日本企業業務重組的管理策略

[摘要]近年來，在業務重組上出現了許多新的跡象，不是局限于對業務的簡單調整和改革，而是出現了“顧客滿足”、“從根本上”、“重新審視”等新的關鍵詞。日本企業的實踐證明，業務重組的失敗率很高，失敗的主要原因是偏離了顧客滿足，因此，只有建立在企業利益與顧客利益相一致基礎上的業務重組才可能取得成功，文章根據國外企業的實踐，總結業務重組成功的關鍵因素和途徑。

[關鍵詞] 日本企業；業務重組；管理策略

[中圖分類號] F112.2［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] 1673-0461(2008)07-0076-04

一、大和運輸：在“真實的瞬間”體會顧客需求

任何企業都要發展業務，業務重組的原因在于原有業務不夠理想，在反思傳統業務以及業務重組的過程中，關鍵是如何看待業務的來源和導向等問題。傳統觀念認為業務產生顧客，現代觀念則認為顧客創造業務，沒有顧客，業務就成了無源之水，不可能有生命力。因此一家企業要想長期發展就必須獲得顧客的支持，顧客支持與否又取決于顧客如何對待本企業的產品或服務。

顧客作為購買者，在決定產品或服務購買時他首先要考慮的是與企業將要發生的利益關系，這種利益關系對顧客而言比較真實和具體的就是滿足感。由此可見，企業與顧客之間的利益關系最終表現在顧客滿足的程度上。業務重組必須立足于顧客滿足這一出發點并堅持以顧客滿足水平衡量業務重組的成效。

大和運輸公司在這方面的經驗值得學習。作為日本貨物快運行業的先進企業，大和運輸在泡沫經濟破滅后嚴重的經濟不景氣的環境下連續多年保持了效益增加，其成功的重要舉措就是公司開展了“社風刷新運動”。大和運輸公司的社長在談到該運動的原因時指出：“公司的結構、體系以顧客第一為導向，把顧客服務作為第一要務還不夠充分，必須上升到顧客滿足，服務行業的顧客滿足是無止境的。”社風刷新運動的最大目的是實現顧客滿足，如果能夠實現顧客滿足，銷售額、利潤都隨之而來。

大和運輸向員工強調與顧客之間的接觸雖然很短暫，但卻是“真實的瞬間”。為了在這一瞬間中贏得顧客，公司對員工行為作出了很多具體規定，比如，當顧客光臨營業部時，員工必須幫助顧客拿行李，貨物必須用膠帶捆綁結實等，而且強調這些工作即使上司沒有吩咐也應該自覺地去做。

大和公司通過“社風刷新運動”改變了公司風氣和員工的工作觀念，結果證明效率明顯提高。員工人數從原來的372人減少到80人，292人被重組。[1]如果不修正工作觀念，員工總會認為昨天干的工作，在今天和明天也同樣需要。實際上并非如此，在轉變觀念后，人們發現以前干過的工作很多是沒有必要的。這樣以來就可以及時發現存在于企業身上的浪費的、多余的工作，業務重組的必要性和措施也就明確了。大和公司的計時工過去因為工資率低，工作上總是拖拖拉拉，因為延長工作時間可以多拿工資。改革以后，公司提高了工資率，工作時間縮短了，對員工和企業帶來了雙重效益。可以說，大和運輸公司連續多年的高收益正是業務重組的結果。

二、東芝電器：從根本上重新審視企業

業務重組往往在企業面臨困難時最迫切，90年代以后長期的經濟不景氣促使日本的許多大企業開始發生深刻的變化，日本著名的企業——東芝也在經營方式的革新上做出積極探索，這些變化已經在VTR（錄像機）等商品上表現出來了。

泡沫經濟時期，由于市場購銷兩旺，很少有企業關心顧客，當時只有東芝在市場上銷售附帶衛星接收調諧器的VTR產品。東芝公司一度把這種做法看成是企業的高附加價值戰略，實際上到泡沫經濟破滅的1991年，這種高附加價值戰略就走到了盡頭。戰略失敗的原因之一是東芝在戰略選擇中只考慮企業的擅長和優勢，沒有深刻反應顧客的要求，因此這種戰略不可能走很久。

以企業的擅長確定發展戰略往往是由于產品觀念作怪，很多企業不能從自己生產的東西中超脫出來，尤其是生產實體產品的企業更是如此。東芝影像媒體事業部的技術負責人在回顧東芝走過的道路時說：“顧客追求的方向發生了變化，必須改變東芝是制造硬件產品的這一理念。”如果能夠超越傳統產品制造的限制，公司會發現其實可以發展的道路是很寬的。在新觀念的指導下，東芝向市場推出了BF1和F1等四種機型的VTR新產品。[2]

東芝的VTR新系列產品在開發過程堅持從零點出發，不受傳統思想的束縛，立足于顧客需求為業務重組找到了新的途徑。東芝公司在VTR新系列產品在開發過程把主要精力放在提高三倍特寫時的畫質上。影像媒體事業部的技術負責人在解釋時說：“VTR在實際使用時通常一大半都采用三倍特寫的方式，老機型往往在三倍特寫時畫質大幅度降低，因此產品開發的關鍵是提高三倍特寫時的畫質。”不要小看這一發現，如果不是立足于顧客，東芝不會把主要精力放到這一方面。松下公司在總結經驗時認為：只有將大腦狀態設置為零，完全從顧客出發，才能保證產品開發的成功。為了提高三倍特寫的畫質，東芝開發了專用磁頭，不僅擴大追蹤攝影幅度、提高了畫質，而且大大減少了操作按鈕，取而代之的是增加了自動功能。東芝公司一貫具有重視產品性能的傳統，在此基礎上，通過面向市場的產品改進，業務工作發生了顯著變化，不僅降低了制造成本，縮短了制造工序，零部件的數量也比原有機型減少了一半。

當然，東芝公司的業務重組并不只是拘泥于技術層面，對組織運作也進行了較大改革，比如盡可能將決策權下放到現場，公司認為決策權能否接近終端市場是影響決策質量的關鍵。

三、日清食品：將產品制造與顧客聯結起來

日清食品公司從1993年10月開始發起了一場持久的業務改革運動，取得了顯著的成效。1993年該公司推出了“拉王”等杯裝方便面，由于受到顧客的青睞，公司在不景氣時期維持了高水平的利潤，特別是在“拉王”以后推出了“在常溫下能夠保存的生面”這一新品種，公司的利潤得以長期保持，這一成績的取得主要歸結于業務改革。

日清食品的社長認為：“現在必須從零點出發重新確立企業的目標，必須構建克服大企業病的體制。”在1994年新年之際發布的《日清員工10條準則》明確提出把顧客滿足作為企業追求的主要目標，另一方面，公司又把克服本位主義等大企業病作為重要目標。[3]

作為業務改革的核心舉措，1994年日清公司實施了“ECR后勤”。ECR是指市場的快速反應，后勤則代表了現代物流，因此“ECR后勤”是通過POS數據等信息的利用，使研發、生產、采購、銷售等各部門圍繞顧客滿足同步協調的、以提高商品活力為導向的經營系統。

日清食品的社長在解釋這些改革的目的時說：“原本意義上的顧客滿足就是以適當的時間、適當的場所、適當的價格向消費者提供適當的產品，但是現實是很難做到的，零售商推銷顧客不愿意要的東西，批發商將不平等契約強加于零售商，我們生產廠家為了制訂月底的對策也只能生產不暢銷的產品，這種局面必須改變。”

傳統的業務流程是從上游出發，廠家的銷售計劃與生產計劃合而為一，現在則必須根據下游的銷售情況決定產品的生產。要實現這一轉變，庫存是基礎，按照這一思想，物流的作用就是補充庫存。

這項改革要求所有的部門在產品制造的觀念上要發生180度的轉變，而且涉及零售、批發諸環節。具體地說，為了提高在零售現場的活力，首先需要向零售商提供軟件支持。其目的是以POS數據為基礎，有效率地配置暢銷商品，減少貨架商品的陳列，防止商品脫銷和特定商品的滯銷。雖然大型便利店都有自己的信息系統，但是大多數剛剛從使用POS起步。由于數據使用不充分，日清食品公司提供了許多知識支持。

在零售商與批發商、批發商與廠家之間引入EOS（電子采購系統），盡可能壓縮難以管理的中間流通庫存，從而向更加接近于訂貨型生產的方向轉變。如果能夠發揮作用，銷售工作不是向批發商發出商品，而是把主要精力放到喚起消費者的購買欲望、提高商品周轉率等方面。

毫無疑問，生產環節也必須采取更加細致的對策，從1994年開始，除了年終年末，工廠不再實行連續兩天以上的連休制度。如果考慮工廠的開工效率，將開工日集中起來是有利的，但是，如果有連休，商品生產日期就有可能連續一周是空白，對消費者而言只能買到生產日期更早的商品。消費者更喜歡購買新鮮的商品，如果生產日期過長就使保存性食品失去了市場意義，因此必須滿足消費者的要求。

另外，每天的生產量如果是平準化的可以提高效率，但是，購買方由于收到降價、促銷、季節等因素的影響，購買量是不一致的，為了適應這種變動，日清公司在1994年構建了一套彈性生產系統。由于壓縮了中間庫存，降低了物流費用和采購費用。另外，該公司還開發了更適合物流的容器，實行采購共同化以及從海外采購等措施。

日清食品負責人認為：“公司這種組織難以適應時間的變化，當它產生時就已經老化了，如果目的改變了，原來的組織就不起作用了。固定化的組織只是為了保全員工本身，發揮的是負面作用。”“ECR后勤”的一大特長是可以匯集開發、生產、采購、銷售等部門的人才，打破部門之間的界限。該公司準備用ECR后勤動搖組織的框架。

日清食品公司為了動搖組織框架，提出了廢棄作為組織基本單元的“課”的設想。原來，日清食品公司除普通員工之外還設有部長、課長等崗位，而且，所有的管理崗位都采用年薪制，通過與社長面談決定年薪的高低。這一設想的目的是通過組織縮小化來克服本位主義。

日清食品公司的優勢在于競爭上的攻守能力，1990年公司實行了品牌經理制度，在企業內部引進品牌之間競爭機制。通過品牌經理之間的相互競爭使老產品的銷售局面得以維持。

另一方面，全新商品開發上日清食品公司能夠抓住消費者的潛在需求，管理者能夠經常地意識到消費者的存在也是日清食品公司的強項。

四、松下電器：大幅度重組間接部門

在一家公司中如果要說：“所有的工作都是必要的，每一個人都在拼命地努力工作”是很難的。但是，松下電器公司企劃部門的領導人認為“今后不只是部分最佳，最重要的是做到總體最佳，消除沒有必要的工作，按照重要程度安排工作就會使哪些沒有必要的工作表露出來。”在上述思想指導下，松下公司決定推行業務重組。

在這之前，松下公司通過追求部分最佳曾渡過難關，員工積極地工作，委任的工作能夠全力以赴，其他企業望塵末及。但是，這種思想之所以能夠解決基本問題，是因為以家電為中心的電機行業都在順利地成長，松下公司沒有遇到惡劣的環境。

但是，現在企業的經營環境發生了很大變化。日元匯率大幅度升值，美國制造業重新抬頭，亞洲各國奮起直追，一方面要避免國內空洞化，又要不斷地擴展企業，公司面臨著許多棘手的困難。另一方面，從技術上看，AV產品實現了模擬式向數字式轉變，松下保持的優勢面臨著動搖，因此必須放棄過去天真的期望，從根本上推進企業的業務改革。

松下公司的業務重組有很多值得評價的地方，例如，MIT’93。其含義是指松下公司發起的時間削減運動，該運動將1989年平均2050小時的工作時間減少到1993年1800個小時。它使得松下公司在工作時間縮短上走在了大型公司的前頭。

在這里應該強調的是管理和智慧兩個方面的革新，但是其中特別有效的是各現場業務重組的實施。公司組建了220個小組，10000個輔助小組。從業務、時間分析開始，尋找應該干的工作是什么、有沒有工作損失等細小的改進領域，可以說這是一場把原來的做法重新顛倒的運動。

公司管理層雖然認為MIT’93達到了預期目標，但是今后有必要推廣到基層和高層兩個方面。“課”的業務改革在推進過程中，提出了“課”本身有沒有必要的觀點，前面談到的總體最佳的思想本意就在于此。

現在松下公司業務重組的最大課題是提高間接部門的生產效率。日本企業雖然在工廠等直接部門上生產效率較高，但是總公司等間接部門極其低下，松下也不能例外。

在松下公司9萬名員工中，參與間接部門工作的有大約2萬人（包括松下電器公司本身和工作條件相同的公司7家），這2萬人所做的工作只相當于1996年之前現在7成人所做的工作。反過來說，通過大幅度改變工作方式，擠出來三成的富裕人員。這一舉措成為松下公司人才戰略的支柱。

松下公司是基本上沒有實施勞動雇傭制的公司，因此有人認為松下公司的人力資源調整大致在日本是最晚的。在這種背景下，公司決定為間接部門的三成，約6000人的職員創造新的工作。為了保證大家的工作，防止下崗失業，松下公司對富余人員只好采取了在集團內部消化的做法，比如，通過從銷售部門開拓新的工作、強化研發部門的信息系統工作等來吸收和消化轉移出來的員工。[4]

松下公司采取的是完全意義上的事業部制，各事業部像獨立的子公司那樣獨立經營，這種人才轉移也在各事業部的框架內進行。但是，事業部既有業務急速擴張的領域，也有成長率較低的領域。于是，針對事業部內部不能解決的部分，松下公司設立了人才活用推進室，對人才進行登記、調節。這些措施并不是站在事業部這一局部立場上采取的，而是立足于松下總體立場推進的改革。

間接部門重組的目標不只是改善人事費用和直接與間接部門的比率，其中最大的武器是以信息化來適應社會的急速變化。能否將市場經營狀況正確的傳給管理者、能否將管理者的決策迅速傳達決定著企業之間的差距。如果中層人員過多，信息以及以此為基礎的判斷、決策就有可能犯致命的錯誤。

松下公司從1994年2月廢止了原來的事業本部制，社長與各事業部的部長直接聯系，對事業部制進行了大幅度改革。明確了事業部部長的權限與責任，促使他們養成作為經營者的自覺性。與此同時，防止事業本部管理人數的增加、業務的相互重復以及縮短決策時間。

雖然間接部門重組的原則被明確地提出來，但是各個部門還沒有采取具體的措施。其中生活用品銷售本部的動向最能反映這種實態。生活銷售本部是家電流通的統領，處于掌握松下銷售關鍵的地位，但是，存在明顯的龐大化、官僚化問題，銷售商店對生活銷售本部反應遲鈍性的批判不絕于耳。松下公司決定對生活銷售本部實行精簡，銷售本部大量的決策權大幅度下放到全國各地的銷售公司中，管理者也只保留了原來的三分之一，約200人。從銷售本部中分離出來的400人充實到多媒體銷售的第一線，專門致力于3DO規格機的銷售。

五、松下計算機：基于顧客互動的業務開發

利用顧客之間的互動性進行業務創造是信息化條件下企業重組的有效方式。松下計算機公司（PCC）是松下電器公司下屬的一家子公司，PCC在推出一款名為“雷茨”的輔助筆記本電腦中利用顧客互動的事例富有啟發性。“雷茨”筆記本電腦是1996年6月開始銷售的，該款產品的推出，打破了松下公司長期在電腦領域低靡的現象，從推出之時，“雷茨”就表現出良好的人氣，成為十分暢銷的產品。該產品的成功得益于認真地聽取了銷售第一線的意見，配備了最新的產品說明，在同類產品中重量很輕。但是，要保持長期的暢銷，關鍵取決于隨后的第二代產品開發。一般而言，電腦平均每三個月要更換機型，如果做不到這一點，銷售業績就會直落千丈。

營銷主管在偶爾瀏覽的電腦通信論壇（松下計算機產品用戶交換信息的電子廣場）上發現了“雷茨”專用的會議室。較早購買“雷茨”的用戶們根據自己的理解將“雷茨”的使用方法、性能和優缺點等信息公告出來。對PCC來說，這些信息成了對企業的宣傳，對使用方也發揮了積極作用。但是，與此同時，如果用戶對產品和服務有不滿，信息也會登載出來。實際上，用戶對鍵盤和部分零部件等方面的不滿經常成為電子會議室上討論的話題。

當出現用戶不滿時，PCC能夠迅速地做出反應，及早地采取對策。在電子會議室反映出問題的第二天，生產線上就已經實施了相應的改善措施。為什么能夠做到這一點呢？原因是營銷主管每天早上6點瀏覽電子會議室，一旦有不利的信息，七點半之前就將新的情況傳給100名左右的研發人員和生產現場的管理人員，這是營銷主管每天例行的工作之一。另外，從電子會議室用戶的發言中獲得的建議和想法融合于每三個月的產品更新之中，從而確保了“雷茨”在筆記本電腦領域中的領導地位。

1997年6月，PCC推出了“雷茨”的轉型產品——“新雷茨”，該款機型的開發也廣泛吸收了電子會議室關于“雷茨”的意見。該公司選取了15名經常參加電子會議室討論的用戶參與產品企劃工作，由他們提供用戶方面的一些建議和想法。營銷主管以個人身份參加電子會議室的討論，闡述自己的意見，逐步與其他參加者建立了信賴關系，為產品暢銷發揮了重要作用。[5]

在產業界，雖然也有因顧客不滿而促使企業實施改善措施的事例，但這只不過是偶然事件促動高管決心改革的孤立活動，還不是系統化的結果。企業必須像PCC那樣，把每天檢查用戶信息并反饋給供應鏈作為一種機制而嵌入企業內部，構建起時常關注顧客的組織文化，并意識到顧客互動是企業經營模式創新的一部分。

[參考文獻]

[1]小倉正男.顧客満足への業務抜本革新[N].週刊東洋経済，1994-4- 30.

[2]大崎明子.お客に直結したものつくりへ大転換[N].週刊東洋経済，1994-4-30.

[3]安西達也.間接部門の三割スリム化に大ナタ振う[N].週刊東洋経済，1994-4-30.

[4]ドン#8226;ペパーズ，マーサ#8226;ロジャース.ONE to 0NE企業戦略.[M].ダイヤモンド社，1999:124-132.

[5]國領二郎.顧客間インタラクョンによる価値創造モデル.[J].ダイヤモンド#8226;ハーバード#8226;ビジネス，1998， 11:12-13.

Management Strategies of the Business Restructuring in Japanese Enterprises

Sun Minggui，Wang Bin

（Donghua University ，Shanghai 200051，China）

Abstract: Recent years have seen the new trend in business restructuring， which is not only restricted to the simple adjustment and reform in business but also brings about a new concept represented by many new key words like “customer satisfaction”， “fundamentally” and “re-inspection”. The practice of Japanese enterprises indicates that the failure ratio of their business restructuring is very high， which is mainly due to their deviation from their customer satisfaction. Thus， only after enterprises achieve the accordance between the enterprise interest and their customer interest can the business restructuring be successful. Based on the practice of the foreign enterprises， this paper summarizes the key factors and approaches to the success of business restructuring.

Key words: Japanese enterprises；business restructuring；management strategy

（責任編輯：張靜一）