組織結構變革的動因、影響因素及途徑

現代市場環境變化迅速，以往企業所面臨的環境正發生著巨大的變化，傳統的組織結構已經漸漸不能滿足現代企業制度的需要，必須進行組織結構變革。

一、組織結構變革的動因

企業的組織結構面臨著外部環境和內部因素的雙重壓力，日益凸顯出其效率低下、缺乏創新和靈活性、協調不力、官僚主義盛行等劣勢，已經阻礙了企業的可持續發展，因此，必須變革現有的組織結構。這些組織結構變革的驅動因素有:

1.外部環境因素。①全球經濟一體化。當今世界，由于貿易壁壘的減少、運輸成本和通信成本的進一步降低，跨國投資金額巨大，國際分工進一步深化，整個世界經濟逐漸融合成不可分割的一個整體。全球化帶來了空前的機遇，同時也包含著巨大的風險，因此，企業在設計其組織時應具有全球化的戰略眼光。②信息技術的廣泛應用。信息技術的飛速發展，正改變著商業社會的諸多運作規則和方式，出現了B2B、B2C、C2C等新的商業運作方式；信息技術使管理者與組織環境之間建立了更密切的聯系，簡化的業務流程提高了公司的效率和效益；控制技術更加先進，有利于組織的分權和組織扁平化。

2.企業內部因素。①創新的需要。創新是企業活力的源泉。企業組織結構的創新可以提高企業的管理水平，提高企業的活力和靈活性，增強企業的核心競爭力；同時還可以推動企業其他方面(如過程、制度和政策等)的創新。因此，要使企業組織激發和保持創新精神和活力，就需要企業組織結構的創新和變革，以充分發揮企業組織的創新潛能。②戰略重心的轉移。現代企業組織的發展有賴于企業知識員工的知識和能力，員工的地位正在上升，因此，企業的戰略重心正向知識管理轉移；當今世界是買方市場，顧客的地位不斷上升，企業必須從戰略高度對待顧客，建立以顧客為導向的戰略；由于全球環境的惡化，企業的社會責任也正被提上議事口程，企業必須在履行經濟和法律責任的基礎上，關注其肩負的社會責任，統籌兼顧各利益相關者的利益。上述戰略重心的變化，無疑將帶來企業組織結構的巨大而深刻的變化。

二、影響組織結構變革的因素

正如比爾·蓋茨在《數字神經系統》中所寫的：“80年代是質量的競爭，90年代是成本的競爭，21世紀是響應速度的競爭。”這一語道破了企業競爭的新方向。因此，在組織結構變革過程中要及時發現和有效處理對組織結構變革有阻礙的因素。一般認為，在組織結構變革中對其影響較大的因素有組織環境、戰略、組織規模、組織生命周期等。

1.環境因素。環境包括一般環境和特定環境兩部分。一般環境包括對組織管理目標產生間接影響的諸如經濟、政治、社會文化、以及技術等環境條件，這些條件最終會影響到組織現行的管理實踐。特定環境包括對組織管理目標產生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應商等具體環境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨著一般環境的變化而變化，兩者具有互動性。

環境的復雜性和變動性決定了環境的不確定性。所謂的不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環境信息，以至于無法預測未來的變化而做出正確的判斷和決策。當環境由簡單的穩定性向復雜的變動性轉移時，關于環境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大大增加，只有那種與外部環境相適應的組織結構才能成為有效的組織結構。

2.戰略因素。戰略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法。在戰略與組織結構的關系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關注的焦點。最早對戰略與組織結構的關系進行研究的是美國學者錢德勒。他在1962年出版了《戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章》一書。錢德勒對于戰略與組織結構關系的結論已被許多研究所證實。因此，采用適宜的組織結構可具有競爭優勢。這就是說，企業所擬定的戰略決定著組織結構類型的變化。當企業確定戰略之后，為了有效地實施戰略，必須分析和確定實施戰略所需要的組織結構類型。因為戰略是通過組織來實現的，要有效的實施一項新的戰略，就需要一個新的，或者至少是被改革了的組織結構。如果沒有一個健全的，與戰略相適應的組織結構，所選擇的戰略就不可能被有效的實施。戰略與組織結構的這種主從關系具有重要意義。它指明企業不能從現有的組織結構的角度去考慮企業的戰略，而應根據外界環境的要求去制定戰略，然后再根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構。

3.規模因素。布勞等人曾對組織規模與組織設計之間的關系作了大量研究，認為組織規模是影響組織結構的重要因素，即大規模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業化和規范化程度。可以想象，當組織業務呈現擴張趨勢、組織員工增加、管理層次增多、組織專業化程度不斷提高時，組織的復雜化程度也會不斷提高，這必然給組織的協調管理帶來更大的困難，而隨著內外環境不確定因素的增加，管理層也愈難把握實際變化的情況并迅速做出正確的決策，組織進行分權式的變革成為必要。例如，一個小型計算機公司最適宜的組織結構就會與像IBM這樣的大型的計算機公司的組織結構不同。因此，隨著企業規模（用雇員和產品線的數量來衡量）的擴大，企業就需要不同的組織結構。

4.企業生命周期。最早提出企業生命周期理論的是葛瑞納，他認為企業的成長如同生物的成長一樣要經過誕生、成長和衰退幾個過程。我們把這種企業生命周期分成四個階段：創業階段，職能發展階段，分權階段，精細階段。在每個階段中又有兩個時期組成：一個是組織的穩定發展時期，組織在這個時期的結構和活動都比較穩定，內外條件較為吻合；另一個是組織的變革時期，即組織進一步發展時，就會從內部產生一些新的矛盾和問題，是組織結構和活動不相適應，此時必須通過變革才能使組織結構適應內外環境的變化，使組織保持適應性，組織的發展就是這樣循環往復不斷得以成長的。

三、組織結構變革的途徑

建立現代企業制度與改善企業組織狀況密切相關經過多年改革，國有企業組織結構發生了很大變化，但目前依然有相當多的企業組織結構遠遠不能適應市場經濟的要求。即使是新創建的沒有歷史包袱的企業，由于諸多因素的制約，其組織結構與WTO的要求相比，同世界先進企業相比，也依然是落后的。如何實行企業組織變革，全面系統地解決企業織結構及其運行中的各種問題，我們認為應從以幾個方面著手:

1.職能結構的變革。戰略決定結構，經過分析企業及其管理組織實現戰略目標所必須具備的基本職能，并從這些基本職能中尋找確定對實現戰略目標起著決定作用的關鍵職能，然后再進一步設計執行這些職能的機構，戰略才能實現。就目前的企業而言，建立科學合理的職能結構必須解決:①走專業化、社會化、商品化道路，分離由輔助產業、生產與生活服務、附屬機構等構成的企業非生產主體②適應市場經濟的需要，優化基本職能結構，加強生產過程之前的市場研究③突出關鍵職能建立富有企業特色的職能結構。

2.組織機構的變革。組織變革不僅要正確解決企業縱向組織結構問題，還應同時考慮橫向上每個層次應管理哪些部門，部門內部應設置哪些職務和崗位，以及怎樣處理好它們之間的關系，以保證彼此間的協調配合。長期以來，我們的企業在橫向結構上普遍存在的問題是，分工過細、過死，機構臃腫，人浮于事，效率低。對于機構設置，變革的方向之一是貫徹“一貫管理”原則，推行機構綜合化對此，要適當強化專業分工，實行連續一貫的管理，實現物流暢通和管理過程一體化。

3.管理流程的變革。積極探索業務流程再造的成功之路，是當代我國企業組織變革的重要內容之一，為此須解決:①針對企業各個部門只對上級負責，割裂了市場與用戶信急傳遞的問題，建立橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶需求等信急順暢地傳遞到每一個管理部門和環節。②不僅規定本部門、本崗位的功作要求，還要明確提出各部門各崗位之間相互協作的具體要求，形成上向左右相互銜接，流程暢通的管理網絡。③針對原有流程環節多、成本高、效益差的問題，真正從用戶需求出發，采用一體化、自動化等措施，對管理流程進行徹底改造，給用戶帶來更多的方便和利益使企業獲得更多的商機和效益。

四、組織結構變革需要注意的問題

哈默等人提出，企業必須充分認識到外部環境的深刻變化，充分發揮現代電子計算機和通訊網絡的優勢，對以往的工作流程進行一次徹底的思考和反思。然而，在企業的組織結構變革中，我們要充分認識以下問題：

1.領導階層思維觀念落后，管理方法陳舊。根據心理學的研究表明，一個人的思維方式和所受的教育直接影響他的行為方式，因此，當一位領導不能使用新的管理方法和倡導新型的思維方式時，就可能慢慢的使企業陷入困境。沒有人計算過陳舊思維會造成什么樣的代價，甚至沒有人承認它的存在。然而，我們時刻不處在它的包圍之中。在今天發展迅速的時代，陳舊思維帶來的危害也在飛速的加劇。

2.高昂的變革成本及前景的模糊性與不確定性。對成功運行了上百年的金字塔式組織結構進行挑戰，除了有足夠的魄力及創新精神外，還必須投入大量的資金支持。美國《經濟學家》雜志的一篇論文指出，85％的業務流程再造組織都失敗了。這使得一些企業更加望而生畏。因此，在前景不太明了的情況下，多數企業對徹底的組織變革都有顧慮。

3.上級的權威受到挑戰。在官僚體制下，多層組織結構使得上司的權威大大增強。由于扁平化組織結構主要式同伴之間的協調，員工的獨立性、自信心及能力都會相應增加，上司的控制能力可能會減弱，使得上級的權威也相應下降，這就需要一種新的管理策略。如果沒有強有力的責任策略，個人和團體就容易各行其是。這也使一些人失去了傳統的界限保護而產生了焦慮和不確定感，這些傳統的管理者們認為必須保護他們的“領地”而不愿變革。

（作者單位：山東工商學院中加學院）