅忠指出，如果金融危機持續擴大，老百姓雖然還會購買生活必需品，但可能更精打細算把錢用在比較全面的需求上，比如穿用會相對減少，而吃則是最重要的，所以超市還是要提升食品的數量和質量，加大食品區，調整商品結構，保證人們能用更少的錢買到更好的食品；此外，中國零售業過去處在一個粗放、外延的時期，未來應抓緊多開一些店，租一些商業設施，要有固定資產投資，包括建設新的商業網點。

談到未來發展戰略，吳堅忠認為，零售業在經濟衰退期更應注重內涵，吸引更多顧客；在工作的成本支出上更加節約，更好地運用物流管理技術。物美有一個名為“周轉天數”的指標，即進來的商品在這個系統里待多少天才會被消費者買走，經過物流改革，該項指標從原來的20天減少為15天，使占壓的資金、貨源以及供應商積壓的貨物得到改善，提高了生產效率和流通效率；加快IT系統的改善，物美與德國SAP公司合作開發的ERP系統年初已經成功上線，四萬平米的物流配送中心順利運行，六萬平米的現代化物流中心將于明年上半年在北京投入使用；抓住機會合理并購，在正常的經濟環境下無法完成的并購在危機到來之時可能會成為企業千載難逢的機會。

有專家指出，隨著新市場的開放，“益生菌”中的佼佼者可能會讓今天的“鯨魚”們擱淺在沙灘上。作為一個擁有智慧的“益生菌”，物美的未來也充滿了機遇和挑戰。“這些年的發展印證了我們的經營思路是對的，今后肯定還會一如既往地堅持下去，”吳堅忠展望物美的未來時滿懷信心。