解析溫州民營企業走出“家族制”的嘗試

[摘 要] 當企業的資本和業務開始大規模擴張，并帶來組織機構的橫向和縱深發展時，家族企業的先行優勢將逐步削弱，所以溫州的民營企業不斷進行走出家族制的嘗試。但是至今尚未徹底走出家族企業這種組織形式，真正過渡到所有權與經營權分離的現代公司制企業，就其原因主要是創業者本身難以適應變化，節省委托代理成的需要，民營企業的發展時間短等要素影響。

[關鍵詞] 家族企業 財團 代際傳承 現代公司制企業

溫州的民營企業大都是以家族企業的形式存在，家族企業家為了適應制度環境之需要，在不同的時期給企業披上不同的外衣。在溫州家族企業的起源是基于本地區人窮地薄的現實，緊緊抓住當時國內賣方市場的形勢，把巨大的市場需求與自身較低的生產能力相結合，在造就“小商品、大市場”格局，同時也促進了溫州的家族企業的蓬勃發展，進而促使溫州經濟在短時間內迅猛崛起。

如同事物都存在兩面性一樣，當企業的資本和業務開始大規模擴張，并帶來組織機構的橫向和縱深發展時，家族企業的先行優勢將逐步削弱。其中主要表現在產權結構，家族企業對外界而言具有清晰的產權界定，但從家族企業內部而言，其產權邊界是餛飩的，容易導致家族矛盾與企業管理矛盾糾纏在一起，限制了企業進一步發展所需要的融資，阻礙了由“人治”管理過渡到“非人格化”管理的現代企業制度，因此眾多溫州家族企業都有一個走出家族制的沖動，而實際嘗試的結果又是多樣的，所以本文以溫州地區的家族企業作為研究對象，對溫州民營企業走出家族制進行探析。

一、溫州家族企業的概況

2006年溫州民營企業14萬多家，占全市工業企業總數99.5%，實現工業總產值3949.9億元，占全部工業總產值的95.5%，上交利稅占全市財政收入80%。 余向前2007年的調查 表明溫州民營企業中家族擁有50%以上股份的占57.5%，剛好50%的有5.3%，小于50%的35.5%（如下表），因此溫州民營企業中擁有臨界控制持股比率以上的可以超過63%，即以家族企業為基礎的民營經濟已成為溫州經濟的重要支柱。

溫州家族企業的特點是產權界定明晰，股份構成較為簡單，基本上為自然入股，不大有集體股、企業股、法入股和國家股。從組織形式看，最初的溫州民營企業大都采取家庭企業的組織形式，在得到政府的承認以及明確的制度保障后，這種企業組織形式對企業家的創新和財富的集聚產生了極大的激勵作用，引致了溫州經濟的繁榮。

二、走出家族企業的嘗試

進入21世紀，經濟全球化所有的企業面臨的不僅僅是國內競爭，國家之間的界限已經越來越模糊了，為了占據國際競爭的制高點，哪怕是全球領先企業如施耐德電氣公司昨天還是合作伙伴，今天就變成了競爭對手。跨國競爭的進一步加劇使溫州的企業不得不思考更多的事情，嘗試更多過去沒有經歷的挑戰，以期提高國際競爭力，如組閣財團、認真處理企業代際傳承問題等等。

1.組閣財團走出家族制

溫州家族制企業有其獨特的優勢，它在市場發育不足和制度化程度較低的情況下，對于降低交易成本和改善制度的不完善性有著重要的作用，同時不可否認也有其不可避免的局限性。尤其在企業不斷成長的過程中，由于家族內部的資源局限，其中最突出的是人才資源的短缺將直接影響企業的發展。而且企業面臨的市場競爭對手不僅僅是來自國內的，為了企業能夠持續發，溫州一些規模較大的家族企業開始了嘗試以現代公司制為標準組建新的組織——財團，以求擺脫家族制的制約。

2004年5月19日，兩家以財團冠名的企業——中瑞財團控股公司和中馳財團投資有限公司同時在溫州拿到了營業執照，前者由9家企業發起，注冊資本為5580萬元，后者由7家企業發起，注冊資本1億元，二者均為無地域限制的公司，在本地工商局注冊之前，都經過國家工商總局的批準。這次組團沒有政府介入，是民間資本的自主結合。至此，溫州人在中國首創了財團這個概念，引起了業內和媒體的高度關注。

關于對財團的理解不同國家是不一樣的，在美國財團是金融資本的簡稱，指由極少數金融寡頭所控制的巨大銀行和巨大企業結合而成的壟斷集團。它們通常由一個或幾個家族集合而成。日本六大財團是“以資本為紐帶”的“財團型”企業集團，其特點是：各成員企業之間呈環狀持股，是“以資本為紐帶”的；但是，各成員企業之間只是一種橫向聯合，主要是為了相互提攜業務，因而它只是松散的聯合體；雖然集團也有核心（主要以大銀行和金融機構為主），最高權力機構是“經理會”，但集團沒有統一的管理機構；集團本身不具有獨立的法人地位。

金融專家鐘偉博士認為，剛剛誕生的中瑞和中馳，既不是財務公司——財務公司只為單一企業提供金融支持，也不同于國內泛濫的投資公司——大部分投資公司用別人的錢進行投資，而是具有私募性質的企業間融資平臺，一個較恰當的定義也許是“原始形態的投資銀行機構”。這是一種募集民間資本的方式，對溫州長期以來游走的民間資本有一個聚集作用。而就資本運作而言，陣容強大的財團可以突破單個企業資本薄弱的局限，有助于溫州民營經濟進入一些資本密集型行業，做大做強。

財團也是組織也是公司，就應該有明確的產權關系，治理模式，并非僅幾個股東的熱情、交情就可以成事，所以必須建立現代企業管理制度。盡管股東們屢屢強調“現代企業制度”這些名詞，合同也已寫明各自的責、權、利，但實際上股東視企業如兒女，始終無法割舍或者說不知該如何割舍控制企業的欲望，這一點從財團最初的股權結構就說明了今后的決策會出現問題。中瑞九個股東均分股權，中馳則是兩大股東各占25％，余下5家各占10％，如此結構顯然難有高效決策與有效激勵。

中馳辦公室裝修時，股東們為買哪種裝飾燈爭論不止，直到其中一個開著豪華奔馳買回一盞十幾元錢的燈做樣品。董事會于是不得不經常召開，力量更平均的中瑞往往開到要“送面條進去”。由于股權利潤都是吃大鍋飯，甚至有股東想方設法將財團的東西往自己企業撈，比如項目和人才，財團討論未通過的往往被搶到他們的公司。

然而，僅僅4個月，到2004年9月份，兩大財團當初為建立現代企業制度而高薪禮聘來的職業經理人黯然離去；溫州金融機構也接到指令：嚴格控制對兩家財團的大額貸款。對溫州財團看好的聲音漸次微弱。溫州財團已經觸礁，名存實亡，但是從溫州企業走出家族制的嘗試，努力探索更科學、更高效的企業組織來看，中瑞、中馳的事例只是前進路上遭受的輕微挫折。財團這種形式仍然有著不可取代的前景和優勢，只是在時機，或者是內部治理結構上尚未建立決策機制、操作機制，運作模式也沒有成型。因此，財團要走出困境必須在管理體制上與國際接軌。

2.家族企業代際傳承問題

家族企業是我國改革開放后逐步興盛起來的企業模式，而目前大部分家族企業仍由第一代家族企業家（即創業者）所經營。進入21世紀之后，許多成功的民企創業者們由于其自身的生命發展規律、時代的局限性及政治問題導致的普遍文化素質水平不高等原因，家族企業漸漸步入轉型期，權力的交接、領導人的換代等使代際傳承問題提上日程。因此，權力順利交接，并在此基礎上能否進行制度創新，則影響到中國民營經濟的走向。

在溫州的家族企業中下一代領導人的接班也開始走向幕前。余阿壽1991年創辦了中法合資吉爾達鞋業公司，1993年就決定把這副重擔交給29歲的兒子余進華；挺宇集團的潘佩聰出場更早，18歲“主動”接班，而父親則“退居”二線；康奈集團董事長鄭秀康也把孩子安排在自己的企業里，女兒1997年從天津財經大學畢業后進入家族企業，兒子從英國學成歸國也進入了企業。像鄭秀康這樣考慮的企業家在溫州很多，因為他們知道溫州家族企業轉型的一天遲早要到來。在溫州目前家族企業最為穩定的接班方式就是“子承父業”，比如人民電器集團董事長鄭元豹兩年前，對外經濟貿易大學工商企業管理專業畢業的兒子鄭緯宇接收企業進行了部署。雖然兒子最希望從事的行業是酒店業，為此他和父親爭辯了多次，最后還是服從家族的安排，進入自己最熟悉的人民集團。首先是基層車間的半年鍛煉。此后是集團下面一家公司的總經理助理。2007年鄭緯宇向董事會提出申請，希望能夠嘗試獨立管理一家專業公司，哪怕公司的規模并不大，于是他成了人民電器集團儀器儀表公司董事長。對于主業是低壓電器的人民集團而言，儀器儀表產品的影響力相對較小。生于1982年的鄭緯宇除了抓質量、提高產品科技含量之外，他做了一個父輩們都不會考慮的舉動——改變傳統儀器儀表的外形，使之成為“人民”的特色。2008年，鄭緯宇用實際5000萬元產值的業績證明了自己的能力。曾經的酒店經營夢也放到了一邊，與父親交流得失、四處考察市場了解客戶，越來越融入到溫州的傳統產業中去。

目前中國正處在市場經濟體制的轉型期，幾乎所有家族企業從第一代向第二代權杖交接時，如果選擇職業經理人作為經營權委托的對象，在代理成本上存在著過高的風險。首先，社會道德約束較為寬松，血緣關系以外的人與人之間信任度低下（福山，2001），在家族企業產權保護不夠完全的情況下，作為代理人的經理和所有者之間存在目標、利益上的不一致，信息上的不對稱，以及對經理人約束手段的匱乏，必然導致代理成本的攀升，意味著在當今的中國委托代理制失去了現實的實施依據。其次，盡管Berle和Means（1932）曾經預言，大公司所有權和控制權的分離是不可避免的，但是到目前為止，在英美以外的其他國家和地區里，家族仍然控制著大部分大公司的所有權和控制權。甘德安（2005）指出亞洲是全球家族控制股最嚴重的地區，歐洲家族壟斷的情況跟亞洲同樣嚴重，除愛爾蘭和英國外歐洲各國大部分上市公司由家族控股。 所以，在世界范圍內，與其說大公司所有權和控制權的分離是一種定律，還不如說是一種發展趨勢或者特例而已。

而選擇“子承父業”卻能夠明顯地降低委托代理成本。這是因為，首先，企業兩權分離是產生代理成本的根源，而家族企業中所有權和經營權重合，擁有企業所有權的決策型代理人由于人的利己性，可以確保企業資源高效率配置，促使代理成本最小化。其次，家族成員之間具有相對充分的私人信任（血緣）關系，這種以私人信任為根基的關系契約更具有顯著的自我履行特點，使家族企業的交易在很大程度上由參與者自行協調完成，不需要制度，仲裁者第三方的干預，一種極端的情況是，如果企業完全由單一所有者經營，那么就不存在代理成本。再次，通過“子承父業”模式的選擇短期內可以彌補目前中國家族企業普遍存在內部治理機制不完善，降低委托人對代理人監督成本，提高企業生產效率。

但是，余向前2007年針對溫州地區企業家子女的調查表明 ，愿意將來成為家族企業新一代領導人的比例分別為3.2%、3.2%、9.7%，很難說41.9%，不愿意的比例分為是14.5%、1.6%、25.8%。整合它們的比例，不愿意接班（41.9%）的子女是愿意接班（16.1%）一倍，說明家族企業家子女普遍接班意欲低，而且超過2/5的子女（41.9%）一直到大學在讀期間都沒有最終決定是否接班。如果除去明確要接班的比例，剩下83.9%的子女目前沒有清晰的接班意向。就理由而言調查發現主要集中在家族企業規模小做傳統行業，產品知識含量低，生活模式單調，而子女方則大多接受過系統的高等教育，所學的專業固然有與經營有關的管理、會計以及法律等，還有不少是學習理工科的，甚至還有學美術、音樂的。他們大都生活條件優越，并沒有經歷過多少風雨的磨礪，向往充滿文化氣息的工作氛圍，工作之余應該是一種高格調的生活方式，而不是每天拼命地忙碌甚至沒有休息的時間。針對這個問題企業家、學者紛紛提出對策，其中具有代表性的想法是經營權與股權分離的南純輝說法：股東們出資，成立一個由專業人士運作的創業基金，所得用于養那些沒有能力或者不愿接班的第二代，這個設想中的基金被諸多媒體冠以“敗家子基金”知名。而那些能力出眾的第二代，當他們在外面證實了自己的能力，則以類似獵頭的方式去聘請。而這時候，親情就能對公司的發展起積極的作用了。

三、結論與啟示

日本企業經營的秘訣在于，把企業變成一個家族；而溫州企業經營的秘訣則是，將家族變成企業。在溫州不僅個人業主制企業完全屬于家族企業，連所謂有限責任企業和企業集團公司也大多保留著濃厚的家族色彩。

分析溫州民營企業至今尚未徹底走出家族企業這種組織形式，真正過渡到所有權與經營權分離的現代公司制企業治理結構，簡要分析如下：

1.創業者本身難以適應變化

中國幾乎所有成功的民營企業的基本特點就是對優秀企業家個人素質和創業能力的強烈依賴，而不是依靠某種體制結構所特有的優越性。企業家才能的不可替代性是企業換代之后能否繼續成長的關鍵因素（戴志強，2005）。 然而進入21世紀之后，許多成功的家族企業創業者由于其自身的生命發展規律、時代的局限性以及知識結構的老化等因素導致創業者難以適應企業向現代公司制轉變。

2.節省委托代理成本的需要

建立在血緣關系上低信任度的社會是難以造就非血緣的私營企業組織，加上家族企業又難以避免“一代創業，二代守業，三代衰亡”的“三代消亡定律”，并且在低信任度的社會中存在如：職業經理人職業道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、另立山頭、帶走原企業客戶和機密等現象。如此的“一陣陣劇痛”給家族制企業向現代企業過渡帶來了過高的代理成本（余向前，2002） 。這一分析也可以從一個側面解釋溫州企業選擇家族制組織形式的現實原因。由于血緣和親緣關系的特殊凝聚力以及家庭家族成員為家族事業的自我犧牲精神，企業能夠極大地降低內部監督成本，從組織形態上并不具現代化特征的中小企業卻具有頑強的生命力、企業凝聚力。

3.溫州民營企業的發展時間短

在溫州民營企業嘗試著消除家族制的消極影響時，單靠股權結構改變或聘用非家族成員的總經理問題也不能解決。事實上，即使聘用了非家族成員的總經理，企業實際經營決策權仍基本掌握在董事長手里，幾乎談不上兩權分離（余向前，2002）。再則，溫州民營企業家普遍年齡在40多歲前后，說明對于絕大多數溫州家族企業主來說，經過實踐的磨練、建立起的企業王國目前不可能輕易交權給職業經理人管理。

縱觀世界絕大多數企業是家族企業的形式存在的，在美國約有90%、在英國有70%的企業為家族企業，在大中華圈的中小企業幾乎都是家族企業。由此可見，只有當企業發展需要吸收更多股本以擴大規模和提高技術水平的時候，才會在所有權上要求家族以外的投資者入股，打破企業治理結構上家族壟斷，如2006年8月23日，華峰氨綸在深圳中小企業榜掛牌上市，總股本14200萬元，成為首家國內上市的溫州民企，瑞立集團的“SORL”股票一年兩次升級，從柜臺交易升級到美國納斯達克小資本市場，年底又升入納斯達克主板。因此是否選擇“走出家族制”只是少數大型民營企業出現的問題。

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