產業轉型、行業進入與企業戰略聯盟

隨著全球化的深入以及市場競爭環境的不斷變化，產業轉型作為一種獲得可持續發展的途徑，其理論內涵已由產業衰退時期的被動選擇逐步變為獲取競爭優勢的主動戰略，相關研究也由宏觀產業層面拓展到微觀企業視角。對于企業而言，通過產業轉型進入全新行業無疑是一個頗具挑戰性的戰略選擇，進入方式的選擇對轉型成敗至關重要。

一、產業轉型的理論內涵

產業轉型按經營戰略層面分為主動型產業轉移和被動型產業轉型兩種類型。企業轉型戰略與其產業所處的生命周期密切相關，產業成長一般要經過初創期、成長期、成熟期和衰退期，對于以持續經營為目標的企業而言，主營產業進入衰退期導致經營困難，因而必須尋找并進入新的產業領域，我們將這種面臨產業衰退的“生死抉擇”稱為被動型產業轉移。當然，產業轉移并非只是企業發生危機時的被動選擇，隨著人類知識積累質量的提高，科學技術發展迅速，傳統的產業運作模式、競爭機制、優勢來源都面臨著不斷的挑戰，企業既要應付當前的競爭，維持和保證企業生存，又要調動資源為明天的產業競爭創造優勢，在這種背景下，產業轉型實質上是要對企業當前和未來資源配置需要的一種平衡。很多企業在其主營產業尚處于成熟期時便開始著手業務調整，通過找到新的經營增長點來避免被動型產業轉型，如諾基亞公司從最初的造紙業歷經多次產業轉型，最終成為移動通訊設備制造業的領導者；美國鋁罐公司出售其鐵罐業務轉向金融服務業從而成為一個專業的金融服務公司。我們將這種預防型乃至進攻型的戰略調整稱為主動型產業轉移。

微觀層面的產業轉型研究在20世紀90年代逐步引起關注，其理論根源于邁克爾·波特的產業結構理論，波特認為企業的競爭優勢主要來源于其所處產業的吸引力和它在該產業中相對于競爭者的市場位勢，并且特別強調產業吸引，認為企業戰略應從產業結構分析入手，選擇進入有吸引力、有發展前景的產業，在《競爭戰略》一書中波特指出:一個具有優勢競爭地位的企業，可能會由于棲身于一個前景暗淡的產業，從而獲利甚微，而且即便努力改善其地位也無濟于事。

二、產業轉型與行業進入

產業轉型意味著企業對全新行業的進入，這就需要和該行業已經具備相當實力的企業進行競爭，作為行業新進者，要在不熟悉競爭環境中立足，必須在短時間形成一定的競爭力并使之不斷增強，尤其在進入初期，主要的挑戰來自以下幾個方面：

1.成本劣勢。行業內原有的企業一般已經發展到相當的規模，規模優勢轉化為成本優勢，迫使新進入者要么以相當的規模進入，要么接受成本劣勢，而前者對于新進入者而言顯然并不現實。此外，無論潛在的進入者是否取得規模經濟，他們都無法擁有原有企業的某些優勢。如專利產品技術、原材料渠道、有利的區位等，原有的企業憑借以上任何一種優勢都可對新進入者制造較高的壁壘。

2.市場后發劣勢。由于行業中原有的企業擁有受到確認的品牌和顧客的忠誠性。以往的廣告宣傳、客戶服務、行業領先以及產品多樣化，或者僅僅由于首先進入該行業的種種活動等都是形成品牌確認的重要因素，這都使得新進入者需要付出巨大代價以實現趕超。

3.轉換成本劣勢。進入新行業的轉換成本包括為了競爭所需要投入的大量資金，特別是重要的廣告或研究開發這類不可恢復的支出，同時還包括建立生產能力所需的大量固定資產投入，此外還包括重新培訓員工的費用、整合經營管理流程的費用等等。

4.市場渠道劣勢。由于行業已有的分銷渠道已大部分為原有企業占據，新進入者必須通過讓價、合作、廣告津貼等來說服這些分銷渠道接受它的產品，產品的批發渠道或零售渠道越有限，新進入者進入該行業越困難。

5.信息劣勢。新的行業充滿不確定性，這就需要轉型企業具有較強的信息決策能力，新進入者面對陌生的行業領域，對整個市場情況了解不夠，銷售渠道方面信息不足，對市場特征和趨勢的把握也不如行業內原有企業，容易造成決策失誤，錯失市場機會。

企業要實現成功轉型，行業進入方式的選擇尤其關鍵。總結以往經驗，企業進入目標行業的主要方式有以下幾種：①內部功能擴張。轉型企業在生產經營活動中，雖然最終產品是以某個行業市場為范圍，但有些輔助性或技術性的活動已存在于企業整體經營之中，這些活動僅服務于企業自身，而沒有面向市場。當轉型企業選定的目標行業就是這些活動的行業范圍時，只要將這些活動從內部擴張出來，面向市場從事經營，就較自然地進入目標行業，例如企業內部的廣告部門，通過對外承接廣告業務而進入廣告行業；再如企業內部的物流部門，通過對外承接物流業務也能很順利地擴展并進入物流行業。②獨資新建。轉型企業完全依靠自身資源，通過從外部購置生產經營設備，新建廠房，招聘人員，引進技術等形式，建立一個幾乎全新的經營實體來進入目標行業。③合資新建。轉型企業通過與其他企業(一般是目標行業內企業)共同投資，組建一個新的經濟實體，從而進入所選定的目標行業。④兼并收購。企業通過股票市場、產權市場或其它方式，以資金、股票等為支付手段，獲得被收購方的股票、股份，并達到控股以上的比例或全資收購。這種方式在西方發達國家中是企業進入多元化經營的主要方式，對于轉型企業來說，也可以通過這種方式收購目標行業內企業，以平穩實現行業進入。

三、企業戰略聯盟——行業進入的低成本路徑

某種意義上來說，產業轉型也是一種多元化發展，其優勢體現在以下幾個方面：

1.市場共享。轉型企業進入新的行業時，通過建立聯盟可以使它們利用當地伙伴對當地市場的信息。通常，轉型企業會尋找對目標市場顧客和分銷渠道非常了解并且具有相似產品的伙伴，這種伙伴關系開始時通常僅是銷售和營銷協議，當確定其產品或服務在目標行業可以取得成功時，這種伙伴關系就可能演進到原材料的生產與籌供。

2.資源共享。轉型企業作為行業新進入者，通常面臨資源短缺的問題，希望通過各種途徑來獲得資源。就以往經驗來看，轉型成功的企業并不是控制了所有的必需資源，而是有能力從別處“借”得資源或是調配到所需要的資源，這不僅能夠減少獲得資源所需的成本，同時也增加了創業企業的靈活性。戰略聯盟作為企業間的共享協作平臺，其最大著眼點就是在經營活動中積極利用外部資源。當企業缺乏資金、技術、人才等資源或缺少充分利用這些資源的能力時，可以通過建立戰略聯盟來實現資源的共享和核心能力的互補。

3.技術共享。轉型企業在技術方面的積累不足無疑會制約其在新行業中的發展，相比于花費巨大研發成本開發新技術，通過戰略聯盟可以找到有互補性技術優勢的合作伙伴并以此獲得技術支持，這無疑是更為“便利”的選擇，通過聯合，轉型企業可以以更快的速度、更高的質量向目標市場推出先進的產品。

4.機會開發。戰略聯盟能使轉型企業擴大搜尋范圍，在新的行業和技術領域中找到新機會。通過建立以合作研發、共建新標準、保持市場競爭力為目標的學習型戰略聯盟，可以強化企業的學習和適應能力，以便能在新的行業中把握稍縱即逝的市場機會。一些研究者認為，組織學習的結果又反過來加強了聯盟的機會開發功能，聯盟企業利用“知識外溢”和“學習效應”來將機會與企業的資源和核心能力相匹配。

5.風險分擔。企業進入新的行業后，它面對的不僅是新行業的潛在利潤，同時也面對需求變化、決策失誤、研發失敗等各種風險，當項目的風險很大，如采用最新的技術或需要巨額投資時，建立聯盟便是一種較為“安全”的選擇。有些行業的初始投入相對企業能力過于龐大，以致于項目的失敗注定導致一家公司的破產，而由多個公司分擔風險就可以使聯盟中的每個參與者從事自身難以承擔其風險的項目。

綜上所述，戰略聯盟在產業轉型中的作用毋庸置疑，但也存在一些缺陷。因此，在實際操作中需要注意以下幾個問題：

1.戰略聯盟伙伴的選擇。通過戰略聯盟實現行業進入，聯盟伙伴的選擇是關鍵因素。學術界公認的評價標準就是3C原則，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability) 和承諾(Commitment)。首先，應選那些聲譽良好、值得信賴的對象。其次，聯盟雙方應各自具備某種競爭優勢，資產具有互補性。聯盟雙方的信譽是合作的基礎，而資產、能力的互補性有利于實現戰略聯盟的目標。

2.聯盟伙伴戰略目標的一致性。良好的聯盟關系一般都開始于一個單一的和清楚的戰略遠景，很多聯盟的失敗都源于合作雙方之間缺乏可以共享的目標。研究者們還認為不現實的目標期望也是聯盟不穩定的原因，認為聯盟參與者經常在為求實現其在聯盟中的目標的過程中不夠耐心。因此不完善的戰略規劃與執行的結果形成的目標的沖突將會破壞聯盟參與者的合作的戰略定位。實際上，聯盟伙伴之間的戰略目標沖突是很難避免的。這就要求聯盟伙伴經常地接觸和溝通，尋求縮短或消除目標距離與沖突的途徑，保證聯盟的平穩運行。

3.聯盟內部的協調管理。戰略聯盟實質上是一種利益行為，從聯盟中獲得什么利益直接影響著企業做出怎樣的戰略選擇。聯盟企業之間合作與競爭并存，因此聯盟內部的協調管理尤其重要。一方面，企業間應加強溝通交流，具備較強的溝通能力的企業可以實現有效的信息與資源共享，達成一致的共識，從而能夠更好地應對聯盟內的沖突，信心十足的解決各種矛盾困難，并促進文化層面的融合；另一方面建立聯盟成員相互信任機制。在聯盟建立時，就應建立一套戰略聯盟內部信任評價審核體系和完善的糾偏措施，以克服聯盟內部的不確定性和脆弱性，使聯盟得以有效、穩固地延續。

4.企業文化的一致性。轉型企業在選擇聯盟伙伴時，有必要深入了解、研究目標公司的文化背景。在聯盟過程中，如果合作伙伴之間存在著文化上的不一致，就會為以后的運作埋下不利的伏筆，因為聯盟企業間組織文化的差異，會轉化為經營管理上的差異，加大管理的難度。如果能夠引入一種更崇尚合作的文化，那么聯盟企業就更會做出合作的戰略定位與行為，從而提升聯盟運作效率，更好地實現既定的行業進入目標。

（作者單位：廈門大學管理學院MBA中心）