Ｋａｐｐａ品牌的中國救贖

本案例旨在說明中國動(dòng)向運(yùn)作Kappa品牌的來龍去脈——它如何運(yùn)用顛覆性競爭策略，在品牌溢價(jià)效應(yīng)下實(shí)現(xiàn)了成長溢價(jià)。在產(chǎn)業(yè)鏈控制方面，中國動(dòng)向又是如何借助成長溢價(jià)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力和公司的盈利能力。

Kappa來到中國

Kappa品牌

20世紀(jì)70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并創(chuàng)立“kappa sport”品牌，后簡稱為“kappa”。kappa將焦點(diǎn)投向運(yùn)動(dòng)服飾市場，并從80年代末開始為專業(yè)的運(yùn)動(dòng)員和隊(duì)伍提供贊助。

Kappa是意大利社會(huì)文化變革的產(chǎn)物，而它所引領(lǐng)的時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)的服飾文化，又迅速在全球范圍推廣。其“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的品牌定位以及相得益彰的市場活動(dòng)，使Kappa品牌越來越受到時(shí)尚年輕人的青睞。

1993年，kappa被Basic properties財(cái)團(tuán)收購，控股股東為意大利上市公司BasicNet集團(tuán)，并獲得意大利頂尖時(shí)裝名牌貝納通(Benetton)的財(cái)力支持，使kappa在全球范圍內(nèi)的實(shí)力更加雄厚。

從李寧到中國動(dòng)向

2001年，中國領(lǐng)先體育用品商李寧公司進(jìn)入全面戰(zhàn)略調(diào)整階段，在時(shí)任總經(jīng)理陳義紅主導(dǎo)下成立子公司北京動(dòng)向，其發(fā)展戰(zhàn)略為國際運(yùn)動(dòng)服飾多品牌代理，Kappa為第一個(gè)代理品牌。2002年2月14日，北京動(dòng)向與Kappa品牌實(shí)際擁有人、意大利BasicNet集團(tuán)簽訂特許權(quán)協(xié)議，獨(dú)家經(jīng)銷Kappa牌產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)，代理期限為5年。

2005年，李寧對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行了重新定位：大力拓展自有品牌業(yè)務(wù)；通過收購或與國際品牌長期合作，發(fā)展與公司自有品牌產(chǎn)品定位具有差異化和互補(bǔ)性的其他產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)李寧公司多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

2005年6月，經(jīng)與BaaicNet集團(tuán)協(xié)商，李寧以861.4萬元將其擁有的北京動(dòng)向公司80％股權(quán)(附帶擁有的Kappa品牌獨(dú)家代理權(quán))轉(zhuǎn)讓給上海泰坦，原李寧公司總經(jīng)理陳義紅成為Kappa中國代理權(quán)的實(shí)際控制人。2005年9月1日，陳義紅正式從李寧公司董事會(huì)辭任，全面獨(dú)立運(yùn)作北京動(dòng)向。

買下Kappa

2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集團(tuán)現(xiàn)金流狀況不佳。2006年初，剛剛完成北京動(dòng)向重組并更名中國動(dòng)向后，董事長陳義紅和總經(jīng)理秦大中飛赴意大利商討Kappa品牌收購。不久宣布，中國動(dòng)向以3500萬美元買斷Kappa在中國內(nèi)地及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，摩根斯坦利作為戰(zhàn)略投資者向中國動(dòng)向提供了3800萬美元資本金，并獲得20％公司股權(quán)。

根據(jù)收購協(xié)議，自2006年5月30日起，在中國內(nèi)地及澳門地區(qū)市場，中國動(dòng)向在Kappa品牌中的角色，由特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓撸⒃谏鲜鍪袌鰞?nèi)在品牌、市場推廣及發(fā)展方面行使全面控制權(quán)，而不受BasicNet集團(tuán)控制。

中國動(dòng)向的競爭戰(zhàn)略

商業(yè)活動(dòng)范圍

在北京動(dòng)向代理銷售Kappa產(chǎn)品階段，是作為李寧公司非主營業(yè)務(wù)來擴(kuò)展的。陳義紅坦言，在經(jīng)營理念、品牌戰(zhàn)略、渠道資源、行業(yè)影響、資本等方面，北京動(dòng)向當(dāng)時(shí)的最大競爭優(yōu)勢就是渠道，能夠讓經(jīng)銷商賺錢。當(dāng)李寧公司完成業(yè)務(wù)剝離，中國動(dòng)向獨(dú)立運(yùn)作Kappa品牌時(shí)，公司面臨全新的商業(yè)資源環(huán)境。買斷Kappa在中國內(nèi)地及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，盤活了中國動(dòng)向的商業(yè)獲得范圍。

競爭關(guān)系與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)包括設(shè)計(jì)與研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場與渠道管理、營銷與品牌管理等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。以耐克為代表的跨國公司擅于運(yùn)作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)與研發(fā)、營銷與品牌管理等環(huán)節(jié)，擁有一流競爭力。從資本投入的角度看，耐克，阿迪達(dá)斯兩大品牌在研發(fā)、明星代言，市場營銷等方面的投入力度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對(duì)手。不僅是中國品牌，其他全球知名運(yùn)動(dòng)服飾品牌與二者的資本投入都有很大差距。

不過，耐克與阿迪達(dá)斯兩家公司更加側(cè)重于功能性運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品市場，并盡其所能詮釋各自所倡導(dǎo)的競技體育精神，由此也給了FILA、PUMA、Kappa等運(yùn)動(dòng)服飾品牌在運(yùn)動(dòng)休閑細(xì)分市場更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。在這個(gè)市場內(nèi)，消費(fèi)者關(guān)注體育競技之外的運(yùn)動(dòng)精神表現(xiàn)力。進(jìn)一步而言，消費(fèi)者期望在穿著舒適的休閑服飾產(chǎn)品中，加入一些運(yùn)動(dòng)精神。據(jù)國際體育用品制造商協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，在全球市場，耐克和阿迪達(dá)斯的市場占有率分別為36.6％和22.2％；而其他競爭者的市場占有率均不超過5％，主要有彪馬(PUMA)、銳步(Reebok)、匡威(Converse)、斐樂(FILA)、美津濃(Mizuno)、茵寶(UMBRO)、卡帕(Kappa)和迪亞多納(DIADORA)等。

中國動(dòng)向避開眾多跨國體育巨頭短兵相接激烈競爭的“專業(yè)體育”用品市場，將Kappa在中國市場品牌運(yùn)作定位于運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感，品位，以此讓Kappa這樣一個(gè)有悠久歷史的國際品牌在中國大陸煥發(fā)新的青春。中國動(dòng)向管理層分析認(rèn)為，在運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)各主要品牌中，耐克公司商標(biāo)是一種抽象圖案，阿迪達(dá)斯、銳步的商標(biāo)是幾何圖案，彪馬使用動(dòng)物圖案，只有Kappa使用人物圖案。從產(chǎn)品內(nèi)在精神表現(xiàn)角度看，Kappa品牌更親近對(duì)社會(huì)關(guān)系，社會(huì)文化等方面的聯(lián)系。一直以來，Kappa產(chǎn)品在全球范圍的品牌訴求也恰如其分，在融合意大利社會(huì)的時(shí)尚文化與體育精神方面，在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)休閑市場擁有重要影響力。在中國市場上，與Kappa定位趨同的品牌主要有彪馬(PUMA)和斐樂(FILA)，但二者的銷售額很小。

在以上層面分析基礎(chǔ)上，我們可以推導(dǎo)出中國動(dòng)向可能選擇的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

●模式一：兼顧設(shè)計(jì)，生產(chǎn)、銷售與品牌管理，與大多數(shù)本土競爭者模式趨同。唯一領(lǐng)先的是品牌優(yōu)勢，但資源過度分散可能導(dǎo)致品牌流于平庸。

●模式二設(shè)計(jì)+品牌管理，行業(yè)競爭最高端模式。挑戰(zhàn)在于能否確立自我的產(chǎn)品內(nèi)涵，并借助品牌管理策略與市場營銷策略加以詮釋和推廣。

自2005年9月成立以來，中國動(dòng)向經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：代理、買斷和上市。公司管理層在不同階段提出了不同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。中國動(dòng)向以在中國打造國際運(yùn)動(dòng)時(shí)尚頂級(jí)品牌Kappa為起步，推動(dòng)公司整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條緊緊圍繞“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的差異化路線鍛造核心競爭能力。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)

中國動(dòng)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)體系主要分為三部分：自主開發(fā)和設(shè)計(jì)、第三方合作、共享BasicNet集團(tuán)全球研發(fā)體系。中國動(dòng)向的設(shè)計(jì)中心在保留體育運(yùn)動(dòng)內(nèi)涵的同時(shí)，竭力融入時(shí)尚化、休閑化元素，推出適合中國消費(fèi)特征的產(chǎn)品。在設(shè)計(jì)上，賦予Kappa產(chǎn)品張揚(yáng)的Logo和醒目的色彩，以個(gè)性十足構(gòu)成獨(dú)特流行風(fēng)尚；通過將專業(yè)與時(shí)尚渾然一體，詮釋運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的交織和融合。

供應(yīng)鏈管理

截至2007年底，中國動(dòng)向聘請(qǐng)90家供應(yīng)商，加工制造絕大部分Kappa產(chǎn)品。2007年11月，中國動(dòng)向在江蘇省太倉市興建一幢制造廠房進(jìn)行成衣生產(chǎn)，部分時(shí)尚成衣產(chǎn)品可以由內(nèi)部工廠生產(chǎn)，而更多對(duì)價(jià)格敏感而不是對(duì)潮流敏感的基本款式，可以由外包商生產(chǎn)。就未來發(fā)展而言，中國動(dòng)向大部分產(chǎn)品制造將繼續(xù)外包于第三方。

供應(yīng)商的制成品在交付經(jīng)銷商前，會(huì)運(yùn)至中國動(dòng)向物流中心。公司在北京市豐臺(tái)區(qū)和江蘇省昆山分別設(shè)有物流中心，可輻射中國東南部和南部高增長市場區(qū)域。品牌管理

中國動(dòng)向格外注重Kappa品牌的管理與運(yùn)作，并由此展開包括研發(fā)，生產(chǎn)及銷售等各項(xiàng)運(yùn)營工作。中國動(dòng)向采用與產(chǎn)品定位一致的市場推廣及宣傳策略，具備產(chǎn)品組合的“運(yùn)動(dòng)”及“時(shí)尚”兩項(xiàng)主要元素。此外，策略性地提供贊助，并選擇公司認(rèn)為最適合推廣Kappa產(chǎn)品的形象及文化且最有效的針對(duì)客戶市場的廣告渠道。

例如在2006年德國世界杯期間，中國動(dòng)向贊助了由中國名人組成的“夢(mèng)舟隊(duì)”。身穿Kappa運(yùn)動(dòng)服裝的夢(mèng)舟隊(duì)成員在每場比賽結(jié)束后在全國性的電視節(jié)目中提供賽后評(píng)論，這一策略極大彰顯了Kappa產(chǎn)品組合的“運(yùn)動(dòng)”及“時(shí)尚”兩項(xiàng)主要元素，取得較好的市場效應(yīng)。

Kappa還選擇贊助電視節(jié)目或主持人，提高品牌知名度。公司管理層意識(shí)到，純粹電視廣告或贊助的成本投入過大，且容易讓消費(fèi)者產(chǎn)生“為了出名而贊助”的感覺。公司管理層期望在合理成本投入下，類似贊助能夠在被贊助者與消費(fèi)者層面產(chǎn)生正向的品牌與市場拉動(dòng)作用。目前，中國動(dòng)向與許多娛樂名人、體育名人、電視節(jié)目主持人建立起良好合作關(guān)系，他們本身也是Kappa產(chǎn)品的忠實(shí)消費(fèi)者。

戰(zhàn)略升級(jí)

在中國動(dòng)向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)闡述中，公司期望實(shí)現(xiàn)：1)單一品牌國際化；2)區(qū)域市場多品牌。這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都將有助于不斷擴(kuò)大中國動(dòng)向的經(jīng)營范圍，提升公司盈利能力和市場競爭力。

2008年4月25日，中國動(dòng)向宣布收購日本Phenix公司。Phenix是一家從事運(yùn)動(dòng)服裝設(shè)計(jì)、制造及銷售的公司，旗下主要品牌包括全球滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)服品牌“PHENIX”和“KAPPA”品牌在日本的所有權(quán)。2007年，Phenix實(shí)現(xiàn)銷售收入8.93億港元。對(duì)Pherdx公司的收購，是中國動(dòng)向在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)層面上的雙向推進(jìn)。

整合全球資源，“以強(qiáng)制強(qiáng)”

過去3年間，中國動(dòng)向取得高速成長，公司盈利能力與品牌市場影響力的增長速度均優(yōu)于行業(yè)主要競爭對(duì)手。中國動(dòng)向整合全球資源，運(yùn)用“以強(qiáng)制強(qiáng)”的顛覆性競爭策略，改變了中國運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)傳統(tǒng)競爭模式。長期而言，中國動(dòng)向的商業(yè)模式及在Kappa品牌運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)，在中國本土市場有助于向其他品牌復(fù)制擴(kuò)張的潛能，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場多品牌發(fā)展目標(biāo)。

鏈條對(duì)鏈條的競爭

中國動(dòng)向?qū)Ｗ⒂谶\(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品的品牌管理。從短期經(jīng)營效果來看，中國動(dòng)向充分利用Kappa品牌溢價(jià)效應(yīng)，一方面加速擴(kuò)大市場銷售半徑與終端市場控制，提高公司收入水平。中國動(dòng)向近3年經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)說明，品牌溢價(jià)帶來的成長溢價(jià)效應(yīng)明顯。

另一方面，中國動(dòng)向追求成長溢價(jià)的同時(shí)，加速優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商與經(jīng)銷商關(guān)系保持了更為緊密的協(xié)同合作關(guān)系，夯實(shí)公司盈利能力。2007年，中國動(dòng)向經(jīng)營凈利潤率高達(dá)42.9％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行企業(yè)10％的平均水平。

市場(市值)換股權(quán)

由于采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式，中國動(dòng)向?qū)儆趶氖律虡I(yè)流通與品牌管理的服務(wù)型企業(yè)。與制造型企業(yè)相比，公司可以獲得基于市場擴(kuò)張與公司成長下的高估值，即“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式下成長溢價(jià)的市場高價(jià)值。未來一定時(shí)期，高成長、高溢價(jià)將可能進(jìn)一步提高公司市值，這為中國動(dòng)向發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行留下了較大運(yùn)作空間。

責(zé)任編輯 林風(fēng)華