我國股份制商業銀行客戶經理流失的原因與對策

摘要：隨著我國商業銀行體制改革的不斷深入，銀行經營的市場化程度越來越高，用人機制越來越靈活，客戶經理更是各家銀行爭搶的人才資源。而客戶經理的流動帶動客戶資源的流失，使銀行在損失利潤的同時也給整體發展帶來了負面影響。本文主要從股份制商業銀行管理層發展理念、風險理念、員工職業發展需求、薪金福利需求、精神需求、企業文化需求等方面分析了股份制商業銀行客戶經理流失的內部原因，并在此基礎上提出了對策。

關鍵詞：銀行 客戶經理 流失 對策

股份制商業銀行是順應國家經濟快速發展應運而生的一股新生金融力量。尤其是中小股份制商業銀行更是以機制靈活、市場反應靈敏、管理層次少、工作效率高、員工隊伍年輕且素質高而成為國有銀行強勁的競爭對手。

作為商業銀行的重要人力資本，客戶經理才能的發揮，以及其個人對銀行的忠誠度，對股份制商業銀行總體效益的實現、銀行間的有序競爭起著至關重要的作用。客戶經理是商業銀行的核心員工和重要資產，其對銀行利潤的實現和規模的擴張發揮著重要作用。核心員工是指創造績效及對公司發展劇有影響作用并在某一方面“不可代替”的員工。商業銀行的客戶經理在某種意義上來講就是不可替代的。因為他們手里掌管著商業銀行最為重要的客戶資源，他們與客戶的關系最為密切。尤其是股份制商業銀行，其實行的是一對一的客戶經理負責制，客戶經理對客戶資源是一種相對壟斷，客戶經理的流出會帶動客戶的流失，尤其是資源型客戶經理的流動對銀行經營的影響有時會是震蕩性的，會給商業銀行的利潤和員工隊伍的穩定帶來致命的打擊。

所以，客戶經理流失問題的研究，對金融業的發展、股份制商業銀行的員工隊伍建設有著重要意義。客戶經理流失問題的研究，有助于商業銀行高級管理者關注核心員工隊伍的穩定，并為商業銀行核心員工隊伍建設提供借鑒：有利于客戶經理個人的自我認知以及對自己職業生涯發展進行科學而客觀的規劃和設計。

一、客戶經理流失原因的分析

關于影響員工流動的因素，許多學者從不同角度進行了研究，著述很多。貝文(Bevan，1987)認為，組織內部因素的作用比起外部的吸引更能影響員工的流動。本文認為引起客戶經理流失的內部原因如下：

(一)管理層的發展理念和風險理念分析

我國一些股份制商業銀行曾以其總行良好的社會聲譽和知名的產品品牌，在過去的幾年里得到快速發展。但隨著經營規模的不斷擴大和風險資產的不斷增加，尤其是一些不良資產出現后，風險文化的建立和大力提倡被提上重要日程，曾經“規模、效益、質量”的發展思路也調整為“質量、效益、規模”，風險防范被放在首位。

管理層發展理念的調整，帶來的是授信規模的收縮和授信政策的嚴厲。客戶經理所能帶動業績提升的重要手段——信貸資產的運用空間大為縮小，客戶經理的業績自然就徘徊不前。隨之帶來的是收入的減少，客戶經理的發展熱情也隨之衰減。管理層的風險理念也由原來的風險偏好型，依次調整為風險謹慎型、風險厭惡型。凡是有風險的業務，客戶經理無論付出多大的努力，設計出多么有價值的運作方案，獲批的可能性都很小，隨之而來的是客戶數量減少，客戶的流失率增加，客戶經理的業務發展空間越來越小。情緒也越來越低落。

(二)員工職業生涯發展規劃分析

股份制商業銀行以其市場化的運作模式和靈活的經營機制充滿著發展的生機和活力。在這種市場化的運作模式和經營機制下，“以業績論英雄”成為最現實的用人理念。所以，客戶經理個人業績的高低是評價其個人能力和綜合素質最重要的指標。“以業績論英雄”的職業發展觀在某些股份制商業銀行也被作為員工職業生涯發展規劃最重要的原則，在客戶經理中大力提倡。而管理層發展理念和風險理念的調整，使得這些銀行發展步伐放緩，客戶經理業績受到影響，使得那些業務型而非資源型客戶經理的個人發展受到影響。一些業務水平高而業績水平低的客戶經理常有一種“有力使不上”的感覺，對自己的職業生涯發展日漸失去信心。

員工對自己的職業生涯大都有一定的期望，他們希望在組織里得到培訓、獲得晉升，在組織中有更好的發展。而晉升機會有限、得不到培訓機會、對晉升的前景不滿意，都有可能使他們選擇離開。越是優秀的客戶經理越是看重個人成長的價值和自我發展機會，如果銀行不能為客戶經理提供成長發展的空間和平臺，離職就不可避免。

(三)薪酬福利分析

薪酬福利是影響員工去留的重要因素，薪酬內部不公平、薪酬外部不公平、薪酬與貢獻不符、對福利制度不滿意都會令員工產生去意。員工一般會將其所得與本行內其他員工、本行外其他同類員工以及自己所作的貢獻作比較，如果比較后感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

某些股份制商業銀行的薪酬分為固定薪酬、浮動薪酬加各種福利待遇。固定薪酬取決于個人的學歷水平、工作資歷和職位高低，浮動薪酬與員工的業績水平直接掛鉤，而業績水平取決于客戶經理個人的市場拓展能力和本行的信貸政策和發展理念。盡管固定薪酬在一些地區同業中屬于較高水平，但由于管理者發展理念的變化。客戶經理做大業績的空間變小了，浮動薪酬的增長和提升也受到很大限制。

更為關鍵的是，客戶經理作為銀行利潤的主要創造者，其基于能力和資源的收入水平與行政序列的員工的收入水平沒有拉開差距，使得客戶經理感到付薪規則的不公平，他們不是抱怨薪酬水平的高低。而是對付薪規則的不公平而產生不滿，積極性受挫。因為。從薪酬管理理論來講，基于能力的薪水支付系統可提高員工留在本行的意愿，而基于團隊的薪水支付系統卻與更大的離職相聯系：如果某行的薪水支付更多的是憑借工齡或論資排輩。員工就更有可能產生離職意向。所以，客戶經理對本銀行薪水支付系統的不公平感，也是其產生離職意向的重要因素。

(四)精神需求分析

按照馬斯洛的需求理論，人的最高需求是自我價值實現的需求。作為股份制商業銀行的核心員工。客戶經理的收入水平是很高的，他們的追求已不僅僅是物質利益的滿足，更多的是被人欣賞和認可，尤其是領導的肯定。工作環境因素中領導方式是最重要的環境因素。很多核心員工離職的直接原因就是不滿上司的領導方式。某股份制商業銀行管理層的管理理念是“至善至美，追求無極限”。所以，各項管理標準都很高，對員工的要求也很高，員工付出努力和辛苦后，也很難能完全達到標準，很少能得到鼓勵和認可。尤其是客戶經理。在激烈的市場競爭中，每天面對著巨大的競爭壓力和生存壓力，特別需要得到鼓勵和贊賞，以便積攢斗志，再去迎戰。而過高的目標可望而不可及，精神需求得不到滿足。

美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出來的雙因素理論(也稱激勵——保健因素理論)認為，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。這種內在激勵的重要性在物質利益得到滿足的群體里顯得越來越重要。所以，長時間得不到欣賞和認可，客戶經理的精神需求得不到滿足，心態會趨于壓抑和煩悶，當有新的機會出現時，跳槽就會成為一種自然的選擇。

(五)企業文化分析

一家銀行的企業文化一般包括管理文化、風險文化、信貸文化和政治文化等，企業文化對員工的影響至關重要。它不但影響一個組織的風氣、組織氛圍、員工行為和管理層的管理風格。還會影響到員工的思想意識。進而影響到組織的價值觀和發展方向。

在某些股份制商業銀行實行的是行長負責制，行長有很大的權力，也承擔著很大的責任，所以，管理層的主要決策者在做決定時，不但要考慮全行的發展、員工的利益，更要考慮自己所要承擔的決策風險。所以，很多決策是專斷的、趨于保守的。寧愿放慢發展速度，也不允許出任何風險。而包括客戶經理在內的中層管理者大都是激情澎湃的年輕人，渴望發展，渴望成長，兩種價值觀發生激烈碰撞。在這種管理文化和風險文化的作用下。在組織內部蔓延官僚作風，沒人敢做決定，沒人敢負責任，導致管理層疲于應付，執行層推諉扯皮、效率低下。這種文化氛圍最終使有能力而又不甘浪費自身資源的客戶經理另擇新天地。所以，影響員工流動的因素中除了職業發展、薪酬管理等因素外，不良文化的影響、管理人員與員工之間缺乏有效而積極的溝通，也是影響員工流動的重要原因。

(六)客戶經理業績壓力分析

股份制商業銀行的客戶經理是處在市場拓展第一線的員工，是銀行經營業績最主要的創造者，他們的經營壓力和工作壓力相較于其他員工要大得多。而銀行對他們的考核與評估就是看其市場拓展業績的大小。業績高，則收入高，職業發展空間大；業績低，則收入低，且隨時面臨被淘汰的危險。而且，股份制商業銀行有嚴格的營銷秩序規定，凡是其他客戶經理已經做成功的客戶，別的客戶經理不允許再去接觸。而優質的市場和優質的客戶是有限的，當一家銀行的客戶和市場被發掘殆盡時，客戶經理的市場資源也瀕臨枯竭。業績便很難再有很大的上升空間。已經壟斷著大量客戶資源的客戶經理選擇了穩定和保持，而生存和發展壓力大的客戶經理便會去尋找新的發展空間——跳槽便不可避免。同時，當客戶經理所做的項目面臨風險時，一些客戶經理也選擇跳槽來逃避可能面臨的處罰。

從外部因素來看，隨著商業銀行經營機制和用人機制的日益市場化，員工流動的渠道越來越暢通，有能力的員工再也不愿意被束縛在自己不喜歡的組織或崗位上一成不變，他們更愿意選擇有新鮮感和挑戰性的工作。而隨著商業銀行的不斷成立和分設機構的增多，對市場拓展人員的需求也越來越多，銀行客戶經理成為各家銀行爭搶的稀缺資源，對自己的職業發展選擇余地很大。所以，他們對本組織不滿意的最直接反應，就是選擇跳槽。

二、穩定客戶經理隊伍的對策

由于商業銀行經營市場化程度的不斷提高，銀行間人才流動問題將會隨著外資銀行的進入更加白熱化，客戶經理在各家銀行經營發展中的重要性已毋庸置疑。作為商業銀行的稀缺資源，客戶經理已被各家商業銀行作為爭搶和保護的重要資源。作為處于發展階段的股份制商業銀行，應充分認識到自己在客戶經理管理方面存在的問題，有針對性地進行修正和完善。

(一)建立規范的客戶經理職業生涯管理制度

已經對物質利益不甚看重的客戶經理們，最為看重的是個人的職業發展。因此，完善的職業發展規劃是留住客戶經理最為關鍵的舉措。股份制商業銀行應建立規范的職業生涯管理制度，既要有本組織的職業生涯管理制度，也要有客戶經理個人的職業生涯管理制度，從而使組織和客戶經理個人都能得到長足發展，實現組織和個人的“雙贏”。

職業生涯管理制度應包括：凡是進入本組織的客戶經理，按不同的崗位序列，有規范的職業發展通道。不同崗位的員工對自己在本組織的職業發展有清晰的目標，對自己的職業發展所需的能力和職業要求有清晰的認知，從而對自己在工作中應有的表現也有很確定的認知。同時，人力資源管理部門也應建立與員工的定期面談制度，了解員工的職業發展狀況，隨時對員工的職業發展目標進行修正或修訂，以滿足員工在職業發展過程中的目標調整和修正需要，也可以引導員工的職業發展目標與組織的發展目標盡可能保持一致。

(二)設計以貢獻度為導向的薪酬體系

針對客戶經理對薪酬規則公平性的要求和對員工提升貢獻度進行政策引導，設計更為先進的、具有可操作性的薪酬管理制度。股份制商業銀行不僅應該有合理的工資結構，還應該根據不同性質的崗位確定不同的工資類別，如行政工資系列、技術工作系列、營銷工資系列；不僅應有合理的工資結構。還應該有科學的考核標準，不同系列的績效薪酬根據不同崗位系列的考核標準制定不同級別的標準。突出對員工貢獻度的傾斜和引導。

(三)構造“理念共事、愿景共建”的激勵機制

股份制商業銀行的管理層應有意識地對客戶經理進行超我的精神激勵的引導，建立“理念共享、愿景共建”的激勵機制，依靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀引導客戶經理把文化驅動力轉化為一種激勵力量，使客戶經理把自我目標與組織目標的實現融為一體，樹立“在成就團隊中成就自我”的工作理念。

首先，在激勵重點上。對客戶經理的激勵不僅以薪酬為主，還應以成就和成長為主；在激勵方式上，把個人激勵、團隊激勵和組織激勵有機結合：在激勵時間效應上，把短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對人才的長期正效應；在激勵報酬機制的設計上。從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制。

其次，注重“內部報酬”的激勵。機會是激勵核心員工更具影響力的要素。機會的表現形式很多，如參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限以及多樣化的工作活動等等。它們已經超出了薪酬范疇。但對作為核心員工的客戶經理更具吸引力。

再次，注重成就激勵。強烈的成就動機是高素質的客戶經理強大的行為驅動力。客戶經理成就需求滿足程度的大小受到兩個因素的影響：對工作成果中個人貢獻的體驗和將工作成果與別人比較獲得的優勢體驗。所以，管理者應重視成就激勵環境的塑造，如經常開展各種業績競賽等。