適應破壞性創新的企業組織結構研究

[摘要] 破壞性創新是指一種不同于常規的創新模式，主要瞄準新市場和被主流市場忽略的低端市場，但最后有可能發展為主流市場。本文探討了破壞性創新的特點，企業實行破壞性創新的最合適的組織結構，并對破壞性創新的研究前景進行了展望。

[關鍵詞] 破壞性創新 組織結構 低端市場 新市場

一、引言

1997年，哈佛大學商學院教授Clayton. M. Christensen出版了一本名為《創新者的兩難困境》的書，提出了“破壞性技術”（Disruptive Technology）的概念。該書指出，一些占據市場領先地位的大企業往往會沉迷于自己的主流產業，并對其不斷完善，而未注意一些后來者的破壞性技術，結果被后發的小企業趕超，并最終喪失領先地位。

一般來說，破壞性技術具有如下主要特征：

1.破壞性技術某種意義上就是現存某項技術的簡化版或低價版。

2.開始時并沒有一個定義明確的市場。

3.最終創造出一個巨大的新市場，并占領原有高端技術所主導的舊市場。

20世紀90年代以后，隨著信息技術的迅猛發展和全球一體化進程的加快，企業的技術創新由以漸進性創新為主轉變為以破壞性創新為主。在當今的經濟社會中，破壞性技術創新已起著舉足輕重的作用，甚至對一國的綜合國力和國際競爭力產生非常重要的影響。據有關統計表明， 美國的技術創新有78%為首創或技術突破型，這已成為美國經濟持續發展的主要動力。

而我國的經濟雖然在近年以較快的速度增長，但技術創新大多屬于模仿創新或者二次創新，破壞性技術創新非常少。所以，我國企業要想在世界上占有一席之地，就必須重視和加強企業的破壞性技術創新。但是，由于我們現有的相對成熟的知識和理論大多基于漸進性技術創新，而破壞性技術創新的特征與其截然不同。因此，對破壞性技術創新的研究是一項具有重大現實意義的任務。

中國制造的未來優勢在于: 它不是從單純的技術觀點出發而是從客戶需求和客戶價值出發決定產品功能的取舍， 通過對產品功能的合理刪減， 以最低的成本來提供大部分客戶實際需要的功能。如果說主流企業的維持性創新是一種做“加法”的創新， 那么， 中國制造的破壞性創新則是一種做“減法”的創新， 中國制造的低價不是來自低廉的人力資源成本， 也不是以質量為代價的低價， 而是憑借對客戶需求精準的把握， 吸納非消費市場上的潛在消費者， 即吸引農村等過去從不消費的消費者群體。這對大量正在為原材料成本高漲、廉價勞動力資源迅速衰退而苦惱的中國制造業企業來說，是一個巨大的商機。

正如Christensen的觀點， 在中國內地，企業客戶資源比廉價勞動力而言應更值得重視，“中國具有競爭力的資產就是中國市場龐大的非消費群體的數量， 中國市場為各行業的新市場破壞企業提供了肥沃的土壤”。

二、破壞性創新的組織結構

破壞性技術創新要求“另辟蹊徑”，它開辟了一種全新的技術軌道，進行破壞性技術創新要求寬松的內部環境，勇于探索、容忍失敗的氛圍，強烈的進取心，異質化的隊伍。

因此，適合突破性創新的組織結構應具有這樣一些特點:

1.有利于成員及企業和外界的溝通。這種溝通不僅能使企業成員了解到其他成員在做什么? 同行是否走在了我們的前面? 客戶需要什么? 本企業是否能夠滿足客戶要求等在創新中十分重要的信息。

2.有利于企業創新知識的更新和深化。組織結構的設置應該使企業各部門之間能夠交流各自所擁有的創新知識，能夠使外界的最新科技知識迅速地傳入企業，迅速地被企業成員所知曉，使企業和成員所擁有的科技知識在企業內外部的交流和合作開發中得到更新和深化。

3.有利于企業集中資源，完成科技知識的商品化。企業擁有創新知識的最終目的在于使其商品化，以獲得經濟效益。因此，企業的組織結構應該有利于企業調動資源，尤其是人才資源，集中力量完成創新知識的商品化;有助于協調知識商品化過程中所涉及到的研究、設計、制造、營銷等各項活動。

4.組織結構的設置還應該使企業具有對環境的自適應性能。即能夠通過對外界環境的“適應——糾正——再適應”過程使企業充滿活力，有利于提高組織的活動效率，能夠迅速地對外部市場的不確定性、多變性作出迅速、靈敏的反應。

5.有助于增強企業成員的團隊合作精神。由于企業的破壞性創新活動涉及到各種人員和多項商業活動職能，因此必須依靠員工之間的團隊合作精神才能使知識的商品化活動順利完成。這個團隊不僅包含企業內部人員，還應包含企業的供應商和忠實客戶，這樣才能使創新產品按照市場需要而設計，按照資源最優化配置而生產。

為了滿足破壞性創新的上述要求，我們認為，可以主要采用下列三種組織結構形式：

1.總部集中控制下的研發子公司柔性組織結構形式。所謂的總部集中控制下的研發子公司柔性組織結構形式類似于計算機網絡中的分布式主從網絡體系，在這種體系中所有的研發子公司都具有獨立、平等的地位，但在經營活動中常常又需要借助其他子公司和總部的資源補充才能完成其自身的經營活動。企業總部就是網絡中的服務器，為整個網絡的運行制定規則并控制整個網絡的運行。當各子公司需要其他子公司的資源支持時，作為服務器的總公司負責進行調遣和協調。總公司在經營方式上還承擔了中心樞紐的作用，向各個子公司提供關鍵性的零部件和技術服務。這種組織結構可以充分發揮子公司的主動性和創新積極性，使其主動承擔產品開發和創新的主要職責。同時，還可以充分發揮企業的整體優勢，有利于降低子公司的經營成本，增強公司市場競爭能力，使企業成員既能以企業的整體形象為發展點，增強子公司的向心力，又能使子公司面對復雜的市場環境作出靈敏的反應，自主決策、自擔風險。在這種組織結構中，成員的權利和義務必須明確，運作中的支援、協調規則也應該簡單明了。基本原則是子公司享有高度的自治權，類似于我們的中央政府控制下的民族自治區結構，如內蒙古自治區，廣西壯族自治區，寧夏回族自治區等。

研發部門由企業最高層直接領導， 具有一定的獨立性和靈活性， 人員由一些德高望重的專家或管理人員組成， 鼓勵他們對市場、技術信息作出快速反應， 這樣就有效解決了組織惰性的問題。

案例一：

為了徹底打破原有組織及思維定勢對新業務的束縛，3M在組織結構上采取不斷分化出新分部的分散經營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結構。這種從原有部門徹底獨立出來的新組織，有自己獨有的員工管理及激勵方式，能夠在最大程度上擁有獨立性與自由度，免受企業一貫的運作模式的干擾，從而保持最旺盛的創造力。在管理層級上，新分部是與原有部門平級的，由最高層管理者直接負責并受到其保護。

這樣的研究分部或者事業開發小組在3M被稱為“迷你公司”。3M的迷你公司就像一個個保護新業務發展的溫室，為新業務提供了適宜的成長環境。當一種創意被正式采用后，由提出創意者負責組建事業開發小組，選擇參加小組的成員。這種專門小組具有三項重要特征：由各種專門人才全力共同參與，任務無限期；全是自愿者；具有相當的自主權。

在對這些迷你公司的管理中，3M堅持了以下管理策略。

彈性目標原則。彈性目標是培養創新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標。3M公司制定的目標數量并不多，其中有幾個與財政收支狀況有關。

視而不見原則。3M公司的管理人員必須要對這些迷你公司有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃，研究人員也可能會頑固地堅持己見。

授權原則。授權是在員工已做好創新的思想準備之后讓他們開始工作，但創新主要還要靠他們自身的動力。當他們在發明創造時，公司就要及時給予幫助。這里的技巧在于如何才能不破壞他們這種內在的動力。

案例二：

昆騰公司是20世紀80年代初期在微型計算機市場銷售的8英寸驅動器的主要制造商之一，但它完全錯過了5.25英寸驅動器的誕生：在5.25英寸驅動器首次推向市場之后，幾乎又過了四年，昆騰公司才生產了它的第一個驅動器。這種情況的存在導致了昆騰公司的銷售量開始下降。

1984年，昆騰公司的幾個雇員看到一種可插在IBM的XT和AT型臺式計算機擴展槽上的薄的3.5英寸驅動器——可以出售給個人計算機用戶而不是那些曾經是昆騰公司惟一收入來源的原裝微型計算機制造商的驅動器——的潛在市場。他們決定離開昆騰并且創辦一個新的公司實現他們的想法。昆騰公司支持了這一做法，公司給這個分離出來的、名叫Plus發展公司的機構財政上的支持，并給予公司不同的設施。這是一個完全自主獨立的公司，具有它自己的經理人員和所有獨立公司所需的運作能力。Plus公司取得了很大的成功，它設計自己的驅動器并把它們推向市場，到1994年，新的昆騰公司已經成功成為世界上單位容量最大的磁盤驅動器的制造商，補償了昆騰8英寸驅動器系列的銷售在20世紀80年代中期因銷售減少而帶來的利潤上的損失。

2.合資企業。當主導企業不能或不愿意獨自開發新技術時，經常求助于外部實體并建立合資企業。主導企業通過建立合資企業學習新技術，構建新的上游價值鏈活動。這種組織方法允許合作伙伴之間密切接觸、共享隱性知識，如基礎研發。為給個人電腦開發新的操作系統標準，20世紀80年代主導企業IBM與新進入企業微軟建立了合資企業。目前，混合動力汽車技術已經成為世界汽車產業發展的重要方向。日本豐田公司“PRIUS”汽車的正式量產上市標志以混合動力汽車為代表的新一輪汽車研發競爭的開始。本田、福特、雪鐵龍、日產、通用、戴克等公司也紛紛加快了混合動力技術的產業化開發。國內的長安汽車公司也適時推出了其混合動力汽車CV9 ，這款混合動力車具有完全獨立的自主知識產權。長安汽車公司在技術實力上相對較弱，因此該公司采取了與技術領先的鈴木、福特兩家外資汽車企業合資，累計投入30億元進行混合動力汽車項目的技術創新。

3.并購。如果主導企業不能獨自或與其他企業一起來適應突破性創新，它可能會選擇并購那些已經開始開發或商業化新技術范式下的產品的企業。并購完成后，主導企業一般獲得新技術以及支持這些新技術的慣例和技能。被并購的企業在技術或產品市場供給上是更加可行的，因為后者已經存在專門為新范式設計的慣例。通用電氣、微軟和思科系統都反復運用他們在財務資源上的優勢來并購那些發現并開發了富有前景的新技術的新企業的。

三、結論

現代社會，科技發展日新月異，破壞性創新研究方興未艾，會為我們的未來帶來美好前景。中國處于一個非常獨特的位置，它擁有一個跨越低端（貧困的農村區域）到高端（先進的大城市）的巨大的國內市場。因此它可以同時針對發展中的新市場和先進市場中的低端消費者實施破壞性創新，加上低成本制造能力，中國將會成為21世紀初期世界上最大的破壞性創新來源之一。

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