改革學校管理體制 提高學校辦學水平

我校創建于2002年，是由一家私營企業投資2.5億元興辦的寄宿制民辦完中，學校占地178畝，建筑面積9萬平方米，硬件設施全國一流，綠化面積7萬多平方米。辦學6年來，我們以改革為動力，不斷求實創新，致力于建立富有我國特色的中學教育新模式，致力于建立有效的富有活力的內部運行機制，致力于調動教師的積極性，開發學生的學習潛力，全面提高學生的綜合素質，學校事業得到了蓬勃發展，辦學整體活力強勁。學校教育教學質量優異，近3年高考、中考成績居全市前列；教育科研成績顯著，學科競賽成績在全市領先，碩果累累；學生個性充分發展。學校建有校民樂團、校合唱隊、校園電視臺、校乒乓球隊、柔道隊、田徑隊、籃球隊、校文學社、校書法社等20幾個學生社團（隊），學生各類社團、各學科競賽在全國比賽中獲獎，學校已形成藝術、體育教學特色和綠化、美化、凈化的校園環境特色，學校建有植物園、鸚鵡園、熱帶魚館、天文臺等特色教學資源。實施了跨越式發展，學校從2002年9月辦學時12個班近500名學生發展到現在46個班2200多名學生。

2006年學校破格成為省三級重點普通高中，2007年2月學校再次破格成為省二級重點普通高中，成為浙江省內辦學時間最短的省二級重點中學。學校成為了中央教科所實驗學校、中國教育學會英語教學科研基地、“全國創建適合學生發展的學校”的實驗學校、上海音樂學院實驗學校，學校被評為中國民辦特色學校、全國民辦學校先進單位、浙江省優質特色教學民辦學校、寧波市行為規范示范學校、寧波市環保模范單位、寧波市一級園林式綠化單位。

學校實現跨越式發展，歸功于舉辦者熱心教育事業，對學校硬件設施的大力投入，同時，我們及時建立和不斷完善了符合民辦學校辦學規律的自主辦學、自我管理、自我約束、自我發展的具有生機和活力的學校內部管理體制。我們的主要做法：一是建立了校長負責制，學校實行董事會領導下的校長負責制，建立了“校長全面負責，黨組織為政治核心，教代會民主管理”的運行機制；二是建立了學校內部按需設崗、競爭上崗、擇優聘任的教職工聘用制，在很大程度上優化了教職工隊伍結構，調動了教職工的積極性；三是學校有了工資、獎金分配自主權，實施了校內結構工資制和考核獎懲制，建立了“多勞多得、優勞優酬”的分配激勵機制；四是以注重學校內部挖潛為調節手段，實施了教職工崗位目標責任制，建立了教師素質和待遇、教育質量和辦學效益同步提高的自我完善、自我發展的機制；促進了校長和教職工觀念的變化，如樹立了注重辦學效益的觀念、增強了質量意識、服務意識、集體團隊意識、競爭意識、危機意識，形成統籌兼顧的全局觀念，民主治校的集體觀念等。管理中我們遵循科學的管理原則，建立了一個“競爭上崗—崗位目標—考核獎懲”的內部管理機制，使學校的發展有了機制上的保證。

一、以人為本，倡導團隊協作精神

創辦一所有較高的社會效益和經濟效益的民辦學校，以人為本，倡導團隊協作精神，實行科學管理極為重要。我校提出“以精細的管理造就教育精品”的口號，學習企業的精細化管理，努力把學校辦成教育精品。在管理上，我們實行“按崗定職、按崗定制”，校領導、每一位教職工都有自己的職責，都有對應自己工作的一套合理的規章制度；我們堅持“集體研討、分工實施”的職能管理原則和遍平化管理原則；作為校長，要善于放權，充分發揮各管理職能部門的能量，學校設置的每一個崗位都與職、責、權、利掛鉤，教職員工定位明確，班、組、室、處一級對一級負責；我們提倡“職責上分、思想上合；工作上分，目標上合；關系上分，機構上合”的工作原則。我們倡導“非人管人，我管自我”的管理模式，要求每位教職工依據提供的“規格”重塑自我。

學校管理的起點和歸宿是人，學校管理的動力和核心也是人，學校管理的成功與失敗也取決于人，因此學校管理必須以人為本。作為校長要從調動教職工的積極性、能動性著手，采取多種激勵手段，如目標激勵、榮譽激勵、信任激勵、情感激勵等，多為教職工提供實現志向和發揮才能的機會，多給教職工一些“感情投資”，建立和完善激勵與約束相結合的規章制度，形成合作與競爭相互促進的有效運行機制；同時必須抓好教職工的培訓、培養工作，不斷提高教職工的德、識、才、能，努力在校園中營造一種良好的人際關系，建造一個共同的奮斗目標。倡導團隊協作精神，每位教職工能夠相互協調，配合行動，個人利益服從團隊利益；努力培養教職工的團隊意識，樹立“校興我榮，校衰我恥”、“學校辦好我有責任，學校辦好我才得益”的主人翁思想。強調管理的本質在于服務，全校上下圍繞“育人”進行服務。經過幾年的努力，目前我校的管理日趨科學化、制度化、規范化，從而形成了良好的校風，提高了教育教學效益。

二、公平競爭上崗，建立全新的聘用機制

我校實行因事設崗、按需設崗、公開招聘、競爭上崗、擇優聘任，實施教職工全員聘用制，在很大程度上優化了教職工隊伍結構，調動了教職工積極性。

學校與教師實行雙向選擇，學校與每位教職工鑒訂《聘用合同》，制訂并實施了《高風中學教職工聘任制實施辦法》，對聘任時間、聘任方式及試聘、高聘、低聘、緩聘、待聘、不聘、解聘、辭退等作了明確的規定。新的聘用機制，充分體現學校和教職工的自主權，學校按教職工的德、能、勤、績等方面的表現，擇優聘任。競爭上崗，促使教職工積極提高自身素質，培養良好的師德、健全的人格，積極做學生的榜樣；競爭上崗，使教職工的質量意識大大加強，他們視質量如生命，以質量求生存、求發展；競爭上崗，擇優聘任，促使優勝劣汰；競爭上崗，增強了全體教職工的風險意識、憂患意識、質量意識，使教職工隊伍更加充滿活力，建立了一種能上能下、能進能出、即能合理流動又相對穩定的教職工隊伍管理制度，通過改革調動了教職工的積極性，我校已初步建立了一支人員精干、結構合理、素質較高的教師隊伍，促進了教育教學質量的提高。

三、構建目標激勵機制，

實行全員目標管理崗位責任制

目標管理，是指管理者與被管理者共同確定總目標，把總目標轉化為部門目標和個人目標，管理者通過目標對所屬部門和每個成員進行管理。通過對實施過程的管理和成就的評估，促使各部門、每個成員自覺地朝著預定的目標努力工作，以實現整體目標。學校是培養人才的地方，培養人才有一定的規格，學校的教育目標就是培養合格人才。學校管理工作是為了實現學校的教育目標，管理者應制訂各項管理工作的目標。

目標激勵機制有三大作用：第一，能鮮明地給學校各部門和個人指明奮斗方向，展現未來前景，具有鼓舞人心、振奮精神的激勵作用；第二，有吸引人們為實現目標、提高管理工作自覺性的推動作用；第三，有評價工作成效大小、衡量工作質量高低的監測作用，從而有利于提高學校管理效率。首先，我們確立目標，校長有近期、遠期任期目標，每學期有工作目標；各部門有實施目標的具體計劃；其次，對實現目標的全過程進行有效的管理，充分發揮教職工的積極性，促使教職工主動實現個人目標，學校內部實行層級管理、各層次“職責權利”四個落實，嚴格管理體系，形成科學管理網絡，充分調動各部門的積極性，我校按四級設崗，分別為行政管理人員、教學人員、教學輔助人員和員工，學校按崗定員，按崗定責，目標管理落實到人；再次，對實現目標的情況進行評估，獎優罰劣，總結經驗教訓，以制訂更高水平的目標，對每一個崗位制定了明確具體的崗位職責和考評細則，考評結果與每月崗位工資、期末考核獎、年終紅包、評優結合起來。這樣初步形成了一種人人有職責、個個有目標、人人有壓力、個個要努力的目標激勵機制，實行全員崗位目標責任制，確保了學校各項工作順暢、高效運轉。

四、強化考核評價機制，

實行全員結構工資制和考核獎懲制

結構工資制和考核獎懲制打破了平均主義的分配形式，將勞酬緊密掛鉤，這是民辦學校的一大優勢。實行按勞分配、多勞多得、優勞優酬的分配原則，工資收入與個人的貢獻、工作量、工作質量緊密掛鉤，以形成有效的激勵機制，它鼓勵教職工以自己的勞動去爭取改善自己的生活，它為教職工充分發揮自己的才干提供了機會。原有的教師工資制，在評定之后，很快就與貢獻脫鉤，實行校內結構工資制，解決了這個問題。工資收入隨個人貢獻大小、課時多少上下浮動。教師的課時增加，責任加大，對在教學與科研等方面如有突出貢獻，收入立即增加；相反，工作量下降，教育教學方面業績平平，個人收入就會立即下調。這種隨個人貢獻大小而上下浮動的增長機制，不僅使這種工資制度具有激勵作用，還具有約束和調節功能，調動了廣大教師的積極性，增強了學校凝聚力，發揮了學校整體優勢。同時，我校積極引導教職工樹立“只有校榮，方有我興”的思想觀念，把國家、學校、個人三者密切聯系起來，明確把教育質量、辦學效益、崗位責任、工作績效與個人收入掛鉤。

強化管理、從嚴考核，我們堅持兩項原則：第一，堅持客觀性、科學性和可行性原則，考核標準盡量具體、明確、公正，能夠量化的盡可能量化，盡量用事實和數據說話，便于操作，切實可行。第二，堅持層級負責又堅持全員參與原則，一級考核一級，明確各個層級的考核職能、權限范圍和具體要求。同時讓師生員工都參與考核，學校的每一位成員既是考核者又是被考核者，體現民主性。我們的主要做法是：全面考核，注重過程，每月考核一次；層級考核、強調到位；考核內容分為：基本素質、工作過程、工作績效。考核采取自評、互評、學生測評、家長反饋、職能部門考評、考評小組復評、校長室審核相互結合的形式，考核采取定性描述與定量分析結合、總結性評價與形成性評價結合的方法。我校實行校內結構工資制和考核獎懲制，拉開了教職工收入檔次。只有拉開檔次，才能體現公平，大鍋飯反而是不公平的，我們建立一種“多勞多得，優勞優酬”的分配制度。我校結構工資和考核獎主要有以下部分組成：（1）基本工資：根據教師所聘的專業技術職務，每月5日給教師發放相應工資；（2）各類津貼：每月10日發給教師：A.崗位津貼：根據三級崗位責任度的高低，享受相應的崗位津貼；B.課務津貼：根據工作量（課時多少）發給課務津貼；C.職務津貼：為強化管理，落實工作職責，設置職務津貼，如班主任津貼、教研組長津貼、備課組長津貼等；D.校齡津貼：根據教師在本校工作年限，發給相應的校齡津貼；E.其他津貼：早、晚輔導、值周管理津貼等；（3）績效獎金：A.學期考核獎，教師對照條件自己申報，根據學校及學校部門對教職工的考核情況，每學期末予以發放；B.紅包，通過綜合考評，春節前學校發給教師紅包；C.教育教學成果獎：根據教師所取得的教育教學成績，學校進行表彰、發放，如中考獎、高考獎、學科競賽指導獎、學校特殊貢獻獎、名師、先進教師、先進處室獎、科研成果獎等。實施結構工資制，堅持“多勞多得、優勞優酬”的分配原則，充分調動了教師的工作積極性、主動性和創造性，從而提高學校教育質量和整體辦學效益，促進了學校的健康持續發展。

五、實行學校內部管理體制改革的反思

第一，學校內部管理體制改革涉及面廣，內容豐富，改革應統籌規劃，綜合配套，如工資制度與勞動人事制度密不可分，在實行分配制度改革時，首先要有一個總體行動方案，然后按配套改革的內在邏輯順序，有計劃、有目的地出臺改革方案，如制定定編定員方案，制訂聘任制方案，制定校內結構工資方案，建立崗位責任制改革方案，制定教職工考核評估方案和獎懲條例等，有計劃、分層次地逐步開展。民辦學校的教師的工作相對來說是高效率、高風險的，因此相應的報酬也應當高一點，這樣才能留住學校的骨干教師，才能吸引公辦學校的優秀教師向民辦學校流動，真正做到進得來、留得住。作為校長要切實減輕教師負擔，提高教師待遇，但僅有高報酬而不打破平均主義仍然不可能調動教師的積極性和創造性，只有實行真正的結構工資制，堅持多勞多得、優勞優酬，才能最大限度地調動教師的積極性、主動性和創造性。

第二，學校內部管理必須以人為本，培養團隊意識，倡導團隊協作精神。學校在完善一整套科學、規范的管理制度后，實施崗位培訓，倡導“非人管人，我管自我”的管理模式，實行層級管理原則，剛性與柔性相濟原則。以人為本，就是要在改革中形成尊重、理解、溝通、信任等人文精神，營造團結、和諧、奉獻、進取的工作氛圍，不因改革而淡化應有的“人情味”，讓“依法治校”和“以情感人”融為一體，學校是個大家庭，讓教職工感到大家庭的溫暖，作為校長要加強與教職工的聯系，及時了解教師的困境，使學校的規章制度成為教師自覺的行動，同時積極做好教師培養、培訓工作，做到人盡其才。只有建立一支優秀的教師隊伍，才能造就一所優秀的學校。

第三，學校應實行民主管理，充分發揮教代會、校務委員會的作用，加大教職工的參政議政力度。依法治教，規范管理，保證學校各方面工作健康、有序、規范、高效地運轉。

第四，應從學校實際出發，因校制宜進行改革。實行結構工資制，總體看有利于調動教職工的積極性、搞好學校工作，但由于這是一項新的改革嘗試，牽涉到教職工的切身利益，容易引起心理不平衡，實施起來有一定阻力。因為大多數人習慣于大鍋飯工資制，另外又涉及到財力等因素，而其矛盾的焦點將集中在校長身上。因此校長應采取積極穩妥的步驟，逐步從舊的管理體制過渡到適應學校發展的新的運行機制的內部管理新體制。

第五，深化學校內部管理體制改革的實質是資源重組和利益關系的調整，調動教職工的積極性，還要靠思想教育，不斷提高教職工的思想覺悟和師德水平。我們要加強思想政治工作，要引導教職工轉變觀念，提高認識，增強全局觀念，教育教職工既要看到改革的必要性和必然性，又要看到改革的艱巨性和復雜性。同時要有合理的政策，讓教育教學效果好、工作任務重、責任心強的教學骨干教師多得益，那些不好好工作的人則收入少而且難以立足。

第六，學校內部管理體制改革應堅持有利于發揮教職工的工作積極性、主動性和創造性，有利于提高學校各項工作效益，有利于促進學生全面發展。

生命依賴于新陳代謝。學校內部管理體制改革的生命同樣依賴于新陳代謝。只有不斷地吐故納新，才能正確地反映改革實踐的發展和進步。鄧小平同志曾說過：“發展才是硬道理。”沒有發展的改革，只會中途夭折。通過改革促進發展，通過發展深化改革，才能使學校內部管理體制改革成為教育持續發展的基石。

作者系浙江省余姚市高風中學校長

（責任編輯 潘靜波）