安利成功背后的心理根源

摘要：本文從安利品牌建設的多層次戰略，到安利具有完備意義的激勵機制進行了多層次，多角度的分析，試圖闡釋安利模式成功背后的心理意義所在。可以說從一個全新的角度對于安利的成功進行了詮釋。

關鍵詞：安利；心理；品牌建設；激勵機制；需要層次模型

安利的成功并不是一蹴而就的，其中也經歷過許多的起起落落。從最初的退貨風波，到之后的傳銷禁令，安利至今經歷了“六停五改”——六次停止招收營銷人員，五次調整業務模式，在這個不斷調整的過程中，安利的設施建設、營銷轉型都為其成功占領中國市場奠定了堅實的基礎?，F如今安利模式中的品牌建設以及員工激勵機制作為其成功的重要環節，其背后的心理學涵義值得我們一探究竟。

一、品牌建設

安利在形象方面采用了分項突出的多渠道多層次品牌建設。以紐崔萊品牌為例，安利主要采用的是體育公關策略。2001年，伏明霞以奧運會跳水冠軍的身份成為紐崔萊的形象代言人。她退役后，由田亮繼任。據統計，與伏明霞、田亮合作以后，紐崔萊的知名度從2002年的34％上升到了87％，消費者好感度提高至76％，而隨著2008北京奧運會的臨近，紐崔萊更是打造了一支冠軍之隊，鮑威爾、劉翔、桑雅以及羅納爾迪尼奧都是這個團隊的成員。至此，紐崔萊完成了通過跳水名將提升品牌形象，打造奧運之隊達到知名度和美譽度的全面提升的品牌建設。可以說，紐崔萊的成功，源于安利在代言人方面的合理選擇，也源于其廣告形式的感性訴求。在紐崔萊的廣告中并沒有乏味的理性說教，而是通過代言人形象充分打造一種健康、活力的感性氛圍，從而表達出“要健康，用紐崔萊”的隱喻。

單一的廣告策略對于安利的品牌建設之旅還遠遠不夠。2004年起，紐崔萊以NBA中國市場合作者的身份，推出“安利紐崔萊家庭籃球技巧挑戰賽”，即“少年NBA”賽事。該賽事覆蓋中國15個城市，輻射約10000名11～14歲的青少年，通過與人們頻繁的接觸，使得紐崔萊品牌在這些城市中的知名度急速提高。而那些參加“少年NBA”賽事的青少年群體更是為紐崔萊儲備了潛在的購買力。

安利對于其他品牌的建設也從未停步。安利的日用清潔品成為南極考察隊的指定用品，雅姿品牌聘請演員俞飛鴻擔任形象代言并獨家贊助“歌劇魅影”。這些都是安利以廣告和活動并行的形式來推廣品牌形象的努力。

在建設品牌形象方面，安利多年來還主要致力于環保與社會公益活動，安利公司提出了“給后代保留一個自然、潔凈的地球”的口號，并將市場定位在“綠色營銷”的策略上。早在1959年，安利推出的第一款產品——樂新多用途濃縮清潔劑，就實現了安利產品環保的兩大理念。其一是所有能夠濃縮的產品都要進行濃縮，這使得安利家居護理產品較同類產品減少50％～70％的塑料包裝材料，進而減少了由此對環境產生的碳足跡，其二是安利產品盡量使用環境親和型的原料，樂新清潔劑在使用后可被分解為二氧化碳和水，不會造成環境污染。安利近年來還贊助并參加了“清潔名山大川”行動、“安利百萬棵環保林”等活動。這一切都為安利帶來了回報，安利是獲得聯合國“環境保護成就獎”的第二家私人企業，其后更榮獲聯合國“地球大使”獎。這在消費者心目中樹立了熱心環保事業、創導健康生活的品牌文化內涵。安利總裁黃德萌先生稱“安利的競爭力主要體現在我們建立了先導的優勢。社會的進步從根本上講是人認識的進步，社會越進步人們的責任消費的意識越強，誰順應了這個潮流誰就能獲得市場的先機”。

安利在社會公益活動表現，絲毫不遜色于它的環?；顒咏ㄔO。截止2006年，安利全面贊助“名校支教活動”并總共捐資建造了14所希望小學。安利還每年持續投入，力爭把每一個學校都建成一個教育基地。這種將公益活動當作一個系統，有延續性和發展性做法是值得贊許的。僅2006年一年，安利員工就在公司的90個志愿者協會貢獻了14萬個小時的志愿服務，這種差異化品牌戰略使安利在環保公益領域延續了其品牌內涵，而這種品牌認同所引導的理念性購買是不可估量的。

二、激勵機制

1 薪酬體系

在《直銷法》出臺后，安利為了符合其規定的“銷售人員的獎金比例最高不得超過銷售金額的30％”，將原先銷售人員所享有八折拿貨的優惠與6％～24％的銷售提成改為產品價格下調20％后，提成比例上升為9％～30％。這既有利于統一安利產品的市場價格、整頓市場，也有利于基層銷售人員的收入提升，對于原先享有多層次計酬模式的更高級營銷人員，安利引入了經銷商制度。從而有效的規避了《直銷法》對于“銷售員工(即自然人)只能按照其個人銷售額獲得提成，而不得以團隊的總體銷售額來提成”的規定，使得經銷商實質上仍然享有原先的多層次計酬模式。這種激勵手段作為其激勵機制的核心，最大的好處就在于用階梯增長的利益目標來驅動銷售人員持續地進取。而這種分配方式在激勵個人努力工作的同時，無疑也會激發上級幫助下級提升工作能力的熱情。因此在多次調整以后，安利的經銷商與銷售人員在實際收入上仍然遠遠高于傳統銷售行業。

2 親切氛圍

所有參加過安利活動的人們，都可以感受到安利內部一種特別的親和力。安利成員們總是用一種積極的態度去看待和評價別人。在外人看來這也許有些奇怪，但對安利的內部成員來說卻已經習以為常，這種氛圍使得安利的成員總是能夠保持著一種積極的心態，從而溫和友善的待入，這對于直銷工作是至關重要的。這種狀態是則是安利設施建設和持續人員培訓的結果。安利在全國的分公司、店鋪和工廠生產線部署思科IP電話，使得公司內部溝通全部可以在一張網上完成。這種設施統一創造了一種大同的氛圍，避免了不同工作場所中員工由于基礎設施差異而產生的心理落差，創造了一種員工所共享的物質和心理環境，同時這種便利的內部通信使得安利內部的溝通便利大大增加，這也為安利內部的和諧氛圍打下了基礎。而為了給營銷人員的提供強有力的培訓支持，安利于2004年10月在廣州建立其全球第一個培訓中心，并由國內知名教授、資深專業顧問等承擔其中的教學工作。這一切都根源于這樣一種認識，即無論什么形式的銷售都是由銷售人員去實現的，如果公司無法為其創造和諧的環境，那么銷售人員必然會對自己的工作敷衍了事，銷售工作應有的功能就無法實現。

3 企業文化

企業制度應服務于企業文化建設，企業文化才是一股潛移默化的力量，它讓廣大銷售人員之間產生一種認同感，對本企業產生一種依賴和歸屬感，從而在企業內部產生強大的凝聚力。如果企業的這種文化概念能夠在企業產品上得以體現，并通過銷售人員把這種文化內涵傳遞給顧客得到認可，實現所謂文化營銷，那么顧客對于產品的忠誠度，對于品牌的美譽度都會與日俱增。其消費群體也會不斷擴大。安利的銷售員工同時也是消費者，安利正是依靠這樣一群對于產品有著深刻的體驗和認同的“消費商”才能使得市場快速擴張，產品銷售迅速打開。而之前所談到的安利依靠常年運作環保和公益項目所塑造的品牌形象，則作為一個與安利產品相匹配的大文化背景，在安利的營銷過程中起著潛在的作用。可以說，安利員工通過回報社會的行動獲得道德感層面上的精神滿足，這又使得他們對于公司產生歸屬感，對安利這個品牌具有超越產品之外的價值認同。所以說安利已經不僅僅是產品品牌，更是一種文化的載體。

4 自我實現平臺

安利的培訓可以說相當的富有成效，從最初的參加培訓，到如何安排培訓人員和培訓內容都是結合了心理學，營銷學等各方面成果的優秀實例。其整個培訓能夠使得參加培訓的人們對于安利的產品、觀念甚至文化產生認同。但這并不是培訓的終點，安利的銷售人員在熟悉產品營銷之外，更可以不斷的訓練溝通能力、協作能力，并真正達到在訓練之下的自我提升和自我展示。應該說，只有真正健全的一種培訓模式，才能給參與者一個廣闊的展示平臺，而安利內部親切的氛圍下經過不斷考驗的培訓模式正好符合這一點。在溫和友好的氛圍中對參與者全然的接受，對參與者進行知識的傳遞并為他們創造一個平臺，鼓勵他們展示自我。而安利銷售人員對業績攀升的不斷追求，也不僅僅是對于經濟回報的追求，而更多的是追求對他們營銷技能、人格魅力的肯定，這也是他們自我實現的重要途徑。

5 需要層次模型下的激勵

對于營銷人員的激勵，加薪和升職似乎是常見的方式。而無論是何種方式，其本質都是在滿足銷售人員的某種需求，根據馬斯洛的需要層次模型，從最基本的需要到最高級的需要依次是生理需要、安全需要、社交需要，尊重需要和自我實現的需要，從前文中以看到，安利的薪酬體系、親切氛圍、企業文化和自我實現平臺都對應于人的需要在不同層次上的滿足。因此，安利可以說具有了無可匹敵的完善的激勵體系。也許，這才是安利保持員工忠誠，從而出奇制勝的法寶所在。