弘毅掘金國企改制

一家中國本地企業和一家中國本土私募股權基金，借改制和“走出去”走到一起

對于弘毅投資顧問有限公司，若能幫助中聯重科收購CIFA 并整合成功，將是“聯想系”又一次成功整合跨國公司收購。

9月28日，在湖南長沙“世界之窗”主題公園一個臨時搭建的大廳里，長沙中聯重工科技發展股份有限公司（深圳交易所代碼：000157，下稱中聯重科）收購意大利Compagnia Italiana Forme Acciaio S.p.A公司（下稱CIFA）的交易，完成了最后交割。

又一家老牌跨國公司的資產，就此落入中國企業手中。此前，聯想、TCL、明基等，已經開啟了中國企業海外收購的序幕。不同之處在于，以上幾家企業收購的資產看起來都有些像“處理貨”，而此次中聯重科拿下的CIFA則為全球第三大混凝土機械公司。

2007年，CIFA銷售收入約為3億歐元，凈利潤872萬歐元；雖然在分析師看來其盈利能力不強，卻仍顯得健康。

“今天是中國公司收購一家成功的外國企業的開始?！焙胍阃顿Y顧問有限公司（下稱弘毅）總裁趙令歡在發言中說。作為中聯重科股東之一，弘毅在這次收購中可謂關鍵：弘毅不僅參與買下CIFA公司18.04％的股份，趙令歡本人還直接參與了收購談判。

進入國際市場拓展，原本是中聯重科董事長詹純新幾年前就已設想過的發展路徑。幫助所投資企業走向國際市場，則是趙令歡為弘毅制定的投資戰略。

共同的“走出去”想法，使一家中國本地企業和一家中國本土私募股權基金（PE）走到了一起。

8月底，趙令歡在接受《財經》記者采訪時說，當前他最為關注的投資機會有兩個：一是國企改制，比如國資委正推的主輔分離，二是國企的國際化進程?！爸新撝乜七€只是牛刀小試。”趙令歡說。

中聯重科出海

2007年年底，CIFA的收購窗口打開之時，詹純新首先想到了趙令歡。

詹純新一直堅信，國內機械行業必須要進入國際市場。他預測，國內機械行業到2012年左右就會產能過剩，從而引發激烈競爭，所以，他希望能夠通過跨國并購走向海外。

此前，中聯重科曾在國內開展過連續并購，僅2008年就先后收購了陜西新黃工、湖南汽車車轎廠以及華泰重工82.73％股權，某種意義上，并不缺乏公司整合經驗。詹純新對《財經》記者稱，有些收購的公司，他連公司的門都沒進過，依然運轉順利。

不過，前有TCL、明基折戟跨國并購的慘痛教訓，詹純新覺得，僅憑中聯重科一己之力，對并購CIFA并無把握。

幾天后，趙令歡便出現在意大利米蘭，以投資者的身份開始了與CIFA的第一輪接觸?！斑@個項目我做可以，但你必須一起來做?！碑斱w令歡將在米蘭考察的結果告訴詹純新時，詹純新對趙令歡說。

CIFA此時的境況不同于IBM出售的PC業務，也不同于TCL所收購的阿爾卡特手機和湯姆遜的電視業務，后兩者都是賣方急切想出售的虧損資產。CIFA此時依然屬于發展勢頭良好的優質資產，只是由于三個股東之間出現矛盾，而不得不售予他人。因此，國際招標之初，CIFA的價格被哄抬得非常高，最終收購價格確定為3.75億歐元，中聯重科等收購方實際出資2.71億歐元，其余部分抵消CIFA的長期負債。

趙令歡和詹純新都沒有透露與CIFA股東的談判過程。不過，詹純新稱，趙令歡在談判和溝通中發揮了作用，他“是個外交家，善于與人勾兌和談判”。

“我們用了很多技巧，充分體現出我們懂得怎么去折騰這件事?！壁w令歡自言。

趙令歡的想法是，在中國生產有優勢的，就漸漸移到中國，把CIFA的產地、產能空出來，做在意大利當地必須做的事；而更大規模的擴產，在中國進行。CIFA的工藝和技術水平比中聯重科先進，可以移植到中聯重科普及。

趙令歡還建議詹純新，不要把意大利人當意大利人來看待，而要把他們當做自己的團隊；把股權激勵、責任明晰這些對中國團隊的管理方法，同樣用于管理意大利的團隊。

9月25日，第三次考察完CIFA，與管理團隊明確了下一步任務的詹純新回到長沙，頗有如釋重負的感覺。

詹純新向《財經》記者透露，CIFA的技術已被引入中聯重科，CIFA已計劃在中聯重科的長沙基地建造生產廠，“會完全按照CIFA的標準來建造和生產”。

中聯重科的產品也將會通過CIFA的渠道銷往世界。CIFA與中聯重科雙方在市場方面具有非常強的互補性，CIFA強在歐洲、俄羅斯、印度、中東等新興市場，這些恰恰是中聯重科所沒有打入的。

詹純新透露，已經任命了一位意大利團隊的人員專門在長沙工作，負責兩家公司的市場整合。

雙方的市場拼圖中惟一欠缺的是美國市場，對此，趙令歡表示，“那是下一步的問題?！?/p>

等來的機會

如果不是機緣巧合，中聯重科這樣的一個機遇將會與弘毅擦肩而過。2003年，詹純新初識趙令歡。中聯重科的整體改制、職工持股的方案已經在進行當中。

16年前，在長沙建設機械研究院工作（下稱建機院）的詹純新，率領幾個人的團隊成立中聯重科。他說了句意味深長的話：現在這個公司是建機院成立的，將來建機院會是公司的。

此后的發展也一如斯言。2003年，詹純新設想的整體改制、職工持股計劃，已經獲得相關部門的批準。但在接近正果時，意外出現。此時，國資委宣布成立，外界對于國企管理層收購（MBO）的聲討四起，中聯重科的第一次改制嘗試無疾而終。

“我當時決定放棄推進，雖然我們的改制文件已經獲批?！闭布冃赂嬖V《財經》記者，他從外部環境的變化當中覺察到危機?！拔覀円呀涀兂蓢Y了，需要重新來過?！?/p>

也正是這一“重新來過”給了弘毅機會。當年，柳傳志赴長沙與湖南省企業交流，詹純新第一次與柳傳志見面，兩人發現了相互間諸多相似之處。

柳傳志畢業于西安中國人民解放軍軍事電信工程學院，詹純新畢業于西北工業大學，兩校只隔一條馬路；中聯重科與聯想均是研究院所產業化的產物，柳傳志脫身于中科院研究所，詹純新則起家于建設部下轄的建機院。兩家公司此后所面臨的改制境遇，也異常類似。

不同的是，柳傳志帶領聯想走的改制之路早在多年之前就已完成，這對許多企業家誘惑巨大。當時，陪同柳傳志的趙令歡向詹純新提出，希望弘毅能參與中聯重科的改制。但當時中聯重科的改制已在推進當中，弘毅似乎沒有機會。

在兩人的初次見面中，趙令歡即為詹純新分析其原有方案中的風險所在。雖然合作并未達成，但趙令歡亦留話，“如果有外來力量，比你單打獨斗好得多。如果你要自己做，我尊重你，需要時給我打電話?！?/p>

中聯重科初次改制嘗試碰壁后，弘毅終于等到機會。聯想改制的成功示范以及“聯想系”對政府關系和國情的熟悉，讓其順利地獲得了詹純新的好感。2006年，弘毅正式入股中聯重科，而中聯重科的改制方案也借機完成。目前，中聯重科中國有股占26％，第二大股東弘毅占17％，管理層占12％。

中聯重科改制完成的同時，發生了凱雷等外資PE在中國收購碰壁事件，趙令歡對于政策的拿捏此時顯出價值。中聯重科改制最初的方案中，弘毅持股比例超過50％，占據控股地位。在看到凱雷入股徐工受阻后，趙令歡立刻決定將方案推倒重來，放棄控股。

生意就在“走出去”

“這種并購整合對于公司的考驗，復雜程度同火箭發射類似。”一位參與了TCL并購過程的高管曾這樣告訴《財經》記者，“天氣、技術、實力，甚至有時還需要運氣?！?/p>

他認為，中聯重科的優勢在于，中國企業此前在并購方面已經積累了一些經驗和教訓，可供其參考。

目前，中聯重科并購CIFA惟一的風險就是“惡劣的天氣”。在當天慶祝交易完成的晚宴上，中聯重科一位大客戶對《財經》記者分析說，今年上半年重工機械增長勢頭非常迅猛，絲毫未見宏觀經濟下滑帶來的負面影響，但這一行業較之于消費品行業有明顯的滯后特點。

“項目都是很久前就確定了的，機械訂單也是很久前確定了的，真正的影響恐怕要到一段時間之后才能看得出。”這位業內人士稱。

房地產市場的未來，將直接影響到重工機械行業的發展。趙令歡也認為，宏觀調控最重要的因素之一是房地產，中聯重科現在最重要的主打產品——起重機和水泥泵車，都會受影響。

不過，他認為，好在中聯重科以前每年的增長都超過50％，“會受點影響，但仍然是好公司。”

美國金融風暴眼下已波及歐洲，這對CIFA未來的發展也增加了一些不確定因素。對此，趙令歡分析說，“市場下滑可能會影響以后業績，兩個公司的完美結合會提升聯動效益，這兩個因素會看哪個作用更大?！?/p>

對于弘毅，若能幫助中聯重科收購CIFA并整合成功，將是“聯想系”又一次成功整合跨國公司收購，成為國內PE當中絕無僅有的成績。過去兩年，弘毅所投資企業在國內市場并購頻繁并且效果甚佳。

弘毅在投資石藥、江蘇玻璃、先聲藥業以及中聯重科之后，均利用資本利器掀起了行業收購整合的風潮，迅速占得行業的主導。

2006年，中國玻璃（香港交易所代碼：03300）先后收購陜西藍星、北京秦昌等七家玻璃企業，先聲藥業在上市前也收購了煙臺麥德津，而中聯重科也是一路并購而成國內行業的主導者。此次，在中聯重科身上小試牛刀之后，弘毅計劃參與規模更大的央企國際化進程。

“我要投資或打造行業的領先企業，這是指在中國的，但下一步一定是走向世界。”趙令歡說，“我們希望中國軍團在走向世界時，我們能夠幫助一些企業，讓他們成功的機會大一些?！?/p>

繼續國企改制

在中聯重科之外，弘毅還投資參與了江蘇玻璃、濟南汽配、巨石集團、石藥集團、神州數碼等國有股的改制。

在最初弘毅將國企改制作為戰略方向時，趙令歡在投資界的不少朋友都很擔憂，同情地問他：John（趙令歡的英文名），你真的想做？

“那意思就是你知不知道里面有多難。實際上，當時我心里很清楚，雖然很難，但機會很大?！壁w令歡說，“如果把一件難事做好，就好像用堅硬的骨頭磨牙，牙口就磨得好。市場起來了，公司就起來了?！?/p>

至少到目前，弘毅的策略獲得了投資者認可。自2004年正式成立以來，這家由聯想直接投資部演變而成的中國本土PE，成長速度驚人。

2003年，其第一期基金全部由聯想出資，注冊資金3700萬美元，實際投資9900萬美元；2004年第二期基金獲得高盛、淡馬錫、新鴻基等機構進入，募集8700萬美元，實際投資1.28億美元；至2006年，弘毅第三期基金募集資金高達5.8億美元。

2003年，聯想直接投資部拿下中國銀行一單不良資產包，獲得第一筆生意。此后，弘毅入股江蘇玻璃，并將其改制，最終2005年6月以中國玻璃的名稱在香港上市，完成這一投資過程，弘毅才漸漸進入國企改制的廣闊天地之中。

“幫國企從體制、機制、管理、戰略、國際化上做幾件事，能看到更多效果，因為企業可提升的空間較大，做一點事就會有比較好的效果?！壁w令歡說。

國企改制利益巨大，風險亦伴之而來。至今，趙令歡不忘提醒自己和同事：對于國企改制的難度一定不能小覷。“國企改制就是利益的重新分配，中國歷史上每一次利益分配都有流血事件。這么一想，就會很謹慎，知道什么時候要退?！?/p>

有鑒于此，國企改制的生意也要再三選擇。趙令歡稱，幾個著名的大國企改制，他在看過之后均悄悄退場，“不是我們能做的生意”，“政府不支持，我們不會做；如果沒有形成管理層利益共同體（利益綁定）和戰略共同體（對企業的發展志同道合），我們也不會做”，“事為先，人為重?！?/p>

所謂“事”，指的是行業的發展和企業在行業中的地位。趙令歡解釋說，較高的行業分散度是PE資本運作實現價值增值的必要空間；此外，還有國際化的需求，從汽配、玻璃到重工機械，弘毅只投資國際化需求很強的行業。“總體而言，弘毅所投資的企業均為中國自身市場廣闊，具有成本優勢，而且要有一定天然技術屏障?！?/p>

今年8月，弘毅第四期基金“2008基金”美元基金完成募集，超過了最初確定的10億美元額度，為13.98億美元。此前的6月，弘毅的人民幣基金也已經完成募集，其總計管理資金已達200億元。

在趙令歡看來，國企改制進行到當前，正是機會涌現之時，北京、上海兩地許多國企都還在靜待發展之中。■