談并購企業整合中的文化因素

[摘要] 企業并購后的整合是影響并購成敗的關鍵因素。實踐中人們往往重視技術、組織等的整合而忽視文化整合，結果導致并購企業問題重重。本文重點介紹了影響并購企業文化整合的相關文化因素。

[關鍵詞] 企業并購 文化整合 文化因素

20世紀以來，隨著經濟全球化的加快，中國正與世界一同進入并購時代。2004年， TCL將湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務納入囊中。TCL完成了具有標志意義的國際性跨越。而當年年報的表現卻與最初美好的設想恰恰相反：并購成立的兩家合資公司年度虧損達到上億。并購是企業快速積累資本、占有市場資源、擴張市場的一種重要途徑。在眾多并購案例中不乏成功者，但也存在很多問題。這其中原因之一是企業忽視了并購后的整合，尤其是文化整合。因此，我們有必要了解影響并購企業文化整合的文化因素。

一、挑戰:文化沖突

企業文化給并購企業開展國際運營帶來了機遇和挑戰。文化差異的客觀存在，形成文化之間的沖突，并使企業經理人員與員工在心理上勢必會形成“文化休克”的反應。在一個國際企業購并中，文化沖突的產生原因主要有:種族優越感、管理習慣、溝通誤會、文化態度等等。文化沖突會導致一系列的后果:

1.極度保守: 文化沖突影響了跨國經理與當地員工的和諧關系，照呆板的規章制度控制企業的運行，對員工更加疏遠;與此同時，員工則對工作變得不思進取，經理的計劃實施起來也十分艱難，結果雙方都不會有所作為。

2.溝通中斷: 當經理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結果經理人員無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠。

3.非理性反應: 經理人員如不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。非理性的這種態度很容易引起員工非理性的報復，結果對立與沖突更趨劇烈。

二、雙方企業文化差異程度

羅斯歐的研究表明，相近文化對于跨國并購很重要，有相近文化淵源的國家企業間的兼并及其伴隨兼并而采取的各項變革方案，更容易獲得被兼并方的理解和接受，因而成功的可能性更大。具體來講，雙方企業文化差異程度又取決于以下因素：

1.國家或民族文化差異。企業作為社會經濟細胞，其經營哲學、價值觀念和制度規范無不打上國家文化的烙印，企業之間的文化差異在一定程度上體現了國家之間的文化差異。荷蘭學者霍夫史特德提出了國家文化對管理活動產生影響的層面，它們是:(1)個人主義與集體主義。(2)權力距離。(3)不確定性規避。(4)價值觀念的男性度與女性度。

2.地域文化。即使是在同一個國家，由于地形、地貌、氣候、水土、幅員和自然資源的不同，不同區域的文化特征也會有所差異，因而有了高原文化、盆地文化、流域文化和島國文化之分。在我國，東部文化與西部文化、沿海文化與內陸文化的差異也是非常顯著的。這些地域文化的差異滲透到企業經營管理的各個環節，折射出地理環境、文化形態和管理模式三者之間的內在聯系。因此，企業在實施跨地域之間的并購時，要仔細考察地域文化的差異，慎重選擇并購目標。

3.所有制性質差異。按照所有制性質劃分，企業可以區分為國有企業、民營企業、外資企業和股份制企業等多種形式。由于它們的成長軌跡、產權關系和經營環境的不同，不同所有制性質的企業在文化上也有較大的差異。如，外資企業受外籍管理者和員工的影響，因而在文化上較為開放，做事靈活，注重工作效率和結果；國有企業由于長期受政府的特殊保護，員工競爭意識較弱，思維比較保守和僵化，做事謹小慎微，怕犯錯誤，怕擔風險；而民營企業則長期處于高度競爭的市場環境下，其文化可能更具競爭意識和冒險精神。同時還存在行業文化差異、企業規模和成熟度差異等其他方面的影響因素。

三、雙方企業文化類型的匹配程度

企業文化可以依據不同的劃分標準做出分類。Handy根據企業管理特質將企業文化分為力量型、角色型、任務成就型和以人為本型，這四種企業文化體現了從獨裁制傾向向民主制傾向漸進的特點。

盡管文化差異增加了并購企業文化整合的難度，但它并不一定導致并購失敗，如果兩個公司在文化類型上具有較好的匹配性，也可以彌補由文化差異帶來的缺憾。在并購實踐中，日本富士通 (Fujitsu一ICL)和索尼 (sony一CBs)在并購前就很注重雙方文化的匹配性，當他們決定對目標企業實施并購時，就先派公司人力資源經理去目標企業同他們的員工工作一段時間，以便了解對方的文化狀況，看看雙方在企業文化上是否具有匹配性。

四、亞文化的存在

亞文化的存在對“文化管理”提出了新的挑戰，它要求管理者必須根據亞文化群體的特征而靈活運用多種管理方式，積極引導亞文化群體使其符合組織的整體利益。因此，在企業并購整合過程中，必須考慮亞文化因素，觀察它的性質特征和存在形式。如果能積極引導亞文化團體，獲得亞文化團體中的關鍵人物的理解和支持，就能使亞文化團體內其他成員也轉變成文化整合的推動力量。

總之，為了實現企業并購后的成功整合，并購企業要重視并購前文化評估工作，找出關鍵文化變量，全方位實施文化整合方式，合理選擇文化整合模式，培育良好的企業文化環境，開展跨文化培訓，倡導學習氛圍，完善人事整合等等。

參考文獻:

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[2]張國棟:企業并購的文化整合．北京交通大學碩士學位論文，2004年

[3]顧馨耘:企業兼并后的組織整合[J].商業評論，2006 年