鐵路多元經營亂賬

在鐵路主業和多元經營的混亂賬目之后，是鐵路壟斷之手的操縱。國家審計署只揭開了黑幕一角

多元經營企業與鐵路運輸主業之間的產權、業務和分配關系錯綜復雜，十分混亂，積弊甚多，近年來更是鐵路系統腐敗大案高發之地。

一紙審計報告，揭開了鐵路多元經營（下亦稱“多經”）黑幕的一角；但是，問題的解決還遠沒有看到出路。

2007年8月27日，國家審計署審計長劉家義向全國人大常委會匯報時，透露了一個驚人的數字——53.8億元。劉家義稱，經審計鐵道部所屬17個鐵路局和三個專業運輸公司2006年財務收支情況，發現部分多元經營企業依托主業優勢違規和不規范收費，為主業人員發放獎金，主業向多元經營企業讓利，涉及金額高達53.8億元。

以餐飲、物流為主的鐵道相關服務業質次價高，多年來一直是公眾投訴的焦點。這一次，人們從審計報告中獲得了問題的一種解釋——寄生于鐵路主業之上的服務業，其高收費原本就是為了給鐵路系統創造利潤而存在。

但按照鐵路內部人士看法，審計報告提到的問題還只是冰山一角。“國家審計署披露的違規金額數字恐怕頗有保留，實際情況應更為嚴重。”一位鐵路專家告訴《財經》記者。

發端于上世紀改革開放初期的鐵路系統多元經營，最初是為響應國家號召，后功能轉化為彌補鐵路主業經營虧損；之后迅速發展，收入最高時幾乎接近運輸主業收入，成為鐵路行業重要的收入來源。

至今，中國鐵路每年的多元經營收入超過千億元，占到運輸主業收入三分之一強。

可是，由于多元經營企業與鐵路運輸主業之間的產權、業務和分配關系錯綜復雜，十分混亂，積弊甚多，是“最怕被審計”的部分，近年來更是鐵路系統腐敗大案高發之地。

“主”“多”難分彼此

所謂鐵路多元經營企業，是各鐵路分局、站、段及運輸企業，根據自有資源及優勢開辦的小公司、小企業。這些企業主要依托鐵路運輸主業發展第三產業，經營范圍廣泛，涵蓋倉儲、餐飲、建筑、旅游服務、房地產、運輸輔助業等。

鐵路多元經營企業最早從收取到達、發送綜合費，逐漸發展到運輸代理，俗稱“賣車皮”。上世紀80年代，中國各行各業開始嘗試改革，鐵路系統也在運輸主業之外開始發展多元經營。當時，火車車皮緊俏一時，只要能搞到車皮，不愁找不到買主。于是“賣車皮”成為鐵路多元經營中風險最小、獲利能力最強的業務之一，為其掘得了第一桶金。

按照鐵路業內的說法，鐵路職工工作強度大，但工資收入不高。在開展多元經營后，鐵路職工在工資之外獲得了額外的收益，這頓時激發了鐵路系統上下發展多元經營的熱情。

一位鐵路系統內部人士告訴《財經》記者，最初開始多元經營僅限于具有“實權”的鐵路局和分局。這些部門利用“賣車皮”掘得第一桶金后，向賓館、餐飲、商貿等行業進軍。之后，鐵路站段也爭相搞起了多元經營，主要是圍繞站段開展一些經營項目，比如，為站段代購生產用料獲取價差、承接站段的大修更新改造項目，等等。

“說白了，就是擠壓鐵路建設和運輸成本，轉化為‘多經’利潤，進而變相為職工增加收入，及為主業提供運營補助。”上述鐵路系統內部人士說。

鐵路多元經營企業多為獨立法人，本應自主經營、自負盈虧，實際上卻與主辦鐵路局、站段之間長期保持行政隸屬關系；二者產權關系不清，權責不明，因而導致問題重重。

“多元經營公司由鐵路局和站段創辦、經營，公司負責人也由路局和站段任命，你說這個賬怎么可能清楚？”成都鐵路局一位從事多元經營多年的人士對《財經》記者說。

由此造成的后果是，多元經營資產管理十分混亂，主業隨意侵占“多經”資產，“多經”收入就是主業的“小金庫”，甚至主業和“多經”的成本都不分彼此。主業人員在多元經營企業掛名、領工資的現象也屢見不鮮。

“我們的汽車被主業占了十幾輛，電腦也被他們占用了幾十臺。我們的職務都是他們說了算，他們要什么我們能不給嗎？”上述從事多元經營的資深人士說，“站段以招待、福利、生產成本的名義，隨意從‘多經’企業要錢，但實際上錢用到哪去了，只有他們自己知道。”

當然，他沒有提及的另一面則是，鐵路多元經營企業之所以有利潤，也源于從主業獲得的各種壟斷的特許經營權，包括轉讓車皮、經營列車和車站的餐飲等。由于缺乏競爭，這些領域長期以來一直為消費者詬病。

由于鐵路運輸收入有限，因而鐵路系統各級領導均狠抓多元經營，以此補貼主業職工收入。多元經營搞得好的路局、分局和站段，每年職工獎金和其他形式的補貼金額十分可觀。而由于補貼形式、方式五花八門，多元經營每年到底補貼主業多少錢，恐怕只有本單位“一把手”和具體經辦人員心里有數。

上述從事鐵路多元經營的資深人士也對《財經》記者說：“主業有‘多經’的人，‘多經’有主業的人，有的在主業掛名，在‘多經’開工資；有的在‘多經’掛名，在主業干活，這種情況多得很。”

案發“多經”雷區

由于管理混亂，加上利潤豐厚，鐵路多元經營企業往往成為滋生腐敗之源。這已為近幾年鐵路系統多樁腐敗案所證明。

“鐵路系統容易出事的，一是多元經營，二是工程建設，三是物資采購。”上述成都鐵路局從事多元經營的資深人士說。

2008年，烏魯木齊鐵路局局長（下稱烏鐵局）宋德璽被“雙規”，就與原哈密鐵路分局下屬的金輪建筑工程有限公司（下稱金輪公司）密不可分。

宋德璽自大學畢業后一直在烏鐵局工作，2005年3月18日，42歲的他被鐵道部任命為武漢鐵路局黨委書記。時隔僅半年，他又回到新疆出任烏鐵局局長。宋德璽在烏鐵局當政期間，在哈密、烏鐵局系統，只要有重大工程招標，幾乎全是鐵路多經企業金輪公司中標，無人能與之抗衡。

上世紀90年代初建設蘭新復線，金輪公司承攬了不少重大工程項目。1998年10月1日，全國鐵路第二次大提速前，烏鐵局提速轄區內很多鐵路彎道取直或架設橋梁，多數均為金輪公司得到。

2005年前后，哈密分局被撤銷，該局駐京辦地塊被以2億多元價格出售。除2000萬元歸還單位，余下1億多元被宋德璽伙同金輪公司總經理周國際等人私分。此事最終導致宋德璽被“雙規”。

在東北地區，哈爾濱鐵路局下屬的“多經”企業北亞集團，亦因資金黑洞牽連多名高官“落馬”。2007年，北京鐵路局局長李樹田遭立案調查，即與此關聯甚密。

北亞集團成立于1992年7月，早年主要從事鐵路客貨運輸和鐵路高科技產品開發業務。在李樹田主政哈爾濱鐵路局期間，哈爾濱鐵路局為其第一大股東。

2005年7月19日，鐵道部開始對全路系統單位實施“清產核資”工作，揭開了北亞集團及其子公司的資金黑洞。

先后任哈爾濱鐵路局和北京鐵路局局長的李樹田，在兩局任職期間，均以“大刀闊斧，扭虧為盈”著稱。據《財經》記者了解，1996年底哈爾濱鐵路局累計虧損達40多億元，而李樹田在任內，通過做大多元經營，將指標層層分解至路局各級，在1998年初遏制住虧損，減虧近2億元。

李樹田的這一做法也被他帶到了北京。北京鐵路局在1998年時貨運量急劇下滑，客運任務完成進度列于全路倒數第一。1998年初，李樹田擔任北京鐵路局局長后，接下“扭虧”重任。至2002年，北京鐵路局客運收入比其1998年接手時增長了40億元，總收入增加126億元，當年入選為全國企業500強中的第25名。

北京鐵路局一位高層告訴《財經》記者，李樹田的成功，得益于他開展多元經營，其激增的利潤多由此而來。

長期研究鐵路改革的一位專家則告訴《財經》記者，李樹田這些“大刀闊斧”、以“扭虧”為特點的改革，雖一度被視為范例，實際上走的是一條利用壟斷地位牟取部門利益的歧路。“尤其在投資、借貸和擔保等方面，李樹田留下的一些資金黑洞和制度漏洞，至今未能消除。”

“由于權力過于集中，李樹田可以對多元經營公司的貸款和擔保作決定。”北京鐵路局一位中層稱。目前尚不能掌握經李之手形成的擔保和貸款數量，但在系統內，這是“眾所周知的潛規則”。李樹田的多元經營背后復雜的利益關系，至今也還是一筆未能見光的灰賬。

內部整頓周折

對于“多經”系統的混亂，鐵路系統內部也有所察覺，曾力圖做出改變，但收效甚微。

早在2000年前后，鐵道部即提出要實施主業與多元經營“三分開”，即“企業分設，財務分賬，人員分開”。2003年后又提出站段不再主辦多元經營，并將其進行行業合并，組成規模較大的企業，為做大企業規模做好準備。在下面的路局看來，這則是另一種意義上的集權和奪利。

北京交通大學教授榮朝和告訴《財經》記者，現任鐵道部長劉志軍自2003年上任以來，即力推多元經營企業與主業剝離。

“最初，劉志軍要求‘多經’和主業徹底分離，‘多經’人員脫鐵路制服，交出鐵路職工證。后來發現這樣行不通，主業和‘多經’人員都不愿意，所以，后來的思路就變成了‘多經’和主業‘長期共存’。”前述在鐵路多元經營企業工作多年的資深人士告訴《財經》記者。

雖然在初期遇到較大阻力，但2006年之后，鐵路“多經”與主業分離已頗有進展。榮朝和在武漢鐵路分局調研時發現，該局多元經營企業與主業的關系已基本理清，“其他鐵路分局的情況與其類似，2007年的審計情況應將會有所好轉。”榮朝和說。

“部里要求2007年底完成分離，成都鐵路局是2007年12月28日完成的，別的局也應該在年底前都做完了。”上述成都局內部人士稱。

所謂主業和“多經”劃分清楚，一方面指站段自辦的多經公司與站段脫鉤，全部交由各鐵路局統一管理。例如，成都鐵路局下屬的大大小小百余個“多經”企業，均由該局下設的多元管理中心負責管理，而與車站、鐵路段徹底脫離管理關系。另一方面，鐵路局和“多經”企業之間的錢、物往來，也開始簽訂合同，按章辦事。

“現在‘多經’企業給路局交錢，一般都有適當的理由，比如占用主業場地繳納房租，或者使用主業資產繳納租金等，而且都要簽合同，按合同辦。”上述成都局多元經營資深人士說。“多經”企業給予站段的“補貼”，也要通過鐵路局的財務部門撥款，而且錢的用途要受路局監管和審計，不再像以前，“錢私下里給過去，用到哪去了也沒人管。”

“現在人員、資產、財務已基本實現了‘三分開’。”上述成都局多元經營資深人士說。

另外，以往多元經營企業提倡“一業為主，多元為輔”，一家企業既搞物流，又搞建筑、裝卸、酒店、旅行社、廣告，即所謂多元化發展。通過重組，各路局將下屬多元經營企業按行業“合并同類項”，組成規模較大的企業。

例如，成都鐵路局原來220多個“多經”企業，包括一個一級企業，即成都鐵路多元集團公司；27個二級企業及眾多三級企業。2007年3月以來，成都局通過四次重組，保留了惟一的一級企業，將二級企業減為23個，原二級企業下的三級子公司全部撤消，成為分公司。

“現在成都局下面這23家公司從事的是23個不同的行業，包括商貿、油料、冷藏、外貿、冶煉、酒類銷售等。”上述成都鐵路局資深人士說。

出路尋覓

主業和“多經”企業之間的經濟關系已較以往清晰，但在鐵路系統內部，“人到‘多經’去，錢從‘多經’來”的思路，與以往并沒有什么不同。

鐵道部亦稱，多元經營的主導思想，是與運輸主業“長期共存、相輔相成、互為促進”。

一位業內資深人士在接受《財經》采訪時直言，鐵道部在“多經”領域動的手術作用不大。因為“多經”問題的主要根源，在于它本來就是依托鐵路壟斷而生存的，鐵路壟斷局面一日不破，“多經”亂象一日難解。

上述成都鐵路局多元經營資深人士告訴《財經》記者，由于運輸價格受到管制，鐵路一直虧損運營，消化這些虧損的任務就落到“多經”頭上。據其介紹，從“多經”獲得補貼在成都鐵路局可占到主業收入的三分之一，整個鐵道部差不多都是如此。

2008年，成都鐵路局多元經營計劃營業收入100億元，利潤在1億元左右。該局在2007年制定的“多元經營五年規劃”提出，2012年要實現240億元營業收入、10億元利潤，同時，五年內要從主業向“多經”分流1.6萬人。

“成都局主業大概有10多萬人，可以說他們吃的三頓飯里有一頓是我們的。”上述人士說，“如果2012年的收入和利潤目標實現了的話，可能主業吃的兩頓飯里就有一頓是從我們這邊來的。”

由于存在創收的內在動力，20多年來，鐵路多元經營的規模不斷擴大，收入最高時幾乎接近運輸主業收入。根據鐵道部統計數據，2007年，全路多元經營資產總額為892億元，營業收入1300億元，實現利潤30億元。同年，鐵道部運輸業總收入為3308億元，多元經營企業收入約占40％。

根據鐵道部提出的“十一五”鐵路多元經營工作的目標，多元經營收入年均增長速度將達到或高于中國GDP增長速度，2010年達到1500億元左右。

但另一方面，躺在主業上生存的鐵路“多經”企業，實際上不具備市場競爭實力。如果鐵路服務業放開競爭，這些企業很快難免遭到市場淘汰。

業內人士指出，“多經”利潤大多用于補貼主業，并未形成積累；加之企業多而散，多處于小作坊的經營狀態，少數規模較大的企業也由于投資決策和經營管理不善，效益萎靡不振。另外，“多經”企業安置了大量年齡較大的主業分流人員。

鐵道部副部長彭開宙在總結“十五”期間鐵路多元經營工作時指出，2005年，鐵路多元經營有1236家虧損企業，占“多經”企業總數的四分之一，虧損總額達10.1億元。

一位鐵路業內人士告訴《財經》記者，許多多元經營企業自身經營能力不足，但為完成上級下達的硬性經營指標，可謂不擇手段；除擠壓主業運輸成本，還制造虛假貿易、虛增銷售收入，或將代理服務項目轉化為貿易。殊不知此舉造成多報稅收（5％的服務業稅率提高至17％的增值稅率）。一些地方稅務官員稱鐵路多元經營要額外交納“牛皮稅”。

除補貼主業，長期以來，多元經營還充當鐵路系統勞動力的“蓄水池”，承擔接收主業分流人員的任務。2007年，多元經營企業職工總數為27.2萬人，而“十一五”鐵路多元經營工作的目標指出，多元經營擴大就業能力要明顯增強，2010年從業人員達到50萬人左右。

在“人到‘多經’去，錢從‘多經’來”的雙重壓力下，多元經營殊難健康發展。“全路多元經營面臨最嚴峻的挑戰是，如何處理‘創崗和創效的關系’。”鐵道部副部長彭開宙在報告中說。■