企業團隊的薪酬激勵機制研究

[摘 要] 本文分析現代人力資源的基本理論和薪酬管理的基本理論，探討企業團隊的薪酬制度的理論依據，以LG公司的實際情況為例，從LG公司的現狀出發以理論指導實踐，通過對企業現行工資制度的分析，找出團隊薪酬激勵機制存在不足的原因，提出尋找解決LG公司團隊效率低下的方法，建立能夠發揮團隊優勢的激勵制度，為國有企業工資制度改革的研究和實踐，起到一定的借鑒作用。

[關鍵詞] 團隊 激勵機制 薪酬激勵

團隊薪酬在我國得以實踐，目前還是方興未艾。盡管團隊己經不是什么新鮮事物，但是對企業團隊的薪酬激勵機制進行研究的并不多，本文研究的團隊主要來自LG公司，研究的對象是這些企業的團隊薪酬的實踐對團隊公民行為的影響，目標是通過實證研究發覺其中的內在關系，為我國企業運用團隊的薪酬激勵機制提高團隊的工作效率。

本文的研究框架是從了解國內外企業團隊的薪酬激勵機制研究現狀入手，了解國內外學者對企業團隊的薪酬激勵機制的研究成果，找出企業團隊的薪酬激勵機制存在的問題，深入研究薪酬激勵機制理論和企業團隊的薪酬激勵機制設計方法，對基于LG公司的企業團隊的薪酬激勵機制的應用情況進行分析，尋找目前LG公司薪酬激勵機制方面存在的問題。

一、薪酬的性質和功能

1.薪酬對于企業的功能。首先是激勵功能，即薪酬是對勞動者和經營者績效的一種評價，對員工的工作態度、工作行為和工作績效都有褒獎和貶罰作用。其次是配置功能，即薪酬的引導作用。再次是塑造和強化企業文化功能，既合理的和富有激勵性的薪酬制度有助于企業塑造良好的企業文化，或者能對企業文化起到積極的強化作用。

2.薪酬對于員工的功能。首先是保障功能，即勞動者通過付出勞動換取薪酬，以滿足個人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求以及員工在娛樂、教育、自我開發等方面的需求。其次是激勵功能，即激勵員工的工作熱情。再次是價值實現功能，即薪酬是員工工作業績的顯示器，能增強員工對組織的信任感和歸屬感。

3.團隊薪酬與傳統薪酬相比較，對團隊成員的激勵更顯著團隊薪酬理論主要涉及在團隊環境下重新審視團隊整體和團隊各個成員的薪酬設計、應用以及其有效性研究。與傳統薪酬相比，團隊薪酬對團隊成員的激勵更顯著。兩者的部分比較如表所示：

有效的薪酬管理可以長期的保持工資成本最小化；吸引和保留組織所需要的有能力、有經驗和有資歷的員工；激勵員工最大程度的提高組織績效；引導和激發員工的工作熱情和敬業精神，并鼓勵員工做出較大的貢獻；支持與促進組織的管理變革。

二、LG公司團隊薪酬激勵機制現狀

LG公司始建于1958年，是集冶金、建筑、療養、商貿等方面于一體的國家大型鋼鐵聯合企業。到2007年年底，有職工13000人，薪酬制度方面的改革經歷了三個階段：1998年以前的計劃體制薪酬模式；1998年～2002年的人事、勞動用工和分配三項制度改革；2002年至今的技術專家、技師帶頭人、“一專多能、操檢合一”等激勵政策，對評上技術專家、學科帶頭人、技師的每月每人發放500元～6000元不等的特殊津貼，調動了擔任團隊負責人的科技人員創新的積極性。

1.LG公司目前實施的薪酬制度的特點。

(1)崗位工資制按照各工作崗位的技術難易、勞動繁簡和責任大小等因素來確定工資標準，每個崗位都規定有明確的職責范圍，技術業務要求和操作規程等，職工只有達到要求時，才能上崗工作。上崗位工作后，按照崗位工資制規定的具體辦法領取工資，同崗同薪。

(2)實行崗位工資制的職工的增資辦法與等級制職工不同，職工的工資隨工作崗位的變動而變動。

(3)崗位工資有效地發揮工資調節勞動力合理流動的作用，有利于改善企業內部管理。崗位工資制能使職工在最佳年齡，貢獻最大的時期通過崗位競爭獲得較多的勞動報酬，有利于貫徹按勞分配原則。但是，崗位工資只能反映不同工作崗位的勞動差別，卻無法反映不同素質的勞動者在同一崗位上的勞動差別，因此，采用崗位工資制也要注意如何更好地反映各崗位內部職工技術、業務水平，特別是實際勞動貢獻的差別。

2.目前LG公司團隊薪酬制度存在的問題。

(1)目前企業的薪酬激勵機制不利于建立高效率的團隊。

①對團隊成員沒有按照個人業績或個人技能給予薪酬。在工資、獎金方面未能充分體現能者多勞，多勞多得，干好干差一個樣，未能充分調動職工的積極性。

②由于成本指標沒有與團隊薪酬直接掛鉤，造成團隊成員在追求高績效的同時，缺乏成本控制意識，造成企業成本偏高。

③薪酬機制對技術攻關的項目團隊傾斜不足，影響技術攻關力度，技術攻關項目的團隊力量不足，引起企業的經濟效益下滑。

(2)缺乏對團隊的業績考核標準。由于團隊的業績考核標準難以制訂，薪酬激勵存在許多不足之處，使團隊薪酬激勵機制難以正常發揮作用。

三、LG公司團隊薪酬激勵機制改進策略

1.建立高效的多種企業團隊，利用薪酬激勵機制，提高團隊成員的工作效率。由于高效的企業團隊具有明確的目標與共同的價值觀、清晰的分工與精誠的協作、融洽的關系及通暢的溝通、高昂的士氣與高效的生產力等特點，建立企業項目團隊時，應該考慮成員構成，組建高效的企業團隊。團隊領導要為個人和團隊設定明確而有感召力的目標，闡明實現團隊目標的衡量標準，讓每個成員明確理解他的工作職責、角色、應完成的工作及其質量標準。團隊領導要考慮提高團隊成員的工作效率，采取有效措施激發成員的工作熱情與進一步發展的愿望，讓團隊在信任、和諧而健康的環境中工作。在進行團隊的薪酬激勵機制設計時，要體現激勵性原則。技術專家、技師帶頭人和團隊成員的薪酬需要適當平衡，雖然技術專家、技師帶頭人為企業技術創新和保持可持續發展起到了很大的作用，需要調動他們的積極性、創造性，促進科學技術加快轉化為生產力，但是，在技術攻關的項目團隊里面，技術專家、技師帶頭人畢竟是少數，對科技攻關尤其是一些基礎實驗研究，他們的影響有限，需要項目團隊成員精誠合作，才能夠取得項目的成功，因此，需要根據不同的項目團隊中，團隊成員的貢獻，對當前技術專家、技師帶頭人和項目團隊成員的薪酬進行適當平衡，提高一般團隊成員的薪酬水平，以縮小其中的差距。

2.加大對技術攻關團隊的薪酬激勵，增強企業技術攻關力度，建立以團隊為對象的獎勵計劃通過采用增加團隊獎勵資金的辦法，使團隊成員的獎勵資金占總項目投資的千分之一點五左右上升為千分之五左右；或者通過在項目完成以后，從該項目所取得的效益中提成，用于對團隊成員的貢獻進行獎勵等。

為了促使團隊成員之間相互合作，防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，有必要建立團隊獎勵計劃。企業進行團隊獎勵的原因，在于越來越多的復雜工作需要依靠員工的相互協作。而在講求合作住的企業中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協作，自己也才能獲益。

3.將成本控制與團隊的薪酬掛勾。對于LG公司的薪酬設計而言，由于長期的成本控制與薪酬脫節，導致的結果是不少項目團隊活動的開展建立在企業成本支出過高的基礎上，因此，需要將成本控制與項目團隊的薪酬掛勾，最終反映到成員的薪酬上面，使團隊成員在開展工作時，能夠兼顧到成本控制，達到企業經濟管理的目標。

4.根據生產一線團隊活動的特點，提高薪酬的激勵效果。由于生產一線的團隊的激勵與技術攻關的團隊的激勵不完全一樣，技術攻關的團隊所開展的活動絕大部分是復雜和創新性的勞動，它需要長期的投入，其勞動方式靈活多樣，自主性強，并且不易監督和計量，同時，科技勞動者本人自尊心較強，需求層次高，其勞動成果對企業生存發展的貢獻程度大，激勵的方式要具有靈活性，生產一線的團隊的活動對企業的貢獻比較直觀，績效明顯，使用薪酬激勵的效果也十分明顯，例如，可以通過進行開展勞動競賽，進一步拉開薪酬差距，充分體現能者多勞，多勞多得。

5.大力推行團隊培訓，建立技能鑒定與薪酬激勵相關制度，能者多酬。項目團隊的工作效率依賴于成員的專業知識和掌握的技術，因此，支持隊員學習專業知識與技術，是十分有必要的。 企業應該拿出一定培訓費用，資助員工學習培訓，提高員工整體素質。為了鼓勵團隊成員參加職業技能的學習，需要定期考核員工技能，對通過技能考核的員工，給予一定的薪酬獎勵；對不能通過技能考核的員工，可以通過培訓使其提高相應技能，對經過培訓，仍然達不到項目團隊工作要求的，可以使其改換工作

6.提供具有公平性和競爭力的薪酬，注意與員工溝通薪酬。公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。具有有競爭力的薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據企業的經營狀況而定，還要考慮成本的問題。溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。做好溝通必須注意以下三點：第一、是與員工溝通公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對于高階領導特別重要；第二、將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標；第三、通過業績考核與資質評估為員工提供業績結果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。

四、結論

本文通過對企業團隊的薪酬激勵機制研究意義和國內外企業團隊的薪酬激勵機制研究的現狀的介紹，探討企業團隊的薪酬制度的理論依據，在此基礎上，結合團隊理論研究的成果和團隊運作條件下人力資源管理特征，對企業團隊的薪酬激勵機制設計進行了探討，并以LG公司的企業團隊的薪酬激勵機制研究為背景，分析目前LG公司團隊薪酬激勵機制方面存在的問題，提出完善LG公司團隊薪酬激勵機制設計的一些方法，為LG公司類似的企業建立和完善團隊薪酬激勵機制，提供了借鑒意義。

參考文獻:

[1]陳清泰 吳敬璉:可變薪酬體系原理及其應用.北京:華文出版社，2003

[2]胡振華:對知識員工的薪酬管理體系研究.企業技術開發，2004年第10期(36～37）

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