教師職業生涯規劃校本性管理

[關鍵詞] 教師成長；職業生涯的規劃；校本性管理；策略

[中圖分類號] G45[文獻標識碼] A[文章編號] 1672-1128（2008）10-0063-03

一、問題提出

“我該怎么辦？”“教師到底教什么？為什么我怎么都教不會他們？”“我這么努力為什么教學效果還是不好？”“當教師這么累，我的快樂在哪里？”……

這是不少新教師上崗后對教師職業發出的感嘆！其實，做教師容易，做個“有心的教師”不容易。如果教師上崗后不久精神就開始枯竭，那么教師的職業發展就會停滯。因此，學校管理者要引領教師適應新崗位，對自己的工作有一個持續的職業發展規劃，由此才能獲得職業成長的機會。

二、教師職業生涯規劃的內容

教師的職業生涯規劃是指對有關教師職業發展的各個方面進行的設想和規劃，具體包括對教師職業的選擇、對教師職業目標與預期成就的設想、對工作單位和崗位的設計、對成長步驟以及環境和條件的考慮。

新教師選擇從事教師職業時，就意味著其職業生涯的開始。影響教師專業化發展的因素是社會、教育、個人素養的交互作用。教師掌握職業生涯發展的主動權，是實現潛能開發和人生價值的基礎。作為一種特殊的職業，教師要獲得職業生涯的成功，就必須在專業成長的道路上，通過有效的職業生涯計劃和自主管理、校本管理，使自己的能力、技術、價值觀等沿著崇高的目標，不斷追求，不斷實現。

教師職業生涯的發展大致可以分成以下六個方面。

1.適應階段

教師參加工作第一年，是拜師學習與模仿階段。教師要逐漸熟悉備課、上課、輔導、批改作業、考試測驗等教學常規性工作，多觀看優秀教師的典型課例，不斷地把教學知識轉化為教學能力，并逐漸認同教師的職業責任，實現由師范生向教師角色的轉變。

2.基本功階段

教師工作到第三年左右，是練就教學基本功階段，一是教師的“二字一話一機”（粉筆字、鋼筆字、普通話、計算機多媒體技術）等一般基本功；二是備課、上課、批改、輔導、測驗等常規基本功；三是處理重點、難點等課堂教學基本功；四是分析和了解學生和管理學生的基本功。此階段教師具備了獨立的教育實踐能力，成為勝任學科教學的教師。

3.形成經驗和技能階段

教師工作到第五年左右，是形成經驗和技能階段。教師開始認同教師的職業價值，逐步樹立現代教育觀念，把名師、特級教師的教學技巧、教學風格與個人的教學實際情況結合，從語言風格到課堂結構、設計思路等進行創造性的改革，形成了自己的一套教學設計、教法和學法指導等教學方式，構建了自身教學經驗體系。

4.教師成長的徘徊階段

教師工作第五至第八年間，是教師成長的徘徊階段。教師在教學業績上提高不明顯，出現心理學上的“高原現象”，許多教師滿足于自己的已有經驗和技能，就此裹足不前。

5.教師成名階段

教師工作第八至第十二年左右，是教師成名階段。少數越過“高原期”的教師，用現代教育理論指導自己的教學實踐，并對學科教學有獨特見解，形成了自己的教學特色和風格，成為學科教育專家。

這個階段教師的工作特點有二：一是教學在批判中，教師在教育教學中開展自身對話，在教育反思中不斷接受理智的批判，在實踐中不斷接受理論的提升；二是教學在研究中，教師在不斷的學習與研究過程中拓展內涵，增長專業能力，提高專業水平。

6.教師成家階段

教師工作到第十二年以后的一段時間，是教師成家階段。教師不滿足于在教育教學方面已有的建樹，始終“咬定青山不放松”，繼續走教科研之路，并把研究的觸角伸到教書育人的各個方面。這階段教師的工作特點是要培養

出值得自己崇拜的人。

三、教師職業生涯規劃管理的校本性

學校應把教師職業發展規劃作為一種管理載體，努力實現教師由被動發展向主動發展、由單一發展向多元發展的跨越。

1.自我認識與定位

學校管理者要引領教師對自己的專業成長有一個自我認識與定位。一是了解自己。教師了解自身現有的與過去的各種發展水平，還要對自己的潛力進行估計。這是教師了解自身的真正目的。二是熟悉學校。教師要熟悉學校為教師提供的發展空間，熟悉學校領導注重的教師的持續發展空間與發展環境，熟悉學校為教師的發展提供的可供利用的教育教學資源。三是明確目標。教師首先要確立長遠目標。高級教師、模范教師、名師、特級教師固然是外在追求目標，但是教師還應有教育水準不斷提升，教育思想逐漸深刻，教育影響持續拓寬的長遠目標。其次要規劃層次目標。長遠目標注重長遠，目標明確，有個大體構想即可；近期目標則要內容具體，行動明朗，彈性適度；中期目標要求內容清晰，工作重點明確。四是撰寫成長總結報告。教師成長總結報告主要包括三個方面的內容，即行動指南、行為表現、實踐反思。它既是對教師成長目標實現與否的一次檢驗，又是對教師教育教學水平的一次總結，還是根據實際情況進一步調整行動計劃的開始。

2.搭建發展平臺

為增強新教師職業發展的內在動力，學校應努力為教師搭建發展平臺。一是目標平臺定位。教師的職業發展需要有持續的動力激勵，按照馬斯洛的需要理論，我們把教師的發展目標確定為五個層次，即合格教師、學科帶頭人、骨干教師、優秀教師、首席教師，這樣教師在規劃自己的職業發展時，根據自身的條件和特長，對照具體要求，確定自己的發展目標。二是動態管理平臺定位。學校不僅要為新教師建立良好的工作與發展環境，還要對優秀教師實行動態管理，關注骨干教師的發展，對先進教師、學科帶頭人和教學能手提拔任用，給他們壓擔子，定目標，擴大骨干群體，產生凝聚力和輻射力，充分發揮骨干教師引、幫、帶的作用，同時也從待遇上向優秀教師傾斜，如晉職、晉級和住房分配上優先考慮先進教師和教學能手，為優秀教師在學習、進修、子女入學就業等方面創造條件，使他們成長為教育戰線的中堅力量，在工作中大顯身手，大放光彩。

3.創設平等的發展機會

在近幾年的教學實踐中，我們從教師的自身實際和發展需要出發，以學校為基本單位，因地制宜，立足本職、本崗、本校，深入開展針對性靈活、切合實際的教師職業發展校本培訓的探究。一是合理分層，目標遞進。立足教師發展實際，摸清現狀；合理分層，準確定位；制定目標，設置梯度。二是滿足需要，定向培訓。教師需求的多元化決定了教師專業化培訓的差異性、多樣性、分層性。第一層面即專題研修。這一層面的教師已積累了較豐富的教學經驗，工作能力強，狀態佳，并具備了較強的教學教研能力。第二層面即崗位演練。這部分教師已走過適應期，能完成自己的教學任務，精力旺盛，思想活躍。第三層面即師徒掛鉤。對于第三層面的教師，我們采取師徒掛鉤的形式，實行校內新老教師“結對子、一對一”的制度。三是拓寬渠道，動態培訓。教師職業發展與成長規劃定位工作是一個全面的系統工程，不能有所偏廢。因此，學校必須拓展教師成長專業化培訓的各種渠道，抓全員，固塔基；抓骨干，壯塔身；抓名優，樹塔尖；實施動態管理，全面提高教師業務素質。

4.進行持續的動力激勵

一是目標的動態考核。學校激勵教師在達到一個層次的要求時向更高的層次邁進。二是制度層面的保障。學校要在“感情留人，政策留人，事業留人”的前提下，建立健全“效率優先，兼顧公平”的新型人事分配制度，合理調控教師人才，積極實施“掛牌授課，科研招標，高職低聘，低職高聘”的競爭上崗制度，堅持“人盡其才，以能定級，按勞分配”的原則，努力改善教師的工資待遇和工作、生活條件，從而激發教師的工作積極性、責任感和進取心，從制度層面根本解決教師職業成長的動力激發問題。三是價值目標的導向。學校要充分發揮名師效應，促進“資源共享”。為了吸引更多的優秀人才獻身教育，鼓勵在職教師終生從教，對師德修養好、教學質量高的名牌教師，除給予榮譽以及物質上的獎勵外，還提倡和鼓勵他們在教有余力的基礎上，到其他學校兼職授課，擴大名教師職業成長效應，使高質量的“資源”得到共享，形成“雙贏”，促進名師自我價值的超值體現。

參考文獻

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作者單位 江蘇省灌南縣教育中心

（責任編輯 王永麗）