浙江民企華立集團：早備“棉襖”，笑對“嚴冬”

人民幣升值、出口退稅削減、原材料價格上漲、勞動力成本提高……2008年的中國，在經歷了長期的經濟高速增長后，民營企業在國際經濟形勢不景氣和國內宏觀經濟調控的大背景下，正面臨一個“經濟嚴冬”期的考驗。

就在許多企業苦苦尋找“過冬”之策時，杭州青山湖畔，民營企業華立集團半年會議的會場卻談笑風生。 “在很多企業為生存而苦惱的時候，我們集團內部各家企業還在互相比較誰賺的錢多，誰的現金流好。”集團副總裁趙江華說，“這得益于集團三年前就提出的‘過冬棉襖論’?！?/p>

準備好“過冬棉襖”

“過冬棉襖論”的提出者，是杭州華立集團掌門人汪力成。在2005年集團的半年度會議上，身為華立集團董事會主席的汪力成第一次拋出了民營企業“過冬棉襖論”。他警示說，雖然目前形勢大好，但對大多數中國本土企業而言，“嚴冬”期早晚要來臨，并要求大家對此未雨綢繆做準備。

當時恰逢宏觀經濟形勢一片大好，企業經營蒸蒸日上，這一理念的提出并未引起企業中高層經理人的共鳴，甚至有少數經理人不以為然，認為有杞人憂天之嫌。然而誰都沒有想到，這一警示在三年后開始應驗。

“我當時的判斷并非空穴來風?！蓖袅Τ烧f，在一片欣欣向榮的背后，他看到了經濟發展中的一些結構性問題?！半m然總量很大，但在整個國際價值鏈當中，始終處于低端、被動的地位，發展的層次非常低?！蓖袅Τ烧f，大多數行業開始處于“生產過剩”而引發的過度生產甚至于惡性競爭狀態；同時，制造業正面臨著上游資源和下游渠道越來越嚴重的“二頭擠壓”，盈利空間愈來愈小。

汪力成的“過冬棉襖論”提出的時候，恰逢中國加入WTO第4年?！皣饪鐕髽I的‘大舉入侵’使得國內市場進一步被瓜分，同時‘游戲規則’逐步改變?！蓖袅Τ蓳]著手用力比劃， “國外的企業和資本紛紛來分享國內的蛋糕，而國外的蛋糕我們卻沒有能力分食到。”果不其然，隨后幾年，知識產權、技術標準、綠色環保壁壘、反傾銷壁壘、企業道德標準接踵而來。海外市場的進入門檻不斷提高。

與此同時，汪力成認為，經濟運行過程中必然蘊含著很多風險。比如，企業的負債率過高；勞動力成本、能源成本、土地成本等制造業生產要素成本不斷提高；能源短缺問題初步顯現；人民幣匯率變動使得未來的中國形勢不確定因素增加這一切讓汪力成感覺到：制造過程的成本將逐年高企，企業未來發展危機重重。

判斷一家企業是否優秀，并不在于其發展鼎盛時期如何風光，而是當國家甚至全球的宏觀經濟一旦進入困難期或蕭條期時，依然能夠穩健發展。于是，汪力成給他的團隊提出了新的要求一，未雨綢繆準備好“過冬的棉襖”，冬天不來沒有關系，但一定要確保寒冬來臨之時，我們能夠有備無患!

現金流比利潤更重要

自2006年起，華立集團旗下所有企業的理念開始發生大逆轉。企業的基本觀念由過去的“做大做強”，開始轉變為“做精做長做強”。

企業的指標考核調整首當其沖。自2006年起，華立集團取消對其旗下所有企業的銷售額和賬面利潤考核，改為考核凈資產收益率和現金流?！拔抑皇窍胱尨蠹抑?，如今已是‘現金為王’的時代，現金流比利潤更重要!”與此同時，汪力成開始考慮如何提高企業的凈資產收益率和企業價值實現問題。

集團副總裁趙江華清楚地記得，汪力成對各下屬企業的第二個要求是：嚴格控制并降低企業的銀行負債。“從現在的宏觀形勢看，當時的這項舉措非常重要。”他說，目前出問題的大多是大肆舉債的企業。

汪力成的第三招，就是致力改善集團的資產流動性。他常說一句話：“如果有一天所有的銀行要把我的貸款收回去，我要有償債能力。”這個前提就在于資產的流動性?；仡欉^去的判斷和當下的局勢，汪力成感嘆，現在不少企業死亡倒閉，不是死在資不抵債，而是死在不能變現，即資金流動性出了問題。

短短三年，華立根據企業發展戰略，主動調整產業進退，不少案例成為經典。

其中最為典型的當屬2006年。華立在房地產業如日中天之時，主動從一線房地產開發商轉型為地產投資商。當時，所有的人都想不通?；叵氘敃r的決定，汪力成說，他認為，房地產的暴利時代已經過去，下一輪的行業調控將非常嚴峻。同時，雖然房產的平均利潤率遠高于制造業，但像華立這樣的制造企業，如果把全部精力投入做房地產，就會丟棄主業。如今當不少開發商身陷地產泥潭時，華立卻在地產投資領域輕裝上陣，擇機而發。

又如集團名下的化工企業華泰化工，每年為華立帶來數千萬元利潤，是當時集團內凈資產收益率最高的企業。然而，正當企業的凈資產回報率達到50％左右的最頂峰時，汪力成卻以協議溢價196％的價錢，將其轉讓給了韓國的愛敬化工。華立在華泰的整體投資收益是當初投入的3.3倍，在為股東帶來實實在在利益的同時，也在資本市場證實了產業進退的可行性。汪力成笑言，在石油價格大幅度上漲的今天，他已無須再為華泰的生存操心。

主動調整，而非被動應對

時至今日，華立集團內部已再沒有人對“過冬棉襖論”心存質疑。

在凈資產收益率和現金流成為國際通用的評估公司價值最主要指標的今天，整個華立集團的主營收入同比增長了21％，主營利潤同比增長111％，經營性現金流處于良性的健康水平，三個主要財務數據都顯示出良好的業績增長狀況。

浙商研究會執行會長楊軼清說，改革開放30年，不少企業在多次宏觀調控和危機之下成為歷史。但有著38年歷史的華立在大浪淘沙之后，依然能夠涌現出勃勃生機，緣于其未雨綢繆、居安思危的憂患意識和否定自我成功經歷、正確評價未來形勢的勇氣及智慧。

集團內部的調整還在繼續?！叭A立旗下的上市公司武漢健民副總裁黃曉濱說，武漢健民在被收購之前，鋪了一堆攤子，資金沉淀嚴重。在其他許多企業舉步維艱的今天，包括健民在內的華立旗下的企業日子卻并不難過，這得益于當年清理子公司、盤活現金流、合理的產業進退等壯士斷腕般的舉措?！艾F在，我們內部的思想更統一了?！彼判臐M懷地說，“這種積極的調整，會使未來一兩年企業的現金流和盈利能力更上一個臺階。”

“如何克制發展擴張性的沖動?有所不為比有所為還難。”汪力成說，“好買賣”“好項目”“好產品”時代已經結束，只有“好企業”才能度過“嚴冬”，迎來美好的春天。