對平衡計分卡理論下企業績效評價的研究

摘 要：企業需要客觀的業績評價系統。平衡計分卡是一種全新的組織績效管理方法。平衡記分卡克服單純利用財務手段進行績效管理的局限， 是一套比較先進的績效管理理論。由于國內企業的基礎管理水平較低， 平衡記分卡在引入企業應用的過程中產生了諸多問題，根據對平衡記分卡的基本理論、特征、應用狀況進行研究， 旨在幫助使用者理解其精髓、為企業績效評價提供技術支撐。

關鍵詞：平衡計分卡；企業績效；對策

中圖分類號：F270.3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）19-0032-04

1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾盾兩位教授在《平衡計分卡——績效驅動指標》的文章中闡述了平衡計分卡可以從四個方面對企業績效進行全新的測評，平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的戰略目標過程。

一、問題提出的背景

20世紀90年代，在長期不斷演變的基礎上，西方企業業績評價系統發生了巨大的變化，突破了單純運用財務指標評價業績的傳統做法，并且將企業業績評價與公司戰略理論結合，形成了平衡計分卡。它是一種以信息為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多維度平衡評價的一種業績評價系統；同時，它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合、動態實施企業戰略的戰略管理系統。

平衡計分卡作為一種傳播企業戰略使命的系統，一個告知雇員什么是企業成功的業績驅動因素的系統，平衡計分卡之所以被冠以“平衡”二字，是由于其兼顧了戰略與戰術、長期與短期目標、財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部業績指標、結果和這些結果的動因等諸多方面指標之間的平衡。

通過圖1所示，我們可以清楚、直觀地了解平衡計分卡的基本結構。平衡計分卡衡量系統包含財務層面、客戶層面、學習與創新層面、內部業務流程層面的四個層面：

（1）財務層面：為了成功的獲取資金，我們應向股東展示什么？

（2）客戶層面：為了達到我們的愿望，我們應如何呈現于客戶面前？

（3）學習與創新層面：為了達到我們的愿望，我們應如何保持創新能力？

（4）內部業務層面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精于哪種業務？

從圖2中可以清楚說明其應用的程序，首先，確定公司的使命愿景，從內部流程的層面出發，在決定了公司的競爭領域以及收益目標，從學習和創新方面考慮，成立平衡計分卡小組或委員會，這樣有利于每一級組織和每一位員工的行動與公司的戰略保持一致。其次，在公司的戰略確定后，要找出戰略實施的關鍵成功因素；接著，找出關鍵的績效指標（KPI），以此制訂企業年度計劃，這樣可以保證年度計劃和戰略規劃的一致性。最后，建立合適的信息系統，制定采集數據的方法，支持企業的信息流通順暢；使公司的各層員工了解企業的戰略、方向和目標促進員工的參與。

平衡計分卡的比較優勢在于它能夠提高整體管理效率、為戰略管理提供強有力的支持、注重團隊合作，增強管理機能。

當然平衡計分卡也存在局限性，在于受使命和利益相關者影響、對企業外部利益相關者評價不足。

二、平衡計分卡在國內企業的應用

1.平衡計分卡的適用條件

（1）適用戰略導向型企業

平衡記分卡適合具有明確組織戰略的企業。實施平衡計分卡最理想的單位是戰略業務單位，這個單位首先要具有完整的組織結構和業務功能，更要有或制定出完整的經營發展戰略，通過戰略的實施提高企業的核心競爭力。平衡計分卡可將企業戰略轉化為各級員工可理解的內容，并建立關鍵指標，并在使用過程中對戰略不斷進行檢測、調整，以適應不斷變化的競爭環境。

（2）適用具有較高管理水平和溝通能力的企業

平衡計分卡的導入要求企業本身具有較為規范的管理體系，包括完善的激勵機制和自上而下的信息傳達體制。在平衡計分卡的設計特征中的顧客層面，是基于這樣的管理思想：對于企業來說，真正的利潤中心在顧客那里，在企業內部只有成本中心。是顧客造就企業，而非企業本身。

（3）適合具有指標創新能力和意愿的企業

平衡記分卡并不是一套固定不變的指標體系，它隨應用企業的不同而不同，企業戰略不同則平衡記分卡指標體系的構成也不同。這就要求企業的管理階層在制定戰略的時候要切實按照本企業的情況，制定科學的戰略和指標體系。如上一點所說的平衡計分卡的一大特點即建議企業內部需要一個良好的溝通氛圍，各級員工朝著戰略目標自主操作并及時反饋信息，企業以一定的創新能力作為后盾，對戰略實施過程中的指標反饋、修正，這些都需要一定的創新能力來進行指標的改進。

2.平衡計分卡的應用狀況

自20世紀90年代初，平衡計分卡一經提出至今，美國乃至整個歐洲的企業和政府風靡多年。與歐美國家的經濟規模相比，亞洲地區的經濟規模還稍顯落后。實際推行了平衡計分卡的企業只是國內眾多企業中的少部分，對大多數企業而言，通常還是使用簡單的評價指標。這與國內的國情有關，國內長期以來缺乏嚴格、規范、科學的企業管理實踐；其次國內缺乏管理理論的不斷創新。同時，由于平衡計分卡在國內發展時間較短，企業對它的認識并不深入，不同企業對它的理解存在極大差異：據西南財經大學學者袁敏在《平衡計分卡在國內有效運用的探析》優秀碩士論文中闡述的那樣，中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心調查分析，許多企業管理者對平衡計分卡的成效有不同的意見，比如對“您覺得平衡計分卡很有用嗎？”一問。肯定的回答不到50％，有34％的企業認為平衡計分卡的使用效果一般，6％的受訪公司甚至認為平衡計分卡對企業的管理根本不重要。

在這里僅引用泰康人壽保險公司在使用平衡計分卡中的成功和創新案例。泰康人壽保險股份有限公司在實施平衡計分卡時，充分考慮自身的經營特點，研究自己的內部和外部的環境，以戰略為導向。

泰康人壽保險公司在使用平衡計分卡中非財務指標考核結果如表2所示。

經過分析我們發現，泰康人壽的成功在于泰康人壽在符合和保證實現保險使命的條件下，在充分利用經營環境中存在的各種機會和創造機會的基礎上，確定保險公司同環境的關系，規定自身從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動和配置資源，從而制定出適合本公司成長與發展的遠景目標與發展戰略。

第一部分財務指標的設計既要與保險公司的發展戰略緊密聯系，又要作另外三個非財務方面指標的衡量標準，使財務與非財務業績動因之間構成一條垂直的因果關系鏈，并貫穿于BSC 的四個方面。財務衡量指標中，資本金利潤率為利潤與實收資本的比率，說明一定時期內利潤總額與全部資本金的關系，表明保險公司擁有資本金的盈利能力；費用率是營業費用與保費收入的比率，反映保險公司在一定時期內經營保險業務所發生的成本費用水平；自留保費率是本期自留保費與實收資本和公積金之和的比例，用來衡量保險公司在自有資本基礎上所承擔的風險，是反映保險公司償付能力的重要指標；保費收入增長率是本年保費收入增長額同上年保費收入之比，是評價成長狀況和發展能力的重要指標；三年利潤平均增長率反映利潤連續三年的增長情況，能夠表明利潤增長趨勢和效益穩定程度，避免因個別年份利潤異常變動而錯誤判斷的可能性。

第二部分顧客導向指標，該類指標從顧客（保戶）層面出發評價保險公司經營效果。將顧客方面納入績效評價，有助于保險公司以客戶需求為出發點，制定準確的市場戰略戰術，使保險產品真正能夠適應市場需要，從而實現產品價值的順利轉化，進而促進保險公司發展壯大。

第三部分內部流程指標，該類指標從保險公司內部業務層面出發評價其經營效果。內部業務是形成保險公司競爭能力的內因，是保險公司改善經營業績的重點，實現股東價值、使顧客滿意都必須以內部經營過程為基礎。

第四部分學習與成長，該類指標從保險公司的學習和成長層面評價企業競爭能力。在社會高速發展的今天，保險公司的學習和創新能力顯得十分重要。員工滿意度是從保險公司自身層面來評價員工對公司的滿意程度，是員工工作狀態和精神狀態的基礎，可通過問卷調查獲得；員工培訓支出與質量表明保險公司為員工提供培訓的強度和水平，以激發員工的活力，并提高其技術水平；員工工作效率可從員工崗位特點和工作強度等方面進行分析，從而優化保險公司人力資源的分配與利用；責權利對等程度反映崗位責任與權利是否匹配，同時制定相應的獎懲措施。

3.國內推行平衡計分卡的障礙

（1）把平衡計分卡作為績效評估的工具而不是戰略管理工具

很多人認為平衡計分卡只是一個評價企業業績的綜合性評價工具。事實上，平衡計分卡不僅是一個評價系統，更是一個戰略管理體系。平衡計分卡是以戰略為邏輯起點和核心，它通過一個全新的框架使一個企業可以表達其各種遠景和戰略，通過一系列績效評價指標引導戰略的有效實施。例如民生銀行成都分行，采用平衡計分卡時指標設立過多。其中，第二層指標14個，而第三層指標有42個。

國內商業銀行實行基于平衡計分卡的績效考核體系，首先要找準平衡計分卡與國有商業銀行的切入點。國有商業銀行實施平衡計分卡業績評價體系，到底是應該全面推進還是先期試點，是應該自上而下還是先從基層鋪開，是分行實施好還是產品線實施合適，各家銀行都沒有一個定論。在實施中，一定要找準切入點，通過一個獨立核算、規模適中、產品創新性強、面向客戶的機構入手實施，可以確保整個工作平穩推進，并且減少不必要的波動。其次，客觀分析環境，建立實用的平衡計分卡系統。

（2）把平衡計分卡作為KPI體系與企業戰略脫節

平衡計分卡包含KPI（Key Performance Index，關鍵績效指標），但是傳統的KPI系統與平衡計分卡方法之間存在非常大的區別：首先，平衡計分卡鏈接了企業的戰略。一張平衡計分卡的KPI是根據企業的戰略開發而成的。企業的戰略回答了這樣一個問題：如何在競爭中脫穎而出。因此，開發公司平衡計分卡的第一步是明晰公司的業務戰略。其次，平衡計分卡包含了一個公司的戰略目標和四個重要層面的KPI——財務、客戶、內部流程和學習成長。再次，平衡計分卡使不同部門間能夠找出他們的內外部需求和期望以建立部門目標和衡量指標去實現公司的平衡計分卡，然后部門層面的平衡計分卡應該分解到公司里的每一個人。最后，平衡計分卡使公司的高層管理團隊能夠及時地（月度或季度）分析、評估并調整目前的業務戰略、目標和指標。

（3）數據收集困難，執行成本高

平衡計分卡中有一些項目是很難解釋清楚或者是衡量出來的，而即使衡量出來通常又會產生過多的績效衡量指標。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標往往比想象的更難。

導入平衡計分卡需要企業全體成員參加，要求每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，這樣的過程不但復雜，又要投人大量人力物力資源，且通常無法在短期內看到實施效果，因而企業要付出較大代價。

三、關于國內企業實行平衡計分卡的策略

1.要充分理解平衡計分卡的適用條件

平衡計分卡并非在所有單位都能發揮重大作用。實施平衡計分卡要站在企業整體的高度來制定平衡記分卡，而不能僅從人力資源管理者的角度看待它。尤其對于那些高度依靠無形資本如品牌、客戶關系、技術水平、人才資源等在經營貢獻占較大比重的企業依靠企業高層管理人員的創新能力合理制定各項衡量指標，同時還要有全體員工的積極配合。 這樣，才能保證平衡記分卡實施中的協調一致。

2.構建完善的企業信息系統

平衡計分卡的編制和實施涉及大量績效指標的取得和分析，而國內企業的信息化進程較慢，信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應用。在當今這樣一個信息時代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價值的建議，公司就會增加新的測評指標。結果各種測評指標太多，大量信息不斷涌現，使得經理們無所適從，而一個構建完善的信息系統則能使經理們關注最為關鍵的幾個測評指標。

3.正確對待實施成本和獲得收益之間的關系

實施平衡計分卡首先表現出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至會出現企業的短期財務成果減少。更為嚴重的是，利潤的增長往往會滯后很長時間，可能是六個月，也可能是一年，或更長的時間。而且平衡計分卡的實施需要企業全體成員參加，有時還需聘請專門顧問來協助實施。同時，保持平衡計分卡的隨時更新與有效實施也需要企業花費大量的時間和資源。這樣的過程不但復雜，又要投人大量人力物力，且通常無法在短期內看到實施效果，只有在站在長期的角度認為效益可以彌補成本時，才可考慮使用。

4.平衡記分卡的執行要與激勵機制相結合

由于現行的企業管理理念是根據員工付出的回報激勵生產，這樣的激勵體制要靠事前的設計、事中的控制和事后的反饋。為充分發揮平衡記分卡的實施效果，需在重點業務部門及個人等層次上實施平衡計分，這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，把激勵制度同實現平衡計分卡中的目標有機聯系起來。

目前，很多國內企業大都采取隱式的戰略管理模式，很大一部分企業沒有對自己的未來發展自覺地進行規劃，這種企業的最大特點就是企業戰略存在于老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進行管理，這并不意味著這個企業沒有戰略。在中國推進平衡計分卡進行管理時，往往可以通過平衡計分卡引入的契機，引導企業的高層對戰略進行自覺性的思考，將原來隱藏在他們大腦中的戰略顯現化，并進行自覺地管理。

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[責任編輯 吳高君]