固特異ＰＫ固鉑

不得不承認，這對同源同宗的美國輪胎兄弟在亞太市場上有著許多相映成趣的地方。

同樣擁有美國血統，同屬世界輪胎10強，同樣看重亞太市場。但是，固特異和固鉑來到中國的時機和方式卻大不相同，市場策略也不同，則收獲自然也不同。

登陸

打開固特異的全球網頁，一架碩大的飛艇從無盡的藍色天空中迎面飛來，視線穿過飛艇，看到的是點綴在天幕上的朵朵白云，整幅畫面透著無盡的壯闊、孤傲與神秘……

在固特異登陸中國的時候就同時帶來了它的飛艇，用美國式的方式打出高端品牌形象，在此后中國的多次市場活動中一再出現，如今飛艇成為固特異的形象標志之一。不知站在這么高的空中俯瞰中國大地，固特異的中國戰略是否同樣清晰而步驟有序?

固鉑則是“胎未到，聲先到”。大概從1985年中國汽車運動興起時，固鉑輪胎就已經在中國賽車界里面頗有名聲了，因為在賽手看來，好的輪胎是生命的保證，而從事軍用車胎生產的國鉑本身就是一種資本和品牌。

因而，很早以前固鉑就憑借這一優勢，將賽事營銷作為自己的特色和賣點之一，事實上它也確實在這方面獲得了巨大的成功。現在的固鉑已經把賽事營銷范疇從汽車，摩托擴大到美國飄移賽等多項比賽。成熟的手法，賽車圈的口碑再加上對中國本土賽事的精準眼光，固鉑的賽車營銷恐怕在中國將繼續奏效。

正如跑得沒有飛得快一樣，適時進入，固特異遠比固鉑更有優勢。但在進入中國的方式上，固特異打造了高端卻缺乏親和力，固鉑專業品牌形象反而給人留下了深刻印象，令消費者覺得更踏實。不過，固鉑銷量北美屈居固特異之下，來到中國后局面會不會有所改觀?

戰略

作為早在1994年第一個來華投資建廠(大連固特異輪胎有限公司)的國外知名輪胎品牌，固特異在中國開展業務迄今已滿14年，成為中國輪胎生產、銷售、研發以及服務領域的領軍企業之一。作為世界輪胎行業的前3強，它一直把對手鎖定在米其林和普利斯通身上，在戰略上也緊逼二者，雖然從現實看來，它并沒有比對手做得更好，但也給中國消費者留下了先入為主的好印象。不信?走在大街上問問，知道固鉑的不多，可要提起固特異，幾乎沒人說不知道。

在固鉑還未進入中國的時候，盡管固特異在中國已經布局，但是因為當時中國的汽車工業并沒有出現井噴式增長，固特異的戰略推進速度并不快。不過，在原廠配套市場它們成了最大的贏家。在當時中國人心目中，一直存在這樣一個觀念——“原裝的就是最好的”，即使現在這種思想仍然大有市場，所以盡管現在配套已幾盡無利可圖，但是大多數輪胎企業仍然不放棄配套，目的就是希望通過消費者的這種觀念在替換胎市場獲利。

固鉑輪胎正式來到中國是上個世紀末，固鉑輪胎先在上海成立了合資公司生產轎車胎，隨后固鉑又抓住機遇與山東成山合資，成立固鉑威山生產卡客車胎，從此固鉑的中國布局基本完成。

完成布局之后，固鉑要做的工作還很多。對雙方而言，現在配套市場幾乎無利可圖，它們都開始搶占零售市場。在這一方面，固特異又先行一步。迄今為止，固特異在中國已設立了近50家經銷商、1800多個固特異簽約零售店，曾經在2007年創造6個月連續開店300家的業界紀錄。自2005年開始固特異在提供更完善的一站式汽車養護服務，把傳統輪胎服務概念延伸到整個汽車產品服務領域。

比渠道、比網絡，遲到的固鉑確實有一定的差距。固鉑中國區總裁辜思歷表示，目前固鉑在全國和經銷商一起建起近300個品牌零售店，目前固鉑正在進一步扎實地擴大零售店網絡。

固特異在固鉑來到中國之前，已經在網絡渠道建設方面大大領先，從整車配套到搶占零售市場，固特異的先發優勢使其既給消費者留下了深刻的品牌印象，又獲得了豐厚的利潤，但固鉑是不是就沒有翻盤的機會?

營銷

管理、供應、布局、技術大家同樣大同小異，作為世界著名的輪胎制造商，“彼此的質量和一致性相差無幾，都不會出現大的問題”，辜思歷告訴《汽車觀察》記者。彼此知根知底，慣用手法又被固特異搶先出手，固鉑要想超越須出奇兵。如果渠道建設比的是快，那營銷就是比奇、比創意，后發同樣可以先至。

固鉑中國自從曹克昌時代開始，明顯加快了產業布局和銷售網絡的建設，但這在曹克昌看來還遠遠不夠。2008年，曹克昌在服務固鉑中國一年后升任固鉑亞太區總裁，立馬挖來了辜思歷接替自己的中國區總裁，他們都曾經在柯達擔任過高管。

在業內人士看來，辜思歷無疑是一個“行外人”，雖然他沒有輪胎行業經驗，不過他曾經在執掌海天公關不到3年時間里將其營業額提升近2倍，擁有一身令人難以置信的公司提升術，曹克昌看重的或許正是辜思歷這種能力。

辜思歷2008年上馬之后果然不負所望，立馬在營銷和品牌上頻出奇招，且成效卓著。他先把固鉑中國區網站改造成趣味型的Flash網站，然后不斷現身說法，為提升固鉑輪胎品牌形象以及知名度不遺余力。結合固鉑近期的營銷動作，我們不難勾勒出其品牌營銷的行軍路線圖——娛樂、環保和賽事。辜思歷大膽地將輪胎跟娛樂和環保搭邊進行跨界營銷，通過全國卡車大賽平臺全力推廣卡客車胎，“玩搖滾的輪胎”，“玩卡賽的輪胎”等新稱謂成為固鉑如今的代名詞。

除了曹克昌、辜思歷兩個華人之外，固鉑還任命麥克·卡蒂為亞太地區副總經理負責固鉑亞太區的戰略實施，他們共同構成了固鉑亞太區的三駕馬車。這份不同以往的人事任命顯示出，從2008年開始固鉑輪胎亞太區全面迎來本土化。

相似的是，在本土化方面固特異同樣有類似的戰略甚至在人事任命上幾乎和固鉑如出一轍甚至更早，但是從現在的結果來看似乎結果并不理想。2008年初，邁克·馬丁司接任在任3年的固特異中國區原董事長兼總經理曾新生，有趣的是追隨曾新生加入固特異中國區公司的另一主要高層也很快離開，而他們都曾經是柯達公司膠卷行銷部門的中國區主要負責人。這是否意味著在試水“以賣膠卷方式賣輪胎”的戰略方面，固特異已經宣告失敗?

在營銷上，固特異和固鉑都引入了柯達的高管，都試圖“以賣膠卷方式賣輪胎”，而結果是同樣的方式靈活的固鉑成功了，并在營銷方面走得更遠，從目前傳播力效果上看同樣如此。