中國企業應對全球供應鏈發展的策略

[摘要] 本文從全球供應鏈發展的角度，分析了中國企業所面臨的全球企業新的競爭模式。提出了中國企業應主動走出去，搶占全球供應鏈的制高點，并強調了在主動走出去的同時所要遵循的基本步驟和方法。

[關鍵詞] 競爭模式 全球供應鏈 主動策略

一、企業競爭傳統模式的變革

歷史進入20世紀90年代以后，隨著科學技術的進步和生產力的發展，顧客(Customer)消費水平不斷提高，企業之間的競爭(Competition)日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化(Change)，消費者的需求特征發生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了以前未曾有過的全球經濟一體化特征。“3C”是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源，同時也是促進企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在當前這種市場環境里，企業與企業之間的競爭不在局限與產品的成本、質量、專有技術等方面的競爭，隨之而來的是時間、速度、柔性方面的全面競爭。哪個企業善于捕捉市場的機遇，率先進入或領先改變原有的競爭模式，哪個企業就可以形成第一行動者的時間優勢。要使企業能夠快速的適應市場的變化，最重要的就是企業必須能夠靈活地應用自己的資源和能力去適應環境的變化。企業靈活性或者說柔性程度的源泉來自于組織本身的軟性程度，包括組織結構、決策系統、工作設計以及員工態度等。

因此，一些企業摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式，轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體，不斷加強企業的整個供應鏈的競爭力，最大程度提高組織的柔性化程度。

正如弗雷德曼在《世界是平的》一書中提到：“當我們邁進全球化企業階段時，各地區的優勢將得到充分發揮，企業成為全球統一構架的實體，不同國家和區域將承擔整個工作的某一部分，從而真正現了一個最佳的優化組合，那就是以最適合的成本，將最適合的工作放到最適合的地方。”

二、全球供應鏈管理

1.全球供應鏈的發展

對于供應鏈的表述種類很多，一般的定義是：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購物品開始，制成中間物品以及最終物品，最后由銷售網絡把物品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

在早期人們把供應鏈視為企業的一個內部過程，把供應鏈局限于企業內部上、下工序間的銜接，注重企業的自身利益目標。在企業內部供應鏈中，企業內部各部門均被視為內部供應商與客戶。物流是企業內部供應鏈的主要表現形式，不同部門都在物流中參與了增值活動，企業內部供應鏈管理主要是控制和協調物流中部門之間的業務流程和活動。

隨著人們對供應鏈認識的深化，人們開始注重供應鏈的外部環境，認為供應鏈是一個通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程，將原材料轉換成產品直到最終用戶的轉換過程，這種認識更強調供應鏈成員的關系和完整性—即一體化供應鏈。

當今，企業經營規模的不斷擴大，國際化經營的不斷延伸、出現了一大批立足于全球生產、全球經營和全球銷售的大型跨國企業，這些企業的出現不僅使全世界都在經營、消費相同品牌的產品，而且產品的核心部件和主體部分也在逐漸趨于標準化。在這種狀況下，全球性跨國企業要想取得競爭優勢，獲取超額利潤，就必須在全球范圍內分配和利用資源，通過采購、生產、營銷等方面的全球化，實現資源的最佳和用和發揮最大的規模效益。全球供應鏈由此應運而生。在全球供應鏈中，產品的進貨生產、銷售的整個過程都發生在全球性的不同工廠。

互聯網的發展與應用以及電子商務的發展，改變了全球供應鏈的層次結構。多層的全球供應鏈結構轉變為基于互聯網的開放式的全球網絡供應鏈，其結構如圖1所示：

在全球網絡供應鏈上，大量的信息要快速地傳遞，企業和供應商的運作及業務流程就必須集成，以利于企業降低采m購成本，增加效益。另外，在此供應鏈中，企業都具有雙重身份，既是客戶又是供應商。因為它不僅是通過網絡實現交易，同時它也是構成該供應鏈的一個元素，這使得所有的企業都而臨嚴峻的挑戰。它們必須在提高客戶服務水平的同時努力降低運營成本，必須在提高市場響應速度的間時給客戶以更多的選擇，特別是要滿足客戶的個性化定制需求，鞏固與客戶的關系。

在全球網絡供應鏈上，企業的形態與邊界發生了根本性的改變，整個供應鏈的協同運作變成了交互式、透明的協同工作。

2.全球供應鏈管理

供應鏈管理(Supply Chain Management)SCM:就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是恰當的時間(right time)，恰當的地點(right place)，恰當的條件(right condition)下，將恰當的產品(right product)，以恰當的成本(right cost)，恰當的方式(right manner)提供給恰當的消費者(right consumer)——即“7R”。

全球供應鏈管理與國內的供應鏈管理基本一致，但在全球供應鏈管理環境中進行物流作業時，必須考慮全球供應鏈管理運作與國內供應鏈管理運作兩者間存在著若干較大的區別：

(1)文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術、經濟及競爭因素。這些因素會給中國企業的與國外公司間的的溝通帶來困難。

(2)全球供應鏈的戰略集成已經成為提高企業運行效率的必然選擇。這種全球供應鏈的戰略集成不僅是企業的采購、產品研發設計、制造、營銷、銷售和服務等職能的集成，而全球供應鏈涉及到運輸和倉儲等主要物流環節和基本業務的全球化，是跨文化和跨地區的企業的合作、協調、協作和戰略集成。毫無疑問，企業的結構和運作方式的不同、各國間的語言、文化和價值體系方面均有所不同，這些會構成對交流的障礙并帶來人員管理方面的問題。

（3）進行全球供應鏈管理往往需要對某些區域性經濟組織進行了解，這也是困難的。這類組織如歐洲經濟共同體（European Economic Community）。

（4）信息共享的挑戰。信息共享已經成為全球供應鏈競爭優勢的重要標志，它直接反映全球供應鏈的集成及自動化程度。全球供應鏈中合作伙伴之間需要共享的信息包括資源、庫存、需求預測、訂貨狀態、產品計劃、生產進度、銷售、后勤等。但是由于技術或者地域上的原因，全球供應鏈中合作伙伴之間的信息不對稱和不愿意共享信息使得供應鏈的管理面臨著運行效率低下和總體競爭力不強的制約。

三、中國企業應對全球供應鏈發展的策略

改革開放以來中國的企業發展迅速，經過20多年的發展中國的企業走出了一條“引進來”的道路，中國以“世界工廠”的一份子融入了全球供應鏈中。在這個過程中我們主要采用了兩種基本模式：合資企業和代工。自改革開放以來，合資企業出口和OEM(OriginalEquipmentManufacture)出口均取得了快速發展。但這兩種方式也有其明顯的弱勢，就是它導致中國企業沒有國際市場上的自有品牌，而OEM則相對更加被動一些。中國的企業長期以來處于整個供應鏈的末端，缺乏自主創新的能力，在競爭中沒有核心的能力和產品。而我們的鄰國韓國和日本，卻在不斷的發展自己的民族名牌，如日本的松下、索尼，韓國的三星等。

我們應該要看到的是當今的競爭越來越激烈，由以往滿足于產品的競爭轉向獲取競爭的戰略制高點，建立起自己參與的游戲規則。所以，誰搶占了在全球競爭中的主動，誰就贏得了真正意義上的勝利。

同時值得注意的是中國長期以來主要的一個競爭優勢是我們廉價但高素質的勞動力。在整個改革開放期間，中國經濟的高速增長是在二元經濟條件下進行的。作為二元經濟結構主要特點的動力無限供給，通常與人口轉變有關。但在計劃生育政策和經濟社會發展的雙重作用下，在30年左右的時間里，中國完成了發達國家經歷上百年才完成的人口轉變過程目前已經進入到低出生、低死亡和低自然增長的階段。預計勞動年齡人口在2015年前后進入零增長這種人口結構的長期變化，將直接影響勞動力供給，即勞動年齡人口增長速度逐年下降，將從總量上不能滿足經濟增長對勞動力的需求，勞動力供給長期大于需求的格局正在逆轉 。這意味著中國經濟增長長期享受的“人口紅利”的消失，直接體現為低工資成本所引致的價格競爭優勢的消減 。

所以中國的企業必須開始采用“走出去”的戰略 ，為了進一步拓展發展空間，不能再局限于世界工廠的定位，要開始突破被動戰略，主動的希望融入全球供應鏈競爭的大環境。充分利用“國內國際兩種資源”，開拓“國內國際兩個市場”，積極搶占全球供應鏈的制高點，變被動為主動。“走出去”的主要形式為對外直接投資和全球化并購。相對直接投資而言，并購可以更快地進入國際市場，但存在整合的風險。

在采取全球供應鏈主動策略時，中國的企業應注意循序漸進，這樣有助于不斷的積累國際化的經驗，使自己的企業穩步的提高。對于企業國際化的步驟可以用圖2來表述。

第一階段：僅僅是向國際市場出口產品。

第二階段：國內企業主動到國外市場上去銷售自己的產量的。

第三階段：從這階段開始，企業開始積極尋求國際市場。

第四階段：表明企業國際化的更大決心，與東道國企業共同投資建立生產設施或進行研發合作，這是一種相對快速、低成本的方式。

第五階段：企業在外國建立起獨資子公司，表明企業將全力以赴地進行跨國經營。

第六階段：企業跨國經營進一步深入，在多個國家開展業務，建立起管理各國市場的多個國外事業部，各個事業部開始有一定的分工協調，以實現企業全球意圖。

最后階段，理想而不斷接近的階段，企業已是典型意義上的跨國公司，各個國外事業部有相當大的自主權，獨立開展各國業務。

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